“任人唯親”也可妙用

陳仕恭

談及任人不避親，有些企業可能會嗤之以鼻！傳統的用人觀念告訴我們只有任人唯賢才是用人之道，有的企業為了宣揚用人觀念的開放，特標榜任人唯賢以示博大。其實，任人唯賢還是唯親，在企業發展的用人實踐中不能簡單分割開來看。

美國學者克林·蓋爾西克在其《家族企業的繁衍》一書中說：“世界范圍內80%以上的企業歸屬于家庭企業，即全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營”，可見任人不避親對于企業發展并不一定都是壞事。從社會發展來看，家庭是社會構成的基本元素，創業者為了發展業務，以血緣、親緣為紐帶的家族成員來奠定企業的人力資源基礎具有合理性。美國的杜邦、IBM等很多世界級家族企業，就是憑著任人不避親的實踐取得了長足的發展和超百年的經營歷史。既然企業用人都不可避免地要任親，那么如何在創業、成長、成熟、衰退不同的生命周期把握好任親的尺度呢？

創業之初任親：重在先達成共識

創業初期由于企業剛剛組建，各方面均不成熟：資金有限，產品市場份額低或處于空白，沒有任何公信力，企業前景充滿了不確定性，工作環境條件簡陋，薪資福利水平對外部人才的吸引力較弱。這一時期企業戰略發展、經營與管理主要是依靠創業者的個人能力和創業激情，但為了更好地開展日常業務，提高工作效率，還需要一些助手或輔助人員。

●用人特點

企業在這個時期主要是依賴創業者與親人、朋友之間的信任來組建團隊，由于特殊的關系及以前的信

任基礎，企業的穩定性較強，成員之間的溝通成本與薪水支付成本相對較低。

●任親策略

達成共識。創業者須客觀地認識企業的用人需求，要善于尋找具有共識的親人或朋友一起去面對創業的各種困難，這遠比去請一些“身在曹營心在漢”的高薪人士更利于初創企業的發展。

形成同盟。創業時也許沒有親人可達成共識來一起面對創業的困難，但不妨與同學、同事、同鄉、同族等具有共同創業愿望的人，形成同盟建立特殊的“親情”，如三國蜀漢開國皇帝劉備創業，既沒有資金也沒有合適的親緣作為創業資本，而是巧用“桃園三結義”擁有了自己的兄弟及事業合作伙伴，成功地組建了創業團隊助他一道“三分天下”。其實從關羽與張飛的出身來講，對于打天下并沒有經驗，但是愿意將生死托付于劉備的事業。所以很多父子、夫妻、兄弟、朋友等親緣關系成為創業之初企業生存的基石，家族企業也成為企業界一道獨特而不可缺的風景。

別好高騖遠。初創企業搭建的人才平臺，吸引高專業化、職業化的人才加盟的能力有限，但有的企業對如何用人沒有清晰的認識，希望通過任人唯賢招聘市場、管理、財務等高級人才加盟來獨當一面，以幫助企業快速發展，而外聘人才往往受不了艱苦的創業環境，或看不見企業成功的機會，短短幾個月可能只是停而不留，有合適的機會便另謀高就。

成長期任親：要關注成員能力提升

成長期的企業經營環境有了改善：企業業績快速增長，競爭能力增強，這時的工作氛圍與薪資水平具有一定的競爭力，公信力也有所提升，管理系統與文化正逐步形成。

●用人特點

在這一時期，創業者的個人作用在企業發展中開始弱化，角色由以前的“帶頭沖”調整為指揮別人沖，由業務型的人才向管理者轉變，職業經理人將在企業中發揮重要的作用，所以對于能幫助企業快速發展的專業化與職業化的人才需求顯得十分迫切。

而創業期的親人與朋友，大都由于平時忙于具體的業務疏于專業化與職業化的學習，其滿足企業發展所具備的知識與能力常常捉襟見肘，在支持企業成長上顯得有心而無力，也很難有效地將自己的合作伙伴角色從業務型轉變成管理型。所以，由于創業伙伴自身客觀條件存在的問題，企業成長期的用人思路往往在主觀上會發生一些變化，容易出現輕視“老人”的建議與行為的現象，有的企業更是提出了“不換思想就換人”的用人理念，偏執地認為“外來的和尚會念經”，老板與創業伙伴的心理距離不斷加大，“老人”的怨言也會伴隨“新人”加盟逐漸增多。比如，“新人”一來就享受到比“老人”還高的薪水與福利待遇，雖有薪酬保密制度，但很多時候仍是防不勝防，企業文化出現了人為的不和諧因素，并且傷及創業合作伙伴的主觀能動性。

●任親策略

人才再育。成長期企業有賢人可用，當然是好事，但也必須尊重人才市場的客觀情況，企業并非想用什么人，人力資源市場上就會為其準備好，而且企業在成長期的人力資源需求數量會不斷增長，因業務發展需要對人員到位要求也很急。所以，企業必須面對現實，在獲取外部人才的同時，繼續信任自己的創業伙伴。“金無足赤、人無完人”，創業伙伴忠誠度高、業務熟悉是他們的可貴之處，要重視對其工作能力進行培訓，實行人才再育工程，提升他們與企業共同進步的工作能力。

能力互補。只有從外部引進的人才與“老人”的能力能夠互補，才能做到人力資源價值最大化，形成君子和而不同的人才格局，出現和諧的團隊氛圍。任何一項人員的變動與分工，與“老人”做好溝通是前提，從而減少內耗，有利于企業健康地發展，企業才有可能打造成為杜邦家族一樣——家族內部雖有10對堂表親之間的婚配，成為美國近親聯姻最多的大家

族，但仍能保持200多年長盛不衰，世所罕見，成為世界上最古老、最富有、最奇特、最大的財富家族。

成熟期任親：須通過機制做好平衡

企業度過成長期進入成熟期時，環境又有了新的變化：企業達到巔峰時期處于企業發展歷程中最為理想的階段，由于整體環境和諧，業績很高，資金充盈，管理機制健全，企業的品牌得以建立。

●用人特點

人力資源隨企業發展進入一個“高度舒適”的狀態，人員惰性增加，活力開始衰退。因企業對外形象達到最佳，其吸引一般人才的能力很強，但“新人”加盟后容易人浮于事；而由于企業晉升空間有限，對于能力突出的人才吸引力下降。此時同企業一起打拼天下的創業伙伴變成了企業元老，他們的知識結構、管理水平因職業經歷的不同與職業經理人相比相差甚遠，但因企業發展的歷史原因，卻大多掌控企業權力的核心。為了突破經營與管理的發展瓶頸，老板開始思索變革，聘請創新型的職業經理人來幫助企業突破各種文化的陋習，但是有些元老們卻不愿意將辛辛苦苦打拼出來的“權力”拱手讓給他人，于是出現“空降兵”資源浪費等現象。

●任親策略

做好人員之間關系的平衡。如何平衡創業元老與職業經理人的關系，老板的用人藝術顯得至關重要。對于學習能力強并勇于超越自我的元老們，仍要委以重任，而對于不能勝任工作的創業元老，必須理性地考慮企業長遠發展，將其工作權力進行合理分配，讓職業經理人擔當大任。

建立有情退出機制。進入成熟期，企業可能由單體公司發展成為集團企業，組織架構將進行升級，進行更深層次的分工，這時可以在集團層面設置一些各種管理委員會，讓那些從具體的業務指導中退出來的元老們，擔當企業的顧問去當好裁判，發揮他們對企業情況熟悉的特長。畢竟他們對企業最有感情，而幫助他們完成從一個創業初期運動員、企業成長期的隊長與教練，到企業成熟期的裁判與顧問角色的轉變，才能讓企業的改革水到渠成及人力資源發展通道暢通。如，美國“汽車大王”福特家族根據企業用人標準，當“無親”可以擔當企業經營管理的大任時，聘請“外人”擔當企業的董事長，并妥善處理好與創業元老的關系，保證了福特基業長青不衰。

衰退與轉型期任親：助企業度過危機

企業的生命如人生一樣，有生必有亡！當企業進入衰退期時，又面臨生與亡的考驗——企業市場占有率下降，產品的競爭力與贏利能力減弱；而處于轉型期的企業，因未來發展的不確定性也是危機重重，企業向心力減弱而離心力增強。

●用人特點

衰退期的企業度過了輝煌進入沒落，有些人因對企業未來喪失信心而相繼離開，這一時期變革與人力成本控制成為人力資源管理的重要內容。企業因市場不明朗，人員薪資福利也在企業的重點控制中逐漸失去了競爭性，而過去的合作伙伴或與企業有血緣、親緣關系的人，又會成為企業最忠實的支持者進行第二次創業。因為對于“老人”來說，在企業中他們融入了太多的青春年華，并將其視為他們生命的一部分，所以他們對企業的付出將又會變得無怨無悔！

●任親策略

在企業衰退區與轉型區，企業用人觀念又回到了創業期進入新的一個輪回，而任親將會讓企業奠定穩定的人力資源基礎。如杜邦家族企業經營200多年3代人先后經歷了3次創業，仍能讓企業持續經營與發展。

“世不患無才，患無用之道”，企業做到知人善任，不能任人唯親但也不可棄親或避親，而是要根據企業發展的不同生命周期，將“知親與善用親之所長”作為客觀的用人標準，有效地促進企業在不同時期的健康發展。