資源配置如何成為“活水之源”

韓驍毅

戰略實現離不開資源的合理配置

人力資源管理將企業戰略意圖與主題真正落實到自身日常工作中，是取得成果的關鍵。沒有這個前提，人力資源管理工作“效率”再高，也都是無效勞動，不僅不能取得任何有效成果，更談不上進行戰略性人力資源管理。那么，在人力資源管理體系設計中，如何將戰略與人力資源管理順利對接，使人力資源管理工作卓有成效呢？

戰略實現過程是企業根據戰略重點對企業的人、財、物，以及過程投入等有形或無形資源進行合理配置的過程。資源配置活動可以看作是企業戰略落地的實質化行為，人力資源管理無疑是要為之保駕護航，使得這些活動富有活力并極具成效。按照這種思路，在戰略實現的過程中，卓有成效的人力資源管理應該做到以下四點：

（1）找到并明確這些資源配置活動；

（2）界定并提供合格的活動主體；

（3）分配參與者的權責；

（4）對這些活動的效率做出評價并進行相應的獎懲。

也就是說，先進行資源配置分析，找到資源配置活動，然后根據這些資源配置活動的特點和要求進行人力資源管理設計。

怎樣進行資源配置活動分析

資源配置分析就是對“企業根據戰略重點配置哪些資源，以及如何配置”這個問題做出回答。這里，將企業的資源分為人（組織與人員）、財（資金支持）、物（硬件與技術）和過程投入（工作重點與方式）四類。“人、財、物”可以看作是有形和靜態的資源；“過程投入”是無形和動態的，它將靜態的資源和企業力量整合起來，最后產生資源配置的結果。

資源配置分析的目的是要得到每個戰略重點的資源配置改進活動，這就要求對“四大資源”的配置現狀、配置要求進行對比，從而得到每項資源配置的改

進與調整方案。如表1為資源配置分析示意，其中：

——工作重點與方式：可以看作是過程投入，主要分為工作重點、工作方式和權限三個方面，基本涵蓋了過程管理中的主要問題；

——組織與人員：“人、財、物”中的“人”，是企業組織與人員方面的資源，主要從組織設置、人員、激勵等方面進行分析；

——硬件與技術：主要是生產資料或技術資源，可以理解為“人、財、物”中的“物”。從必備硬件、辦公設施、技術等三個維度去進行思考；

——資金支持，就是常說的“人、財、物”的“財”。這里將“財務核算”單獨列出，因為傳統的財務核算正在成為制約企業管理的一個短板，已經越來越不適應現代企業的管理要求，需要高度關注。

資源配置如何落實于人力資源管理中

將資源配置分析的結果應用于人力資源管理體系的設計，無非是要將資源配置改進方案落實到人力資源管理的各個模塊中，下面看D公司的資源配置分析是如何具體應用的。

D公司是一家以齒輪鍛造為主的生產制造型集團企業，其業務上游是鋼鐵制造，下游是汽車組裝。公司對所需鋼材的議價能力較低，汽車價格的不斷下降也形成成本壓力，兩者對其形成價格夾擊。如何在這樣的夾縫中生存發展，是其管理層當前面臨的主要挑戰之一。

而在此形勢下，只有加強管理，提高生產效率，公司才能生存下去。經過分析，目前該公司技術力量薄弱，工藝改進水平低。“工藝改進”是從整體上提升生產效率的最大機會，提升工藝改進水平成為D公司當前的戰略重點之一。D公司負責人的第一反應是通過加強對技術員工的薪酬激勵來提升工藝改進水平。但這樣真能實現“工藝改進”提升的目的嗎？接下來，我們對這個戰略重點進行資源配置分析，看結果如何？表2是“工

藝改進”的資源配置分析情況。

通過表2會發現：按照該公司負責人提出的解決思路（對于這個問題的一般反應）——完善技術人員專業發展通道并提高工資水平，根本無法實現“工藝改進”目的！因為，從配置分析中看出，除了“激勵方式”之外，還有其他更為嚴重的制約因素。如：在“工作重點”方面，技術人員的工作重心是被動解決生產中的日常問題，沒有將精力集中到工藝改進上來；在“工作方式”上也是適應這種被動工作的模式，按照車間或工段進行分組運作；而“資金支持”則完全沒有規則，單靠個別領導推動；在“財務核算”這項上就是空白，公司原有的項目運作也沒有按照項目去進行成本效益核算；在“崗位設置”上，技術部門居然沒有專門的負責人！所以，如果相關資源配置活動不能改善，該公司將很難建立起可以將技術知識轉化為“工藝改進”的運作平臺。

那么，如何解決以上的難題呢？改進的方案或思路正如前面表2中的“改變”內容所示。通過表2可以看到，公司要在幾個大的方面進行調整，首先是要改變目前的工作重點與方式，從公司層面上建立項目運作的平臺，將技術員工的知識轉化為有效的工藝改進成果，然后在此基礎上，進行組織崗位、人員配置、激勵方式以及財務支持等方面的改進與調整。

當然，這些內容需要落實到人力資源各模塊的設計中，與資源配置改進活動相關的人力資源管理設計如表3。

在崗位梳理與調整方案中，設立技術部門的管理崗位，加強對技術員工的管理與引導；

在績效管理設計時，對財務部門及其相關崗位的考核要體現“項目核算”以及“工藝改進資金支持”等內容，對技術部門而言，績效考核一方面要有日常的考核內容，更重要的是考評技術人員在項目中的表現。

在整個公司層面上，首先，建立并完善《工藝改進項目管理辦法》，制定項目運作規則以及相關的激勵分配辦法；其次，為了建立技術員工專業發展通道，需要開發《專業技術人員任職資格標準》，并制定《專業技術人員任職資格管理與認證辦法》；最后，以上設計都要體現到薪酬分配上，因此，在《薪酬管理制度》中將技術員工的職能工資形式、項目獎金分配、績效工資發放等內容進行具體界定。

當然，這個案例只是描述了企業一個戰略重點的資源配置情況，在實際工作中，企業要面臨多個戰略重點的資源配置活動，其中的操作步驟與思路是一樣的，只不過，最后需要進行匯總歸結而已。

通過以上分析以及案例設計過程，可以看到通過資源配置分析，有助于更加清晰和系統地判斷影響戰略實現的各類因素以及主要問題。它強化了戰略和人力資源管理之間的接口，使得人力資源各模塊工作更具針對性。只要抓住“資源配置分析”這個“活水之源”，人力資源管理體系將會更具有戰略意義，真正擺脫“保健因素”的感覺，從而上升為戰略性人力資源管理。