基于企業生命周期的中小企業融資難問題研究

譚玥嬋

[摘 要]中小企業的成長對我國國民經濟的發展極為重要，20世紀末開始，中小企業就已成為拉動經濟的新增長點，但目前，中小企業普遍面臨著融資難的困境，中小企業平均壽命不長，難以實現可持續發展。本文主要應用企業生命周期理論，對佛山市南海區南寶達電器實業有限公司在發展過程中遇到的問題進行分析研究，并給出中小企業發展的合理建議。

[關鍵詞]中小企業 融資難 企業生命周期 佛山市南海區

中小企業是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模和經營規模都比較小的經濟單位。對中小企業的定義與劃分，不同國家、不同經濟發展階段、不同行業對其界定的標準不盡相同，且隨著經濟的發展而動態變化，迄今為止，世界各國對中小企業沒有統一的定義。一般而言，理論界認為中小企業具有以下幾點定性特征：1.獨立經營管理，所有權和經營權不相分離；2.通常不以股票、債券等形式籌措外部資金，而以商業信用和內部積累等途徑積累資金；3.規模較小，擁有較小的市場份額；4.與地域經濟有密切聯系，活動范圍主要在地方性市場。2002年出臺的《中華人民共和國中小企業促進法》對中小企業做了如下概念性定義：中小企業是依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業，符合國家產業政策，生產經營規模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業。但無論是根據哪種標準劃分的中小企業，都有其特定的成長和發展規律。作為對企業的一種仿生研究，企業生命周期理論是企業研究的熱點之一，至今為止，已有二十多種企業生命周期模型，其中，哈佛大學教授拉瑞·葛雷納提出的五階段模型和美國愛迪斯咨詢公司的創始人伊查克·愛迪斯提出的十時期模型最具代表性和影響力。此外，國內外學者還提出了諸多企業生命周期理論的模型。眾多模型依據不同的標準對企業生命周期進行了不同的階段劃分。

世界上任何事物的發展都存在著生命周期，企業也不例外。企業生命周期理論認為，企業的組織體系隨著生命周期不斷演變，將展現出可以預測的行為模式。在每一個階段里面，企業都將面臨某些具有這個成長階段特點的問題，企業生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業找到能夠與其特點相適應、并能不斷促進其發展延續的特定組織結構形式，使得企業可以從內部管理方面找到一個相對較優的模式來保持企業的發展能力，在每個生命周期階段充分發揮特色優勢，進而延長企業的生命周期，幫助企業實現自身的可持續發展，在激烈的競爭中立于不敗之地。因此，從企業生命周期的角度出發，可以很好地解釋不同的階段中小企業融資難的具體表現和原因，從而提出結論和建議。

一、企業生命周期模型分析

1.四階段模型。對企業生命周期的研究首先體現在企業成長階段的劃分上，最基礎也是最常見的是將企業的創立與發展過程劃分為四個階段，分別是培育期、成長期、成熟期和衰退期，如圖1所示：

圖1 四階段劃分

資料來源：楊家陸，范軍，方青云，孫慧：《中小企業管理》，復旦大學出版社，2004年9月，P105

2.葛雷納的五階段模型。葛雷納認為，企業通過演變和變革而不斷交替向前發展，企業的歷史比外界力量更能決定企業的未來。他以銷售收入和雇員人數為指標，根據它們在組織規模和年齡兩方面的不同表現組合成一個五階段成長模型：創立階段、指導階段、分權階段、協調階段和合作階段，如圖2所示。該模型突出了創立者或經營者在企業成長過程中的決策方式和管理機制構建的變化過程，認為企業的每個成長階段都由向前期的演進和后期的變革或危機組成，而這些變革能否順利進行直接關系到企業的持續成長問題。

圖2 成長的五個階段

資料來源：〔美J拉瑞·葛雷納著，孟光裕譯：《當組織成長而出現的演變和變革》，《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社，1985年7月，P360。

3.愛迪斯的十時期模型。在眾多的企業生命周期模型中，愛迪斯提出的階段劃分最為細致，在理論界和實踐界有著廣泛的影響，具體劃分如圖3所示。他在《企業生命周期》一書中，把企業成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中，成長階段從孕育期開始，依次經歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩定期。穩定期是企業成長的巔峰，到達這一時期后，往往意味著企業進入了老化階段，企業的老化階段一般要經歷貴族期、官僚化早期、官僚期，然后進入死亡期。他認為企業成長的每個階段都可以通過靈活性和可控性兩個指標來體現，當企業初建或年輕時，充滿靈活性，做出變革相對容易，但可控性較差，行為難以預測；當企業進入老化期時，企業對行為的控制力較強，但缺乏靈活性，直到最終走向死亡。

圖3 愛迪斯的十時期劃分

資料來源：〔美」伊查克·愛迪思著，趙睿，陳趁，何燕生等譯：《企業生命周期》，中國社會科學出版社，1997年10月，P96。

4.國內學者對企業生命周期的理解。國內學者將企業分為大中型企業和小型企業，并結合企業發展的速度與規模，來分析不同企業在不同時期的表現。他們將企業的成長分為六個階段，分別是孕育期、求生存期、高速發展期、成熟期、衰退期和蛻變期。

（1）孕育期。孕育期的企業可塑性強，因而對于未來的發展需要有深入的思考，需要為企業制定長遠的規劃。此時需要大量投資，才能滿足企業發展壯大的要求。這一階段的戰略選擇對企業后續發展的影響非常大。

（2）求生存期。這個階段的企業，實力還相當薄弱，對于投資的依賴性強；產品方向不明確，因而此時的企業轉向率高；具有很強的創新精神；企業發展速度不穩定，破產率較高；管理不規范；缺乏明確的自身形象。

（3）高速發展期。在這個階段，企業實力不斷增強，形成主導產品；企業由單廠制向多廠制發展；企業內部創造力和創新性強，管理開始向規范化發展；開始樹立良好形象。

（4）成熟期。在這個階段，企業發展速度開始減慢；從產品的深度和關聯度考察，呈現多元化的特征；企業向集團化發展；創新開始弱化；企業管理行為趨于保守。

（5）衰退期。企業發展到這個階段，病態信號開始嚴重，會出現所謂的“大企業病”；工藝設備落后，產品老化；生產開始萎縮，效益下降；財務狀況開始惡化，負債增加。

（6）蛻變期。在這一時期，企業應該進行重組，可以通過改制、產品蛻化和地點轉移等途徑尋找新的發展途徑。

二、公司介紹及生命周期分析

1.公司介紹及分析。南寶達電器實業有限公司成立于1996年，公司的注冊資本為60萬元，是一家專業生產各類家用電風扇、工業扇、小功率電機、風扇配件等系列產品的中型企業，其前身是佛山市南寶電子電器廠。南寶達現有廠房占地面積20000余平方米，擁有員工101～300人，其中，高級工程技術人員30名，QC檢驗人員30名，并設有自身研發機構，經培訓的技工和熟練工近600人，擁有多組先進的風扇配件生產設備及精良的檢測系統，同時擁有多條全自動風扇整機裝配流水線。公司的主營產品主要是落地扇、轉頁扇、卡通扇、鴻運扇、排氣扇、臺扇、吊扇等，產品均通過3C認證，經營品牌主要有捷康、新城、菊王、華久、祥駝以及南寶達，除此之外，公司還提供專業的OEM服務。公司在1999年還被佛山市人民政府授予“重合同守信用企業”。南寶達雖然不是當地電風扇行業的龍頭企業，但卻是當地最具代表性的電風扇企業之一，選取南寶達進行實證分析，具有一定的代表性和普遍性。

2.南寶達的生命周期分析。南寶達建廠歷史至今為止已有16年，必定經歷了或正在經歷其企業生命周期的某一階段。筆者通過對南寶達的實地參觀、采訪座談、資料收集，回顧了南寶達16年來的發展歷程，對南寶達的主營業務、運作模式、財務狀況、人力資源等方面進行分析研究，并從企業生命周期理論的角度出發，再結合傳統的四階段模型、葛雷納的五階段劃分、愛迪斯的十時期模型以及國內學者對企業生命周期的理解，現大致將南寶達的生命周期劃分為創立階段、求生存階段、成長階段、成熟階段和衰退階段五個階段，各個階段的特征以及融資難的具體表現和原因如下：

（1）創立階段：1996年～1999年，這一階段企業剛剛起步，還沒有建立起一個明確的指導方針，企業的生存能力較弱、市場占有率低、管理水平差、市場地位很不穩定，容易受到已存在企業的威脅，風險較大。一般來說，銀行不會輕易貸款給這類剛建立的企業，企業只有向親朋好友借錢，加上自己的自有資金才勉強能夠支撐起企業。在這一階段里，南寶達每年都會虧一筆錢，融資渠道單一是這一時期南寶達融資難的主要表現。

（2）求生存階段：2000年～2003年，這一階段企業的目標是希望能夠在激烈的競爭中生存下來并得以發展下去。在這4年里，南寶達已經克服了現金入不敷出的困難局面，銷售節節上升，企業表現出快速成長的勢頭，但企業仍是機會優先，被動的銷售導向，產品方向不明確，缺乏連續性和重點。南寶達在這一時期里仍然很少向銀行貸款，因為貸款利率高，企業根本無法償還高額的利息，依舊是靠親朋好友的資金支撐，有時會跟關系好的同行借錢。融資成本高、融資渠道不暢是這一時期南寶達融資難的原因和表現所在。

（3）成長階段：2004年～2007年，這一階段南寶達已擁有足夠大的競爭能力，市場占有率較高，企業的管理也越來越規范，生產的產品能很好地滿足消費者的需求，年銷售額一直在攀升，在這4年里，南寶達取得了不錯的利潤回報，并且每年都會跟銀行貸款，貸款額度最高約為800萬元，原先跟親朋好友、同行借的錢已滿足不了企業的快速發展。雖然在這一階段，南寶達能跟銀行貸款，貸款利率也不是很高，但根據公司的負責人孫先生說，“能貸到款是好事，但手續太復雜了，需要各種各樣的證，銀行還得給企業的信用進行評級，如果碰到有效抵押物不足的情況，還得請擔保公司出面。”孫先生又說，即使擔保公司愿意出面為公司作擔保，但從銀行借到的錢并不是全部都能拿到公司手里，貸到的錢中大約有30%要交給擔保公司，比如，倘若公司能借到100萬，那么其中的30萬要放在擔保公司手里。這一要求是銀行單方面提出的，主要是考慮到公司破產的情況，萬一公司因經營不善導致破產而無法償還銀行的貸款，銀行還能從擔保公司手里拿到30萬，當然，這一前提是擔保公司的信譽必須良好才行。當談到政府對中小企業的扶持政策時，孫先生說有些政策根本就沒有聽說過，就連南海區政府對當地中小企業實施的“雄鷹計劃”也不知道。可見，有效抵押物不足、政企信息不對稱是南寶達在這一階段融資難的主要原因。

（4）衰退階段：2008年～2009年，這一時期不能算作是嚴格意義上的衰退期，08年金融危機爆發，這場危機不僅僅威脅到了中小企業的生存發展，也威脅到了一些大企業的發展，因此，這樣的衰退階段只是一個偶然的過程，不單單是中小企業要經歷的衰退期。據南寶達的負責人孫先生透露，這兩年公司每年大概要虧損300萬元～400萬元，工廠存貨大量積壓，產品賣不出去。這一時期，企業從銀行貸不到款，就連跟親朋好友也借不到錢，只能靠企業自有的資金維持。因此，在這一階段，南寶達融資難的主要原因還是融資渠道不暢。

自2010年以后，企業的危機解除，到目前為止，企業又經歷了一個新的成長階段，為了滿足更多客戶的需求，南寶達不斷研發新的產品，所研發出來的產品還遠銷南美、非洲、中東、大洋洲等地區，其中，小功率電機年銷售量約為300萬只，風扇整機年銷售量約為150萬臺。

三、緩解中小企業融資難的建議

1.政府應設立風險基金，拓寬融資渠道。這一建議主要是針對中小企業生命周期的創立階段，不同類型的中小企業需要的資金是不一樣的，那些高風險的處于創業階段的中小企業更需要資本性的資金投入，即風險投資或創業資本，而非一般性的銀行貸款。國外許多國家像美國、日本都已設立了風險基金，其中以美國的風險基金最為發達，遍及美國500多個小企業投資公司。風險投資的對象主要是高風險和高回報率并存、具有快速成長潛力并處于創立階段的企業，而在90年代，電風扇行業在小家電行業中成長潛力還是很高的，顧客需求也很旺盛，企業一旦經營得當就會有很高的回報。

2.企業應培育核心競爭力，提高抗風險能力。這主要是針對中小企業發展的求生存階段，因為在這一階段，企業仍是機會優先，銷售導向被動，產品方向不明確，缺乏連續性和重點。核心競爭力，是指企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的、能帶來超額利潤的獨特能力。核心競爭力能不斷提高顧客價值，并使企業實現可持續發展。企業要想在激烈的競爭環境中生存下來并保持長盛不衰，一定要培育自己的核心競爭力，如豐田汽車的品質戰略、IBM的服務能力、海爾的市場創新能力、微軟的產品研發能力等都是企業的核心競爭力。中小企業一旦擁有屬于自己的核心競爭力，就能化被動為主動，超越競爭對手，在競爭日趨白熱化的時代生存并發展下去。

3.政府應解決擔保體系建設中的問題。這主要是針對中小企業發展的成長階段，如果在企業向銀行貸款的過程中遇到有效抵押物不足的情況，是需要擔保公司為企業作擔保的，雖有擔保公司為企業作擔保，但在擔保過程中也會遇到一些問題，如果擔保公司不幸破產了，那么企業從銀行貸到的其中在擔保公司手里的30%的錢還得由企業償還給銀行，這無疑來說加大了企業的風險。因此，政府應完善擔保業各項法規和配套措施，規范管理運作、強化風險控制，解決擔保基金的法律人格、持續發展及投向的不確定性等問題。應建立政府、銀行、企業聯合支持的擔保、再擔保基金，明確協作銀行與擔保機構的關系和風險分攤比例，實現銀行、企業、擔保機構三方的風險與利益共擔機制。

4.政府應加大宣傳力度，積極落實對中小企業的扶持政策。這一建議適用于中小企業發展的任何階段，由于政企信息不對稱的存在，目前很多中小企業包括南寶達在內都無法及時、全面地了解政府所頒發的政策法規，這極大地制約了中小企業的發展。政府應通過多種渠道加大對中小企業扶持政策的宣傳力度，這些政策應包括財政資金扶持、稅收優惠，除此之外，政府可以吸收和借鑒國外先進經驗，建立專項基金、強化金融支持、依托政府采購、健全服務體系，為中小企業的發展與繁榮提供良好的政策環境與各項扶持措施。

四、結語

中小企業量多面廣，是國民經濟的重要組成部分，在社會經濟的發展中發揮著重要的作用。但目前，中小企業普遍面臨著融資難的困境，而在企業發展的不同階段，融資難的表現和原因是不同的，因此，從生命周期的角度分析中小企業融資難的問題，可以將這一問題細化并對每個階段融資難的問題提出相應的解決對策。但是，中小企業普遍面臨的融資難問題并不是一朝一夕就能夠解決的，需要政府、銀行、企業三者的共同努力。政府應積極為中小企業營造一個良好的融資環境，銀行也應配合政府降低對中小企業的貸款門檻，并提供一些貸款的優惠政策，中小企業自身要培育核心競爭力，提高抗風險能力。

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