“任人唯親”也可妙用

陳仕恭

談及任人不避親，有些企業(yè)可能會嗤之以鼻！傳統(tǒng)的用人觀念告訴我們只有任人唯賢才是用人之道，有的企業(yè)為了宣揚(yáng)用人觀念的開放，特標(biāo)榜任人唯賢以示博大。其實(shí)，任人唯賢還是唯親，在企業(yè)發(fā)展的用人實(shí)踐中不能簡單分割開來看。

美國學(xué)者克林·蓋爾西克在其《家族企業(yè)的繁衍》一書中說：“世界范圍內(nèi)80%以上的企業(yè)歸屬于家庭企業(yè)，即全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”，可見任人不避親對于企業(yè)發(fā)展并不一定都是壞事。從社會發(fā)展來看，家庭是社會構(gòu)成的基本元素，創(chuàng)業(yè)者為了發(fā)展業(yè)務(wù)，以血緣、親緣為紐帶的家族成員來奠定企業(yè)的人力資源基礎(chǔ)具有合理性。美國的杜邦、IBM等很多世界級家族企業(yè)，就是憑著任人不避親的實(shí)踐取得了長足的發(fā)展和超百年的經(jīng)營歷史。既然企業(yè)用人都不可避免地要任親，那么如何在創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、衰退不同的生命周期把握好任親的尺度呢？

創(chuàng)業(yè)之初任親：重在先達(dá)成共識

創(chuàng)業(yè)初期由于企業(yè)剛剛組建，各方面均不成熟：資金有限，產(chǎn)品市場份額低或處于空白，沒有任何公信力，企業(yè)前景充滿了不確定性，工作環(huán)境條件簡陋，薪資福利水平對外部人才的吸引力較弱。這一時(shí)期企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營與管理主要是依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情，但為了更好地開展日常業(yè)務(wù)，提高工作效率，還需要一些助手或輔助人員。

●用人特點(diǎn)

企業(yè)在這個(gè)時(shí)期主要是依賴創(chuàng)業(yè)者與親人、朋友之間的信任來組建團(tuán)隊(duì)，由于特殊的關(guān)系及以前的信

任基礎(chǔ)，企業(yè)的穩(wěn)定性較強(qiáng)，成員之間的溝通成本與薪水支付成本相對較低。

●任親策略

達(dá)成共識。創(chuàng)業(yè)者須客觀地認(rèn)識企業(yè)的用人需求，要善于尋找具有共識的親人或朋友一起去面對創(chuàng)業(yè)的各種困難，這遠(yuǎn)比去請一些“身在曹營心在漢”的高薪人士更利于初創(chuàng)企業(yè)的發(fā)展。

形成同盟。創(chuàng)業(yè)時(shí)也許沒有親人可達(dá)成共識來一起面對創(chuàng)業(yè)的困難，但不妨與同學(xué)、同事、同鄉(xiāng)、同族等具有共同創(chuàng)業(yè)愿望的人，形成同盟建立特殊的“親情”，如三國蜀漢開國皇帝劉備創(chuàng)業(yè)，既沒有資金也沒有合適的親緣作為創(chuàng)業(yè)資本，而是巧用“桃園三結(jié)義”擁有了自己的兄弟及事業(yè)合作伙伴，成功地組建了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)助他一道“三分天下”。其實(shí)從關(guān)羽與張飛的出身來講，對于打天下并沒有經(jīng)驗(yàn)，但是愿意將生死托付于劉備的事業(yè)。所以很多父子、夫妻、兄弟、朋友等親緣關(guān)系成為創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)生存的基石，家族企業(yè)也成為企業(yè)界一道獨(dú)特而不可缺的風(fēng)景。

別好高騖遠(yuǎn)。初創(chuàng)企業(yè)搭建的人才平臺，吸引高專業(yè)化、職業(yè)化的人才加盟的能力有限，但有的企業(yè)對如何用人沒有清晰的認(rèn)識，希望通過任人唯賢招聘市場、管理、財(cái)務(wù)等高級人才加盟來獨(dú)當(dāng)一面，以幫助企業(yè)快速發(fā)展，而外聘人才往往受不了艱苦的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，或看不見企業(yè)成功的機(jī)會，短短幾個(gè)月可能只是停而不留，有合適的機(jī)會便另謀高就。

成長期任親：要關(guān)注成員能力提升

成長期的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境有了改善：企業(yè)業(yè)績快速增長，競爭能力增強(qiáng)，這時(shí)的工作氛圍與薪資水平具有一定的競爭力，公信力也有所提升，管理系統(tǒng)與文化正逐步形成。

●用人特點(diǎn)

在這一時(shí)期，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人作用在企業(yè)發(fā)展中開始弱化，角色由以前的“帶頭沖”調(diào)整為指揮別人沖，由業(yè)務(wù)型的人才向管理者轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人將在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用，所以對于能幫助企業(yè)快速發(fā)展的專業(yè)化與職業(yè)化的人才需求顯得十分迫切。

而創(chuàng)業(yè)期的親人與朋友，大都由于平時(shí)忙于具體的業(yè)務(wù)疏于專業(yè)化與職業(yè)化的學(xué)習(xí)，其滿足企業(yè)發(fā)展所具備的知識與能力常常捉襟見肘，在支持企業(yè)成長上顯得有心而無力，也很難有效地將自己的合作伙伴角色從業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)變成管理型。所以，由于創(chuàng)業(yè)伙伴自身客觀條件存在的問題，企業(yè)成長期的用人思路往往在主觀上會發(fā)生一些變化，容易出現(xiàn)輕視“老人”的建議與行為的現(xiàn)象，有的企業(yè)更是提出了“不換思想就換人”的用人理念，偏執(zhí)地認(rèn)為“外來的和尚會念經(jīng)”，老板與創(chuàng)業(yè)伙伴的心理距離不斷加大，“老人”的怨言也會伴隨“新人”加盟逐漸增多。比如，“新人”一來就享受到比“老人”還高的薪水與福利待遇，雖有薪酬保密制度，但很多時(shí)候仍是防不勝防，企業(yè)文化出現(xiàn)了人為的不和諧因素，并且傷及創(chuàng)業(yè)合作伙伴的主觀能動性。

●任親策略

人才再育。成長期企業(yè)有賢人可用，當(dāng)然是好事，但也必須尊重人才市場的客觀情況，企業(yè)并非想用什么人，人力資源市場上就會為其準(zhǔn)備好，而且企業(yè)在成長期的人力資源需求數(shù)量會不斷增長，因業(yè)務(wù)發(fā)展需要對人員到位要求也很急。所以，企業(yè)必須面對現(xiàn)實(shí)，在獲取外部人才的同時(shí)，繼續(xù)信任自己的創(chuàng)業(yè)伙伴。“金無足赤、人無完人”，創(chuàng)業(yè)伙伴忠誠度高、業(yè)務(wù)熟悉是他們的可貴之處，要重視對其工作能力進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)行人才再育工程，提升他們與企業(yè)共同進(jìn)步的工作能力。

能力互補(bǔ)。只有從外部引進(jìn)的人才與“老人”的能力能夠互補(bǔ)，才能做到人力資源價(jià)值最大化，形成君子和而不同的人才格局，出現(xiàn)和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。任何一項(xiàng)人員的變動與分工，與“老人”做好溝通是前提，從而減少內(nèi)耗，有利于企業(yè)健康地發(fā)展，企業(yè)才有可能打造成為杜邦家族一樣——家族內(nèi)部雖有10對堂表親之間的婚配，成為美國近親聯(lián)姻最多的大家

族，但仍能保持200多年長盛不衰，世所罕見，成為世界上最古老、最富有、最奇特、最大的財(cái)富家族。

成熟期任親：須通過機(jī)制做好平衡

企業(yè)度過成長期進(jìn)入成熟期時(shí)，環(huán)境又有了新的變化：企業(yè)達(dá)到巔峰時(shí)期處于企業(yè)發(fā)展歷程中最為理想的階段，由于整體環(huán)境和諧，業(yè)績很高，資金充盈，管理機(jī)制健全，企業(yè)的品牌得以建立。

●用人特點(diǎn)

人力資源隨企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)“高度舒適”的狀態(tài)，人員惰性增加，活力開始衰退。因企業(yè)對外形象達(dá)到最佳，其吸引一般人才的能力很強(qiáng)，但“新人”加盟后容易人浮于事；而由于企業(yè)晉升空間有限，對于能力突出的人才吸引力下降。此時(shí)同企業(yè)一起打拼天下的創(chuàng)業(yè)伙伴變成了企業(yè)元老，他們的知識結(jié)構(gòu)、管理水平因職業(yè)經(jīng)歷的不同與職業(yè)經(jīng)理人相比相差甚遠(yuǎn)，但因企業(yè)發(fā)展的歷史原因，卻大多掌控企業(yè)權(quán)力的核心。為了突破經(jīng)營與管理的發(fā)展瓶頸，老板開始思索變革，聘請創(chuàng)新型的職業(yè)經(jīng)理人來幫助企業(yè)突破各種文化的陋習(xí)，但是有些元老們卻不愿意將辛辛苦苦打拼出來的“權(quán)力”拱手讓給他人，于是出現(xiàn)“空降兵”資源浪費(fèi)等現(xiàn)象。

●任親策略

做好人員之間關(guān)系的平衡。如何平衡創(chuàng)業(yè)元老與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，老板的用人藝術(shù)顯得至關(guān)重要。對于學(xué)習(xí)能力強(qiáng)并勇于超越自我的元老們，仍要委以重任，而對于不能勝任工作的創(chuàng)業(yè)元老，必須理性地考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，將其工作權(quán)力進(jìn)行合理分配，讓職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)當(dāng)大任。

建立有情退出機(jī)制。進(jìn)入成熟期，企業(yè)可能由單體公司發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè)，組織架構(gòu)將進(jìn)行升級，進(jìn)行更深層次的分工，這時(shí)可以在集團(tuán)層面設(shè)置一些各種管理委員會，讓那些從具體的業(yè)務(wù)指導(dǎo)中退出來的元老們，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的顧問去當(dāng)好裁判，發(fā)揮他們對企業(yè)情況熟悉的特長。畢竟他們對企業(yè)最有感情，而幫助他們完成從一個(gè)創(chuàng)業(yè)初期運(yùn)動員、企業(yè)成長期的隊(duì)長與教練，到企業(yè)成熟期的裁判與顧問角色的轉(zhuǎn)變，才能讓企業(yè)的改革水到渠成及人力資源發(fā)展通道暢通。如，美國“汽車大王”福特家族根據(jù)企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)“無親”可以擔(dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營管理的大任時(shí)，聘請“外人”擔(dān)當(dāng)企業(yè)的董事長，并妥善處理好與創(chuàng)業(yè)元老的關(guān)系，保證了福特基業(yè)長青不衰。

衰退與轉(zhuǎn)型期任親：助企業(yè)度過危機(jī)

企業(yè)的生命如人生一樣，有生必有亡！當(dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退期時(shí)，又面臨生與亡的考驗(yàn)——企業(yè)市場占有率下降，產(chǎn)品的競爭力與贏利能力減弱；而處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，因未來發(fā)展的不確定性也是危機(jī)重重，企業(yè)向心力減弱而離心力增強(qiáng)。

●用人特點(diǎn)

衰退期的企業(yè)度過了輝煌進(jìn)入沒落，有些人因?qū)ζ髽I(yè)未來喪失信心而相繼離開，這一時(shí)期變革與人力成本控制成為人力資源管理的重要內(nèi)容。企業(yè)因市場不明朗，人員薪資福利也在企業(yè)的重點(diǎn)控制中逐漸失去了競爭性，而過去的合作伙伴或與企業(yè)有血緣、親緣關(guān)系的人，又會成為企業(yè)最忠實(shí)的支持者進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)。因?yàn)閷τ凇袄先恕眮碚f，在企業(yè)中他們?nèi)谌肓颂嗟那啻耗耆A，并將其視為他們生命的一部分，所以他們對企業(yè)的付出將又會變得無怨無悔！

●任親策略

在企業(yè)衰退區(qū)與轉(zhuǎn)型區(qū)，企業(yè)用人觀念又回到了創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入新的一個(gè)輪回，而任親將會讓企業(yè)奠定穩(wěn)定的人力資源基礎(chǔ)。如杜邦家族企業(yè)經(jīng)營200多年3代人先后經(jīng)歷了3次創(chuàng)業(yè)，仍能讓企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。

“世不患無才，患無用之道”，企業(yè)做到知人善任，不能任人唯親但也不可棄親或避親，而是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同生命周期，將“知親與善用親之所長”作為客觀的用人標(biāo)準(zhǔn)，有效地促進(jìn)企業(yè)在不同時(shí)期的健康發(fā)展。