商業銀行市場營銷問題之初步探究

沈正 魏文斌

【摘要】商業銀行是以追求利潤為目的的綜合性金融企業，而營銷能力是各大銀行創造價值不可缺少的手段。因此，商業銀行想要更好地追求利潤，不斷地取得進步，就必須要重視營銷體系的建設。本文就基于商業銀行的信用卡銷售狀況，來分析目前商業銀行營銷體系存在的問題，并針對這些問題給出相應的建議。

【關鍵詞】信用卡現狀問題建議

一、信用卡的銷售現狀及原因分析

目前，商業銀行營銷分為公司和零售，零售中又包含了儲蓄、代理、信用卡等幾個部分。在我國，目前信用卡業務利潤不到銀行總利潤的3%，這意味著我國商業銀行信用卡業務利潤空間巨大。然而，目前我國各商業銀行的零售業務并不理想，尤其是信用卡的銷售。此外，信用卡的不良透支率居高不下，信用卡的激活率不高。這些問題的存在有以下幾個方面的原因：

（一）各大商業銀行競爭激烈

各大銀行有成熟的信用卡管理系統和人員隊伍，有強大的費用作支撐，引領著信用卡市場，這使得銀行的信用卡業務發展困難重重，壓力很大。

（二）宣傳途徑不暢通

人力資源支持不足，大部分員工對信用卡業務比較冷漠，缺乏宣傳意識，活動折頁網點擺放不多，嚴重影響了各種活動和新產品的宣傳和推廣。

（三）各支行重視程度不高，發卡不積極

大部分支行對信用卡發放不重視，進件質量不高，部分員工還存在嚴重違規發卡。并且發卡主要依靠直銷團隊，這帶來了兩個問題：一是支行資源浪費；二是直銷沒資源，滿街跑，做得很辛苦，出不了量，還存在著潛在的不良風險。

（四）縣域支行的商戶很難推進

一是縣域支行沒有專職人員從事于信用卡銷售業務；二是卡量少，每一次活動會相對投入多，縣域支行的商戶若要推進，投入將會很大；若不推進，各分行的發卡和動卡都將會受到很大的影響。

（五）信用卡卡體質量欠佳、產品單一

信用卡發放初期，銀行管理體制不健全，發卡工作尚處于摸索階段，由于缺乏專業人員指導，發卡經驗不足，員工營銷能力不強，不會篩選目標客戶，有些員工為了完成發卡指標，隨意尋找客源，并未做到“三親見”，甚至有些員工在申請表上不實勾選誤導后臺審批人員，從而導致信用卡卡體質量不高。另外，信用卡產品不夠豐富，產品單一，沒有拳頭產品，未形成具有銀行特色的品牌效應。

二、上述現狀反映出銀行營銷存在的問題

（一）人力資源支持不足，業務培訓工作質量不高，特別是外部專業培訓不到位

目前新業務、新產品層出不窮，但是柜員和客戶經理在代理銷售方面經驗不足，特別是沒有關于理財產品、保險產品和隨即將至的基金產品的柜面專業銷售培訓，而作為外部營銷隊伍和為營業廳服務的大堂助理團隊建設沒有得到共識和支持，更是沒有專業人員對此的培訓，其服務意識、營銷技能、風險防范等知識十分匱乏，作為銀行的外部窗口，影響了銀行品牌形象。

（二）市場營銷意識淡薄，對市場沒有進行細分

針對各大銀行之間激烈的競爭，各行無法科學地進行市場細分和選擇目標市場，無法準確地分析現實的客戶與潛在的客戶，從而更好地針對特定的客戶開發具有自己特色的產品。各行常常以高息來招攬客戶，這樣在帶來大量存款的同時也給銀行帶來沉重的資金負擔。這樣不僅沒有給各行帶來實質的利潤和收益，反而給銀行帶來了沉重的包袱。

（三）服務和客戶關系管理滯后，難以適應現代金融競爭的需要

一是欠缺科學的客戶關系管理，缺乏客戶信息手機機制和高效的客戶分析公庫，造成客戶結構難以優化、客戶信息難以共享，分層次服務策略難以實施等。二是欠缺科學合理的業務流程，不能把主要精力放在識別客戶、挖掘客戶和優化服務上來，客戶辦理業務周期長、環節多，服務效率難以提高。三是欠缺人性化的高質量的服務，優質服務還停留在表面，無法認真研究客戶需求并針對性開展高品質和深層次的服務。

（四）缺乏具有各行自己業務特色的名牌產品

近年來，各大金融產品層出不窮，金融產品也不斷更新，可是各行并沒有根據自己的特色資源，開發出針對本行客戶具有自己特色的金融產品，更多的只是去復制去模仿。例如各行的信用卡產品單一，缺乏差異化競爭能力。有些銀行的信用卡產品僅有標準卡、公務卡、天下聯名卡、創元聯名卡四種。因此，各行需要針對不同消費群體的需求，在金融產品的附加功能上下功夫，為廣大客戶提供增值服務，真正做到以客戶為中心。

總體來說，主要是因為目前各行的營銷手段還停留在較低的戰術層次上，銀行營銷手段零散，缺乏系統性，更沒有真正形成一套完整的制度，并未從戰略層面對市場營銷活動進行全面的整合，沒有建立起系統的營銷體系和管理模式。

三、推進銀行營銷體系建設的幾點建議

要解決各行目前存在的問題，關鍵就是要進行營銷觀念的轉型和升級，建立起完善的營銷體系，靈活運用各種營銷手段。

（一）開展各種營銷活動，提升品牌形象

幫助縣域支行全面開展當地的金融產品銷售活動，積極探索新的活動形式，使銀行產品銷售活動覆蓋至各市的全轄范圍，在各大市范圍內建立一個良好的營銷環境。繼續做好支行的服務工作，幫助各支行完成零售各項考核指標。幫助縣級支行做好特惠商戶的網絡建設，便于其開展零售業務。同時根據總行的業務發展及考核指標，指導支行做好大額分期的推廣工作，通過分期業務等拳頭產品，提高分行的中間業務收入。

（二）不斷促進各行的渠道環境建設

堅持總量控制、內涵發展原則，注重經濟效益、社會效益，實現有人與無人并舉、有形與無形并舉、綜合與特色并舉的發展戰略。根據縣域特點，充分利用當地地區經濟、金融資源優勢，發展縣域支行的網點建設；繼續對非標準化網點進行改造，從整體上提升銀行的服務形象；繼續加強對縣域支行離行式自助銀行的建設，對縣域支行的銀行卡業務發展提供有力支持。同時加大對傳統業務向電子渠道遷移宣傳的力度，降低有形渠道服務成本，盡快實現網點功能的轉型與升級。

積極進行優惠商戶網絡建設，通過專人負責，強化商家、優惠商戶品質管控，將優惠商戶網絡覆蓋到各個縣級市，全面提升金融產品的增值服務能力，營造良好的渠道環境。

（三）加強營銷團隊建設，做好市場分析，優化營銷環境，加大營銷力度

加強對員工綜合素質的培養，提高團隊的凝聚力和戰斗力。堅持以人為本的原則，以科學發展觀為指導，充分發揮員工的特長，調動員工的工作積極性。針對員工年齡輕、抗挫折能力弱，發卡任務重、工作壓力大等情況，不定期地組織員工座談，聆聽員工的心聲，給員工一定程度上的心理疏導，并采取了積極有效的措施，豐富員工的業余生活，幫助員工解壓，激發員工的工作熱情。通過培訓、學習和豐富多彩的活動，有效提高員工的素質和業務技能，培養出一支一專多能、銳意進取、群策群力、團結創新、奮發圖強的信用卡專業隊伍。此外，加強對員工的工作表現和業績考核，通過“優勝劣汰”制度，淘汰不合格的員工，從而保證了各行營銷團隊高效健康持續發展。

做好市場調研工作，積極開展營銷活動。實現規模經濟效益，對外部營銷環境作分析，即信用環境、受理環境、競爭環境、需求環境等進行市場調研和分析，細分市場的消費客戶和目標客戶；對不同行業、不同年齡、不同性別以及富裕階層、中產階層、消費意識超前的中等收入群體等作了調查分析，有針對性地開展商戶優惠活動，開展分期付款有禮贈送活動。

積極探索差異化戰略，著力豐富信用卡產品體系。各個銀行要進行產品的不斷創新，形成具有自己業務特色的名牌產品。

（四）加強營銷思想觀念的推廣，調動員工的積極性

全行上下統一思想，在信息科技、運營等相關部門的支持下，開始零售組織架構與配套設施的改革。加大費用的支持，根據本行實際和當地市場競爭情況再拿出部分費用與總行的專項費用形成配套，調動各支行積極性，進一步完善以銷售業績和價值貢獻為核心的激勵約束機制，使各支行主動在網點建設、人員和機構配置以及資源配置等方面積極作為，為今后分行零售業務的發展打好基礎。

參考文獻

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（責任編輯：劉晶晶）