授權:放好風箏牽好線

王林

權力就像握在手中的沙子，如果管理者緊抓不放，它必定會從你的指縫中流失，造成企業內部的權力下滑；但如果完全放縱它，它就會被風吹走，企業也將陷入一片混亂。

國際戰略管理顧問林正大說，“授權就像放風箏，部屬能力弱了就要收一收，部屬能力強了就要放一放”。正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效的監督控制之下的授權。沒有控制的授權不是真正的授權，而是“放權”；但是如果控制得太多太嚴格，也不是真正意義上的授權，而是“分配任務”。因此，管理者既要下放一定的權力給授權對象，讓其在職責范圍內享有完全的決策自由，又要對授權工作進行必要的監督和控制，檢查督促他們的工作，對被授權者在工作過程中出現的偏差和失誤進行適時的糾正。

A企業目前擁有員工120多名。隨著規模的不斷擴大，創始人兼CEO王先生感覺自己的壓力與日俱增，于是聘請了兩位副總。

在權力分配上，王先生首先對本企業的生存需求特點進行了分析，作為代工企業的核心資源之一是“客戶關系”，這是目前企業生存的關鍵。因此，他把生產、行政兩大次要資源部門分劃給了兩位副總，而自己緊抓銷售和財務。

在授權的同時，王先生還制定了一系列制度，加強對事務的控制力。例如，制定匯報制度，規定哪些事情兩位副總必須要直接匯報。同時，對于具體項目的運作，王先生還會把自己期望的目標明確地告訴相關責任副總，并劃定關鍵點。同時還設置了預警機制，規定一旦出現庫存較高或者人均效率降低等情況，副總必須及時上報。

雖然不直接過問副總的工作，但王先生卻會時常下到一線，與中層管理干部及普通員工交流，了解真實的企業運行狀態，對于員工反映的一些事情還會調查研究，以此強化自己對公司的掌控能力。經過一段時間的平穩過渡，王先生的日常事務工作大為減少，

騰出更多精力放到企業長遠發展及人員選拔這些更應該由總經理做的事情上來。

從上面這個案例中可以看出，王先生能夠及時進行正確的授權，并對授權這一過程進行了有效的監控，使授權工作取得了成功。既讓自己擺脫了對日常繁瑣事務的管理，又實現了對授權的有效控制。那么，管理者在進行授權時該如何進行有效的控制，以確保授權工作正常進行并取得成功呢？

建立授權監控機制

授權不等于放權，授權以后管理者雖然擺脫了具體的繁瑣事務，可以騰出時間與精力來考慮更多的發展大計，但是另一方面，還必須十分注意被授權者的行動方向，增加監督環節，加強監督管理。企業可以通過建立授權監控機制來實現對授權過程的掌控。有效的授權監控機制可以起到以下作用：

1.明確授權者的監控手段；

2.規范被授權者的行為；

3.有效防范授權風險；

4.確保授權目標的實現。

結合這個案例，我們可以看一下企業應該如何建立有效的授權監控機制。

●約定監控方法

授權之初就約定監控的辦法。授權伊始，下屬一般都能理解授權者的監控措施，但工作起來之后，員工就容易覺得監控是一種不信任的干涉行為。所以，事先約定比臨時通知要規范得多。一般來講，授權可以通過以下兩種方法進行監控：

1.制度監控，是指在授權之初建立授權的管理制度、匯報制度，通過制度，明確被授權者哪些事情可以做、如何做，起到規范被授權者行為的作用；

2.流程監控，是指明確授權管理的流程，通過設置流程控制節點及流程預警機制來保證授權過程始終處于可控范圍之內。

在上面的案例中，王先生就是采用了制度監控的方式，通過定期匯報制度明確授權目標，明確在關鍵點時必須進行匯報，從而保證了授權的有效實施。

●掌控監控次數

如果管理者大量授權，為了通盤考慮，可以減少每個任務的監控次數，并且放棄對細節的控制，把控制的重點放到目標和重要的預警信號上。授權的范圍越大、期限越長，檢查的頻率就越低。比如福特汽車前總裁艾科卡對其直屬副手的檢查，時間單位是季度。在上面的案例中，王先生設置的監控次數就比較少，只是在關鍵節點進行監控。授權的監控次數與幾個主要影響因素的關系如表1：

●設置預警信號

根據具體工作的情況，設置有全局意義的、有警示作用的關鍵指標。通常的關鍵指標有如下幾種：

1.資產負債情況；

2.最高成本線；

3.銷售完成情況；

4.庫存情況；

5.人均生產效率。

一旦上述情況出現異常，它們會提前亮起紅燈，提醒授權者立即采取措施。案例中，A企業雖然對生產和行政完全授權，但也同時設置了預警機制，一旦出現庫存較高或者人均效率降低等情況，兩位副總就必須及時匯報。

●多方面掌控授權情況

既使授權后建立了有效的監控機制，但由于只是關鍵點的監控，難以使管理者對授權實施情況有全面的了解。這就要求管理者在授權后還要通過一些方法來了解授權的實施情況，獲取多方面的信息，以對授權的有效性進行綜合評估和判斷。

為了確保工作的正常推進，而且一旦出現偏差能得到及時的糾正，在掌握工作的進度方面要注意以下兩方面：

1.可以使用以下方式掌握工作的進度和情況：開會、讓員工提交報告、查看工作進度報表、與員工保持溝通等；

2.應該避免以下的做法：偷偷巡視、不停地開會

了解進度、見面就問。這些做法會讓下屬覺得管理者不信任他們，干擾他們的工作。

在以上案例中，王先生采用了與基層管理干部溝通交流、建立個人電子信箱等方式，通過這些方法使他能夠了解到員工對管理工作的真實想法，也能夠有效地實現對授權的管理。

控制目標，遵循SMART原則

亞里士多德說：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮斗的目標”。當一個人不知道他駛向哪個港口時，所有的風向都是錯誤的。如果授權目標不明確，不但起不到激勵的作用，還會使被授權人感到茫然和無所適從。成功的授權，應該能使員工看到遠處的最終目標，具有清晰的目標導向，能把成功的欲望深深植于員工的意識中，使員工更快、更好、更有動力地完成工作，幫助企業取得巔峰業績。

如果管理者連細節都要問下屬，評價他做得對不對，甚至替他決定怎么做，那還不如把權力收回。管理者真正控制的應該是目標，包括最終目標、階段性目標、關鍵指標等。管理者非但不應該主動過問細節，而且對那些喜歡大事小事都請示匯報的下屬也不應鼓勵，還要告訴他“這是被授權者的職權，授權者只管理正常流程的‘例外”。

我們可以通過以下兩種方式看到，授權目標的明確性對于授權能否成功是至關重要的。

第一種：“小張，你負責本年度A產品的推銷工作，加油干吧，公司將給你豐厚的獎勵。”

第二種：“小李，你負責本年度A產品在C地區的推廣，公司希望達到40%的市場占有率。如果如期實現目標，公司將給你5萬元的獎勵。”

結果如何？小張被授權后，四顧茫然，不知道自己的努力方向。小李呢？他接受的是明確的、富有挑戰性的目標，此項任務立即引起了他的興趣，小李主動調動自己的潛在能力，積極向目標奮進，授權的成效也浮出水面，業績提升。

由此可見，成功授權的目標確定要遵循SMART原則：

●明確性（Specific）

所謂明確性，就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準，很多授權失敗的重要原因之一，就是因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效地傳達給被授權者。對小張授權的目標就是不明確的，只是說“加油干吧，有獎勵”，但到底完成到什么程度才有獎勵是不清楚的。

●衡量性（Measurable）

衡量性就是授權目標應該是可衡量的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現。對小李的授權在這方面就做得比較成功，不僅提出了清晰的市場占有率目標，而且是可以衡量的，這樣的目標才是有意義的。

●可接受性（Agreed）

要確保授權的目標是可接受的，須確保對方理解到的意思與授權者想表達的意思完全一致，最常見的檢查方法是讓對方重復一遍，看是否一致。一般來講，目標的明確性與可衡量性越強，雙方的理解程度會越高，可接受性就會越強，反之則會越低。

●實際性（Relevant）

目標的實際性是指在現實條件下是否可行、可操作，如果授權的目標管理與實際情況差異太大，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大實際意義。如果把小李的工作目標改為完成市場占有率90%，顯然是一個不現實的目標，小李再如何努力也無法實現，那么這個目標就是不現實的，管理者給多大的授權也是沒有意義的。

●時限性（Time-based）

授權不是永久的，要具有一定的時間限制。對小張和小李的授權都提到了要在“本年度”完成目標，這就是一個時間的限制，在這一時間內授權才是有效的。

授權評估與糾正編差

由于受到企業環境、授權者心態、被授權者能力等多方面因素的影響，大多數企業在授權之初都難以實現預期效果，還需要一段時間的磨合。這就需要定期檢討授權是否已達成了階段性目標。如果是，則應當予以肯定和推廣；如果沒能達到，就應該進行檢討評估，查找授權中的不足，對授權中出現的偏差進行糾正。常用的評估手段有以下幾種：

1.被授權人的狀態評估：如果在授權結束后，被授權人干勁倍增，精神飽滿，毫無疑問，授權是成功的；如果被授權人愁眉不展，滿懷懊惱時，授權就有可能是不成功的；

2.授權的結果評估：主要體現在兩個方面，效率和業績。二者都上升時，授權是富有成效的，二者都沒有明顯改觀，甚至下降時，說明授權本身出了問題；

3.授權者的自我評估：當授權者從繁雜的事務中脫離出來，開始考慮公司長遠發展問題時，授權就有非凡的意義；如果授權者因此變得更加忙碌，部屬的請示更多，處處需要“滅火”時，可以肯定地說，這樣授權是失敗的。

如果通過上述評估，發現授權并沒有達到預期的效果和目的，一般來講，可能會有以下幾方面原因：

1.被授權人成了被鞭打的快牛，因為能力出色被授以重任而不堪負重；

2.被授權人能力不足，或對授權任務根本無意愿；

3.授權沒能與績效、獎懲、晉升等制度有效結合，使被授權者心懷不滿。

針對上述三個方面的原因，可以通過以下方法來進行糾正：

●調整指令

有時下屬無法完成標準，是因為授權者規定的目標或標準不合適，這時就要及時調整指令，而不是將錯就錯。

●多輔導

如果下屬能力不足，授權者需要多加輔導。這也有助于及時糾偏。但是要掌握分寸，應該多提建議而不是頻頻發布指令。

●批評或處罰

如果是由于下屬個人的不良表現導致偏差產生，就應該提出批評，嚴重的甚至給予處罰。

管理者真正做到了區分放權和控制放權，才能做到授權而不失控，才能真正做到領導有度。在《這是你的船》一書中，阿伯拉肖夫將安全授權解釋得淋漓盡致：“當一項決策可能會傷害甚至殺害一個人、浪費納稅人的錢或是對軍艦造成損害的時候，領導者就必須親自過問。除此之外，在自己的工作領域內，水兵可以根據情況自己做出決策。”

若將授權歸納為一句話就是：下屬工作自動化，領導工作人工化。簡單地說，就是能夠按常規推理做決策的，放權給下屬去做決策。有規則可循的讓給部下做；無章可循的需要人工化操作的，在關鍵時刻，領導者就要自己控制。只有這樣，才能實現有效的授權，真正實現授權的初衷和目的。