績效考核之殤

黃小龍

“績效”即成績和效益。“績”指工作業績，以數量為主；“效”指工作成效，以質量為主。沒有哪個企業不搞績效考核。績效不僅有高低之分，且有正負、顯隱之別。因此，考核手段尤為重要。

績效考核走了樣

T公司在2005年通過咨詢公司導入了績效考核體系，主體內容為：

（1）所有員工進行月度考核，并根據考核結果進行獎優罰劣；

（2）考核結果分5個等級（S、A、B、C、D），月基本工資的20%為獎懲基數，其中：B級以上者可獲得獎勵，獎金＝基數×（員工考核等級系數×部門考核等級系數－1）；C級以下者則處以罰款，罰款＝基數×（員工考核等級系數×部門考核等級系數－1）；

（3）依據“活力曲線”原理，對部門考核結果進行強制分布。

在考核實施初期，因有目標的指引和獎金的刺激，員工的工作積極性得到了極大的提高。最近兩年，因行業競爭加劇、原材料成本上漲等情況，公司的盈利能力有所下降，為開源節流，開始推行成本管理。而在進行人力成本分析時，公司高層們驚訝地發現，每月根據考核結果發放的獎金占月工資總額度的1/3。即使在公司主營業務收入下降的這兩年，員工的考核獎金都一直保持上升趨勢。

經過綜合調查分析發現，在績效考核中有兩方面問題比較嚴重：一是員工在考核上弄虛作假。如績效考核方案中規定，員工連續三個月考核結果為“A”，可以加薪一級，于是有些已經連續兩個月達到“A”的員工，在第三個月為了能夠拿到“A”，就私下花錢買其他員工的產量；有些基層主管為了讓自己的績效好看，制造假數據；還有當員工績效不好面臨罰款時，員工只要跟上司一說情，有些上司就會調整部門考核結果，讓員工免受處罰，或象征性地少罰一點。二是實際工作表現與考核結果的差異大。如有些部門實際工作表現并不好，但考核結果月月都在“A”以上。當訂單旺季時，部門的考核結果卻并不好；反之，當訂單淡季時，部門的考核結果卻很好。

都是罰款惹的禍

第一類問題引發的原因顯然是公司監管不善所致，但為什么這些問題發生時，管理層會視而不見或手下留情呢？第二類問題引發的原因是公司上下目標脫節。但為什么在考核體系推行之初能做到上下目標一致，到后來卻脫節了呢？經過深入地分析，答案終于浮出水面——主要是績效管理中的“罰款”惹的禍。

公司的考核結果是將員工基本工資的20%作為獎罰基數。如一個員工月基本工資是5000元，則考核獎罰基數就是1000元，當員工和所在部門考核等級都為“A”時（A級的等級系數為1.3），則該員工的月收入為5000+1000×（1.3×1.3－1）=5690元；當員工和所在部門考核等級都為“C”時（C級的等級系數為0.8），則該員工的月收入為5000+1000×(0.8×0.8－1)=4640元，也就是說，員工在正常出勤情況下應得的5000元工資被扣了360元。

在該公司薪酬待遇的市場競爭力并不強的情況下，這是所有員工不想看到也不愿意看到的。管理人

員如果把考核目標收緊，在公司薪酬體系缺乏市場競爭力的情況下，員工的工資一旦被扣，流失率就會增加，何況很多時候員工績效不好，也與設備、訂單數量、生產工藝等情況有關。而且，中、基層管理人員也希望自己能多拿點獎金，或者至少保證工資不被扣。于是，除不被考核的高層管理人員外，在其他員工績效考核體系運行中，逐漸把考核指標和目標朝有利于自己的方向設置，考核獎金成了員工的福利。而這些變化在公司盈利狀況好時也沒被察覺，直到效益下滑進行成本控制時才被發現。

怎樣才能入正軌

該怎么解決這個問題，讓績效考核回到正常軌道上來呢？問題的根源已經找到——主要是因“罰款”惹的禍。因為害怕罰款，所以員工在設置考核目標多少都會有點“私心”。然而，是不是只要把“罰款”取消就可以把問題解決呢？實際情形也不是這么簡單。要想有效解決這個問題，不僅需要分別站在公司和員工的角度衡量雙方權益，也需要完善績效管理體系和監管機制。

從公司角度來看，通過金錢來賞罰員工是激勵他們的最好辦法，員工干得好就獎，做不好就罰，這在管理上可能在一段時間內的效果可能會立竿見影，但時間長了，尤其是面對80、90后新生代員工，這個方式就顯得力不從心。從員工角度來看，自己只要被罰多了，就很容易表現出對公司的不滿，輕者可能離職，重者可能會傾訴于法律。所以，必須找出一個能讓公司均衡成本、又能激發員工工作積極性的對策。

第一，改變管理思路，把績效獎罰改成績效獎勵。基本工資是員工付出勞動后應得的部分，不應該因績效不好而被扣。績效獎勵是對在工作中取得優秀業績的員工的額外激勵，對達成和超出績效考核目標的員工給予金錢獎勵，對未完成考核目標的員工雖然不用金錢處罰，但考核結果可以與員工的年終獎、年終評優、調薪、晉升等掛鉤。在員工基本工資不變的基礎上，績效獎勵作為員工高績效結果的回報。這樣員工就不會擔心自己的基本工資會因績效不好被扣，如果想在保證基本工資的基礎上多賺點錢，就應該付出更多的努力，體現多勞多得、少勞少得的原則。

第二，在總工資成本不變的情況下，對薪資構成比例做些變動。因目前基本工資在市場上缺乏競爭力，所以有必要適當提高基本工資比例。在績效獎金比例上，可采用兩種方式，第一種方式是適當降低績效獎金基數，提高考核等級系數（如員工考核為“A”，獎金系數從1.3調到1.35）。這種方式的優點在于員工績效越好，獎金越高，更具激勵性。缺點在于只有績效良好的員工才能拿到較高的資金，績效較差的員工因拿到的獎金較少，會逐漸失去動力。第二種方式是保持績效獎金基數不變，降低考核等級系數。這種方式的優點在于能均衡績效良好以上員工的獎金，但激勵性比第一種方式要弱一些。

第三，把所有員工包括高管也納入績效考核體系中來，保持大家的利益和方向一致。而且從員工到基層、中高層管理者本來就應是一脈相承的，如果員工的績效不好，相關管理者理應承當連帶責任。考核周期可以依據職位層級、考核數據提取周期以及工作結果顯現時間來定。

第四，理順考核指標和目標，主要抓住五個關鍵環節來進行。

（1）根據公司發展戰略和目標，分解確定公司的年度經營計劃。

（2）利用“價值樹”或“魚骨圖”對年度經營計劃進行層層分解，依據各部門職責確定部門應承擔責任及經營目標。

（3）找出各部門實現經營目標的關鍵考核指標（KPI），KPI的思考維度可采用平衡計分卡（BSC）的思路，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面著手。

（4）依據各部經營目標設定KPI的目標值。目標值的設置可按以下原則設置：一是可參考過去相類似指標在相同市場環境下完成的平均水平，并根據情況的變化予以調整；二是可參照一些行業指標、技術指標、監管指標、國際指標，確定合理的水平；三是可參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解。

（5）對考核指標和目標進行橫向和縱向檢查梳理，保證一致。

第五，完善績效管理監管機制，加強考核過程的透明性，對在考核過程中的弄虛作假及違規行為進行懲處。