兩步搞定任職資格標準設計難題

趙國旺

任職標準為何總“跑偏”

某企業招聘一名秘書，老總向人力資源部長要求：女，相貌端正，頭腦靈活，大學本科，有寫作能力，并有一定的公關能力，會喝酒、會外語。人力資源部長于是直奔大學校園和各大人才市場，費了好大精力才招聘到一人，但沒到兩個月，這個人便提出辭職。理由是忍受不了老總長時間的開會。直到現在，此崗位仍然空缺，人力資源部長苦惱不己。

在實際工作中，類似的煩惱時常困擾著人力資源部。讓很多企業人力資源負責人頭疼的，不僅是招不到稱心如意的高績效員工，而且由于招聘效果不佳而帶來的組織低效率運行和二次招聘帶來的損失更是無可估量。仔細分析其中原因，主要在于企業沒有一套成熟的高績效員工任職資格標準，招聘時無的放矢，基礎工作沒有做好，后面麻煩自然會找上門來。

很多企業的崗位任職標準都模糊不清。這些標準要么是上級憑感覺硬性規定，要么是人力資源部長根據經驗閉門造車，要么就是照抄現成的管理工具書，如使用這些標準去招聘，符合條件者必然是少之又少了。

那么，有沒有一套辦法既能科學制定崗位任職資格標準，又便于企業的實際操作呢？這里介紹一種方法，只需兩步即可輕松搞定任職資格標準設計難題。

總結高績效員工特征

所有成功人士身上總是具有一些相同的特征，當然，所有失敗者身上也總有相同之處，我們可以通過這一原理來設計任職資格標準。一般而言，任職資格通常包含：年齡、性別、學歷、工作經驗、婚姻狀況、職業資格（如外語等級或其他專業資質）、專業能力、內在素質要求（如學習力、自覺性）等。找出高績效員工的特征并分析歸納，從而確定該崗位的任

職資格標準，然后再進行招聘。這里需要說明的是，高績效員工特征是指此人在這個崗位上業績處于巔峰時期的特征，而不是現在具有的特征，也不是剛入職時的特征。

例如，某企業在制定業務員任職資格標準時，通過調查，發現甲、乙、丙、丁四個人的績效最高，歸納結果見表1。

從表1可知，公司需要的業務員的標準是：男女均可，28-35歲，學歷中專，本地戶口，無行業經驗，已婚，無工作經歷。假如再調查其他因素，如身體狀況、性格特征、執業資格證書等因素，也可一并寫出，從而得出一套新的任職標準。

有時企業內此崗位只有一人在崗，無法得出科學的任職資格標準，這時可以回憶他在水平發揮最佳時期的特征，但最好的方法是在同行業中尋找相同的崗位，然后依上述方法得出標準。

量化各任職資格標準

所謂量化，就是設定不同的分值，然后根據分值的大小來決定一個應聘者是否進入下一輪的面試或直接入選。

量化的原理就兩個字——匹配，匹配不是指條件越高越好，而是指與崗位要求的標準吻合程度越高越好。依上述業務員例子，可以量化出業務員的任職標準各分值（見表2）。

這里的分值企業可自主設定，原則必須是符合特征的分值最高，每低于或高于標準特征，分值就要相應降低。當拿到很多簡歷時，就可依此標準對每個簡歷進行打分，從而依分數篩選出符合崗位標準的員工。

一般來講，大多數普通崗位的任職資格標準依上述方法制定出來后，基本可以解決任職資格標準的科學性問題。但是，仍有個別崗位還必須要求其具備一定的內在業務素質，比如：財務崗位就必須要求其保守財務秘密；客服崗位要求其必須以客戶為中心等。但無論什么崗位，其任職資格標準必須依企業文化和該崗位的特殊性做出硬性規定。

比如，企業提倡學習，該崗位又要求任職者具備一定的學習力，那么就可以在任職資格中設定一項學習力標準；又比如該崗位需要具備人際關系協調能力，那么就可以將人際關系作為一項標準。這種資格規定是靈活的，不必照抄現在的管理書籍生搬硬套。之后再通過設定不同的行為分值，在面試時根據面試者的回答情境打分即可。例如：以客戶為中心——有問必答，不裝聾作啞（1分）；迅速解決客戶問題，使客戶滿意（2分）；了解客戶的內心需求，并提供服務或產品（3分）；客戶只信賴他（4分）；因自身形象感染了客戶和同事，成為學習的對象（5分）。再逐項統計得分，就可得出每人的評價結果。

當然，企業還可以將上述任職資格標準分為軟條件、硬條件兩部分，并設定不同的權重，當該崗位重視軟條件時可以將內在素質一項提高權重，反之將硬條件部分提高權重，最后“硬條件得分×權重+軟條件得分×權重=綜合得分”，從而篩選出最適合企業的人才。