考核結果與收入如何掛好鉤

趙菲

把控好利益分配的著力點，既是HR分內之責，也是HR實操之難。要做實“長激勵”，尤其要注重——

通常，績效考核結果可以運用到職位職級的升降、績效獎金發放的多寡，以及其他精神或物質的獎懲等方面。其中，把考核結果與收入進行掛鉤，應該是考核結果最常見、最普遍的應用方式。

人生最難分配的就是利益。如何設計考核結果與收入的掛鉤，或者說如何設計績效獎金，是人力資源從業者成功實施績效管理必須掌握的技能之一。

抓住績效獎金設計的主體及順序

從企業績效計劃分解與績效結果實現的流程圖來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負責人（或干部）績效計劃、干部績效計劃決定員工績效計劃；員工績效結果決定干部績效結果、干部績效結果決定部門績效結果、部門績效結果決定公司績效結果（如圖1）。

其中，員工績效結果對于整個組織的績效結果實現起著決定性作用。要保證員工的績效結果符合當初績效計劃的期望，就必須設計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設計考核結果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設計，然后才是部門負責人的績效獎金設計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，其績效獎金設計的優先性就越應該往前排。

例如，某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當然地認為對應的績效獎金設計也應該從上往下匹配地設計。結果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標目標，但對于分配給銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結果他們紛紛轉投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉瞬落空。

所以，在進行績效獎金設計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設計，越是重要緊急，因為他們是最直接執行公司各項政策為客戶創造價值的，決定了公司戰略的落地、政策與計劃的兌現。考核周期一般為月，甚至更短，經不起任何的拖延。

正確認識員工績效獎金設計的來源

一般來說，員工績效獎金設計根據其來源可分為三類：提成制、定額制和分解制。

提成制，又可進一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

利潤提成包括按實際利潤金額對應的提點和按實際利潤率對應的提點來提成。不管是哪一種，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應的提點或者實際利潤率與實際利潤額對應的提點來計算。

銷量提成是根據產品的銷量來提成，通常不同種類的單個產品對應的提成金額不同。一旦企業產品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應地化繁為簡，把實際銷售的各類產品數量折合成標準產品的數量，再根據單個標準產品數量的提成乘以折合后的標準產品數量來核算。

銷售額提成是根據產品的銷售金額來提成，在通常情況下，不同渠道、不同產品的銷售金額提成都不同。如經營快速消費品的企業，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同，因為不同產品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

定額制，指根據員工績效獎金占年薪的比例或者年底幾薪（月薪的倍數）來設計。如主管的績效獎金占年薪30%、經理的績效獎金占年薪50%；普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

分解制，指企業獎金總額直接根據利潤計提，是一種自上而下、事后對企業實際利潤進行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業實際經營利潤），所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設計。

而績效獎金設計的實際情況要比理論更復雜，通常企業的員工績效獎金類型涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設計，還有年度的績效獎金設計。所以，在每次進行績效獎金設計前，一定要先梳理好企業或者部門內部員工的績效獎金來源（建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進行收集、整理，如表1），然后再采取合適的方案進行嫁接、過渡。

深入理解提成制中獎金設計的來源

毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產品或者賣掉一個產品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大，在績效管理過程中也是最常見的績效獎金設計類型。鑒于此，人力資源從業者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質。

一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設計公式都可以轉化成被“考核者的實際利潤額×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”。

●利潤提成制

在采用利潤金額提成時，當被考核者實際利潤額超過保底利潤額時：獎金＝提點×被考核者實際利潤額，提點＝實際利潤額對應的獎金系數。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”。

在采用利潤率提成時，當被考核者實際利潤額超過保底利潤額，且實際利潤率超過保底利潤率時：獎金＝提點×被考核者實際利潤額，提點＝實際利潤率與實際利潤額對應的獎金系數（如表2）。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額在不同利潤率對應的提點（獎金系數）”。

●銷量提成制

當某產品的實際銷量超過保底銷量時：

績效獎金＝每個產品提成×實際總銷量

每個產品提成＝每個產品的利潤額×提點

提點＝每個產品的實際利潤額對應的獎金系數

所以，獎金＝每個產品的利潤額×每個產品實際利潤額對應的獎金系數×實際總銷量，也就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應的提點（獎金系數）”。

●銷售額提成制

當產品的實際銷售額超過保底銷售額時：

獎金＝實際銷售額×每元提成

每元提成＝每元的利潤額×提點

提點＝實際產品的利潤額對應的獎金系數

所以，獎金＝實際銷售額×每元的利潤額×實際產品的利潤額對應的獎金系數，即，獎金＝實際利潤額×實際產品的利潤額對應的獎金系數。

揭示提成制背后的本質，是為了告訴人力資源從業者，提成制中績效獎金設計的關鍵在于提點，在進行提點設計時，必須由企業財務部測算出單位產品銷售利潤金額或利潤率，根據單位產品利潤來定提點。如果財務部門不能基本把握產品的成本、銷售價格、分攤各類費用，那么提點設計可能會影響企業利潤指標的達成。

掌握考核結果轉化成獎金系數的技巧

考核結果與績效獎金掛鉤，主要是通過將考核結果轉化成獎金系數來實現的，當考核結果變成獎金系數后，在已知目標績效獎金（可通過績效獎金的來源進行測算）的情況下，實際獎金就等于獎金系數×目標績效獎金。將考核結果轉化為獎金系數有三種方式：

第一種是直接將考核得分劃分等級，并且對應獎金系數，運用這種方式時，在績效考核過程中，各個指標不用設置封頂的上限（如表3）。

第二種是直接將考核得分除以標準分，換算成獎金系數，指標必須封頂。如百分制：考核實際得分/100；十分制：考核實際得分/10。

第三種是直接將部門內所有考核得分放在一起進行強制的等級分布，變成獎金系數（如表4）。

了解分解制的績效獎金設計的步驟

分解制在日常的績效獎金設計中不常用，但在對一年的經營利潤分紅時，會經常用到，所以還是很有必要了解其績效獎金設計的邏輯及步驟的：

●了解分解制測算獎金的邏輯

通常來說，個人獎金＝企業獎金總額－其他部門獎金總額－部門內其他個人獎金，所以，分解制必須確定企業獎金總額、部門獎金總額。其中：企業獎金總額采用提成制，并且是按利潤額提成；各部門獎金總額為企業獎金總額－高管個人獎金；高管個人獎金可采用提成制、定額制。

●明確部門獎金總額與考核結果的關系

確定部門的價值系數。不同部門承擔的職責不一樣，其職責背后的價值也就不同。

首先，確定一級部門的價值系數；然后，確定各級部門價值系數設置的原則；最后將某一級部門再依次往下推，一直到最低層級部門為止。例如，一級部門價值系數為中等水平，每個二級部門價值系數在一級部門的價值系數上進行0.1的幅度加減，各部門之間的價值系數最多只能相差0.4。如人力資源部部門價值系數0.9，下設績效薪酬部、招聘配置部、培訓發展部，則三個部門的價值系數依次可定為：1.0、0.8、0.9。

將考核得分轉成績效系數。可以參照“考核結果轉化成獎金系數的技巧”中的三種方式進行績效系數的轉化。

將部門績效系數與價值系數轉成獎金系數。主要有兩種計算方式：一種是部門獎金系數＝績效系數×績效系數所占權重＋價值系數×價值系數所占權重；另一種是部門獎金系數=部門績效系數×部門價值系數。

依據部門員工工資總額與部門獎金系數測算部門獎金總額。因為，員工工資基本上就是用貨幣衡量員工的崗位價值，部門工資總額就是部門價值的貨幣衡量，所以，部門獎金總額＝部門獎金系數×（企業獎金總額－高管個人獎金）×（部門員工工資總額/∑部門獎金系數×部門員工工資總額）。

●確定個人獎金與考核結果的關系

首先，可以參照前文“考核結果轉化成獎金系數的技巧”中的三種方式，確定個人獎金系數；然后，依據員工個人工資與個人獎金系數測算員工個人獎金總額，即員工獎金總額＝個人獎金系數×部門獎金×（個人工資/∑個人獎金系數×個人工資）。