特銳德的團隊熔煉術

鄭曉明　陳昊

上世紀60年代，組織行為學家布魯斯·塔克曼 （Bruce Tuckman）在研究了大量的團隊發展的歷史后提出了團隊發展階段的經典模型。他指出，團隊發展必然要經歷不可逾越的四個階段：創建期 （Forming）、磨合期（Storming）、穩定期 （Norming） 和成效期 （Performing）。

創業團隊的發展在很大程度上符合一般團隊的發展規律。那么，如何才能使創業團隊在每一個發展階段穩扎穩打，且順利過渡到下一個階段，值得創業者深思。

特銳德電氣的故事或許提供了一個可資借鑒的樣本。在短短七年的時間里，其創業團隊完成了從創建期到成效期的成功轉化，同時，這家在初創時不足10人的作坊式企業一躍成為中國創業板“第一股”。這一切是如何發生的呢？

“特銳德的優勢是用二流的人才集成出一流的團隊，用別人的核心部件集成、創新為一流的整套產品和整體解決方案。其在細分市場中追求精致的精神是其他強大對手不屑或難以做到的，特銳德因此占據了行業制高點”，董事長于德翔如此道出了“第一股”的真諦。

特銳德主營的設備集成并非高精尖的核心技術研發，而是通過集成他人的核心部件為特定客戶提供特色的整體解決方案。正是這種性質決定了其必須打造一支極具執行力和快速反應能力的技術開發團隊與工程實施團隊。事實上，中國本土企業的佼佼者中不乏此類典范。從聯想、用友、華為，再到今天的特銳德，無不因一支高凝聚力、高執行力、高戰斗力的團隊而獲得成功。

團隊初建

2001年秋天，36歲的河北省電力公司多種經營管理局副局長于德翔準備辭職下海了。

世紀之交的中國此時正經歷改革開放繼70-80年代、90年代之后的第三次浪潮。亞洲金融危機后中國經濟受到的負面影響正在消退，加入世界貿易組織已無懸念，必將為中國經濟帶來新的活力，財政、金融、房地產等領域的改革方興未艾，國企改革的成果也已顯現。在電力系統，國家醞釀于2002年推行全國范圍內廠網分開的電力體制全面改革。河北省電力公司（原河北省電力工業局）作為省級電網建設和運營的管理機構即將成為中國兩大電網系統之一的國家電網的全資子公司。于德翔此時已在河北省電力系統浸淫了13年。

1988年，從葛洲壩水電工程學院（現三峽大學）電氣自動化專業畢業后，于德翔被分配到河北省電力工業局所屬的河北電力設備廠擔任技術員。當時，這家企業學習國外技術生產的箱式變電站在國內還很罕見。在工廠里，除了不斷鉆研技術、開發專利以外，于德翔還特別關注產品與市場的接軌，逐漸培養起了對市場的敏感度。

最重要的是，在河北省電力系統工作期間，于德翔收獲了幾位志同道合的朋友：劉立中、王聚辰、陳忠強、屈東明。四人將于幾年后與于德翔一起創辦特銳德電氣公司。其間無論發生過什么困難或波折，這個創業團隊的核心始終保持了異常的穩定性和高度的一致性。

事實上，早在于德翔自主創業前，這個團隊的核心就已經形成并經受住了考驗。一家民營企業的出現成為于德翔組建團隊乃至日后自立門戶的催化劑。

2001年，河北省電力系統正在醞釀人事變動，于德翔雖然很可能會升遷，卻已對仕途心生倦意。正逢此時，青島的一家以生產箱式變電站為主的民營企業——龍達公司，邀請他擔任主管技術與市場的副總經理。

于德翔內心的天平傾向了“下海”。考慮到如果“下海”，自己肯定不能孤軍奮斗，一定要帶上一個既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了劉立中，一位被視為自己“剎車”的老大哥：遇到問題時，他總愛與劉立中交流、探討，對于劉立中的建議，于德翔也愿意接納。

劉立中時任河北華電自動化設備有限公司的技術主任，在國有單位工作多年，對國有單位的優勢與弊病非常清楚。當于德翔把龍達公司的邀約對劉立中全盤托出時，劉立中支持于德翔出去試試。當于德翔試探性地問：“如果我去了，也想帶你出來，你愿意嗎？”劉立中沒有任何猶豫，堅決地說：“去！你走到哪兒，我就走到哪兒。” 就這樣，于德翔帶著劉立中加盟龍達，負責公司技術研發與市場拓展工作。

隨著業務規模的擴大，于德翔迫切需要增加具有創業熱情和專業技術的人才。他的選才和團隊建設的理念即是 “用二流的人才集成出一流的團隊”。這句話的真正含義是，相比一流學校的二流或三流人才，于德翔更喜歡從二流或三流的學校選拔一流人才。于德翔早期創業團隊以及后來高管團隊的核心，都出于這樣的選才標準。王聚辰、屈東明都出自國內普通高校，陳忠強更是只有中專學歷，但三人在各自的學校時，都表現出了過人的學習和活動能力。王聚辰是比劉立中低兩級的校友，又一直是他的下屬，對其非常信服，很快被劉立中說服加入龍達。屈東明和陳忠強畢業后，被于德翔看中，先后招入河北電力系統。隨后，他們舍棄穩定、待遇優厚的公職，追隨于德翔來到龍達。

幾位得力干將匯聚龍達后，于德翔加快了發展步伐。在考察諸多國外領先公司的產品后，他們引入德國特瑞德電氣公司 （Tavrida Electric Co.） 的先進開關器件。在國內市場代銷這些器件的同時，結合自主研發的工藝，制造出兼具美觀和耐用性的新產品。于德翔及其團隊加入龍達不到兩年，公司的營業額已從不足2千萬元提高到1.3億元。

“金手銬”綁定利益

隨著于德翔在龍達的影響力越來越大，其與公司老板的矛盾日益激化。龍達公司的老板決定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了劉立中的管控范圍，又突然免除了于德翔的職務。曾經承諾給于德翔的20%的股份更成為無頭案，根本不再提起。于德翔開始反思自己的職業選擇——寄人籬下，付出再多也無法獲得掌控權，更談不上實現理想。接下來的路該如何走？

2004年春節前的一天，于德翔召集劉立中、屈東明、王聚辰和陳忠強四位老搭檔，以及在青島招聘的行政助理常美華一起聚在劉立中家里，商量自主創業的事。于德翔打算自己創業，但并不勉強大家跟隨。畢竟前途未卜，生活可能都沒有著落，而龍達公司原先給每個人購置的住房當然也必須放棄。

讓于德翔欣慰的是，劉立中事先已表示堅決支持，其他幾個年輕人此時的態度也非常堅定。為避免對公司產生過度沖擊，大家商定分批辭職。經過半年多的時間，包括原來從河北電力系統來到龍達的十幾人追隨于德翔陸續離開了龍達公司。臨行時將所有技術資料向公司逐份清點，并且保證兩年內（實際上遵守了近五年）不在山東電力市場與龍達展開競爭。

于德翔一班人馬創建的企業就是青島特銳德電氣有限公司（簡稱特銳德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以開發和生產箱式變電站為主營方向。

“特銳德”名稱的由來與“特瑞德電氣”有關。出于引發于德翔與龍達老板之間矛盾的歉意，特瑞德電氣中國區總經理Helmut Bruno Rebstock借給于德翔300萬元用于創業，此借款后來轉為特銳德的股份。特銳德繼續使用和代銷特瑞德器件，中文名稱上的相近和業務上的密切合作有助于特銳德在創業初期提高自己的知名度。

創業當然不能僅依靠外部的投資。幾位創始人拿出了自己全部的積蓄仍嫌不夠，只得再向親朋借錢。于德翔深知創業團隊核心成員的團結協作對公司發展的決定性作用。因此，經過與團隊成員的溝通，從一開始就針對高管層面實行了一些特殊措施：在2004年3月特銳德電氣成立之前，首先用大家湊足的700萬元注冊成立了青島德銳投資有限公司，就股權、分紅、退股等方面進行了嚴格規定，再通過德銳公司間接持股特銳德，以此作為“金手銬”將利益綁定。如此便排除了未經團隊認可獨自減持股份套現的可能性，也排除了核心成員攜資金和技術離開公司、從事與公司有競爭性業務的可能性。此舉也符合中外合資企業只能由內地非自然人發起的規定。此外，為規范公司運作和平衡長期利益，團隊成員還商定家屬一律不得進入公司工作。這些安排對公司日后的規范化發展奠定了良好的基礎。

通常情況下，處于創建期的創業團隊一般將大量精力花費在尋找資源與機會、制定創業計劃中。由于彼此間尚缺乏了解與信任，團隊成員往往處于各自為戰的狀態。而特銳德的創業團隊在公司成立之前就已經有了雛形。有著創業沖動、渴望成功的幾位主要團隊成員在龍達嶄露頭角。這個時期，特銳德創業團隊成員在工作中建立起深厚的友誼，為日后自立門戶打下基礎。意外出走龍達后，特銳德團隊自主創業并把握住了市場機會，建立起一支“極有戰斗力的隊伍”，成功地在壓力與困難中實現突破。

“鐵匠鋪”的熔煉

“我們選擇具有志同、道合、互補、包容特征的良才，把他們放到特銳德這個‘鐵匠鋪里進行熔煉，最終打造出企業所需的一支高度凝聚的團隊。” 特銳德的團隊建設被于德翔形象地稱為“鐵匠鋪的熔煉”。“精致運動”與“青藏精神”即是這種熔煉過程的集中體現。

創業x初期，于德翔動用在河北電力系統積累多年的人脈拉來訂單，但也僅能使特銳德勉強糊口。公司面臨開拓新市場的挑戰。2004年，得知中國鐵路要進行大規模電氣化改造，需要一種可靠的電力設備為鐵路提供穩定的電源。于德翔嗅到了巨大的商機，立即組織技術人員進行研發，在一個月內就制造出鐵路電力遠動智能箱式變電站（簡稱鐵路電力遠動箱變）的第一臺樣機。經過幾次改進，于2004年12月開發出第一臺真正成型的鐵路電力遠動箱變。隨后，在濟南鐵路局的京滬線試運行中順利通過驗收。

2005年5月，特銳德在濟南鐵路局為膠濟線、京滬線和京九線的鐵路供電招標箱變中連續三次勝出。每一次招標結束后，都有其他廠家狀告鐵路局并將招標結果推翻。第三次在全國鐵路專家的評審中，特銳德仍排名第一。為了平衡利益關系，鐵路局將一部分標的給了特銳德，另一部分給了山東另一廠家，并由特銳德為其提供圖紙，箱變制造全過程由鐵道部派專家監制。樣品制造完成后，驗收小組的人詢問監制專家的意見。專家委婉地說：“零件都是咱們指定的，應該都能用。不過，我建議，外箱還是都用特銳德的吧。”為穩妥起見，驗收小組最終還是把所有標的都給了特銳德。

三次復標使于德翔深刻認識到過硬的產品和優質的服務對于企業的決定意義。2005年8月，他帶頭在公司自上而下開展了一次“精致運動”。從中高層領導，到班組長，再到全體員工；從技術設計到生產改造，再到質量檢驗，每一個環節都要深刻分析特銳德產品中不夠“精致”之處。 于德翔對“運動”的解釋是，自上而下地推動人們轉變思想的強力手段，即要有排山倒海、壓倒一切的態勢，要強迫式推進，在員工大腦中形成根深蒂固的“精致”意識。至今，“精致運動”在特銳德已經形成了一種常態。其“為客戶提供精致產品和優質服務”的核心價值觀，在特銳德的創業團隊中由此得到了堅決和徹底的踐行。

進入磨合期的創業團隊，各成員會為實現團隊目標出謀劃策、各抒己見。這也意味著團隊成員需要用開放與協作的態度解決問題。然而，當受到內外部壓力時，團隊成員很容易因為意見不合導致團隊解體。這一階段，團隊領袖責任重大。如果團隊成員能夠在團隊領袖的引導下達成共識，那么順利過渡到穩定期的可能性便會增加。2005年，由于德翔帶頭開展的“精致運動”，由創業團隊自上而下有效地推廣到企業各個環節之中，此時的團隊成員逐步將團隊目標與市場需求緊密結合在一起，逐步建立起統一的團隊文化，為平穩渡過磨合期打下了堅實的基礎。

2006年，青藏鐵路成為鐵路建設的焦點。鐵道部對第二貫通線所需的箱變設備公開招標。在與西門子、許繼集團等行業領先者的競爭中，特銳德贏得了項目合同。事后，于德翔才明白，競爭對手的知難而退才使特銳德輕易拿下了合同。在接受采訪時，我們問于德翔，“青藏鐵路項目最大的難點是什么？”他脫口而出一個字：“苦！”

根據合同條款，95臺箱變必須在1個月內交貨，而且，還要乙方自己將這些箱變運送到長年凍土的青藏高原上。招標勝出后，王聚辰和技術中心主任王克業立刻帶隊來到格爾木，在兩天內，他們數次往返于格爾木與沱沱河，完成了尋找員工、貨運中轉和生產場地的先期工作。由于裝配地域的限制，作業團隊最初只能在帳篷中露宿。大雨滂沱時，帳篷也開始進水，團隊只能在濕透的被褥中咬牙熬到天亮。后來借宿在一座小車站的站房，沒有床，就在充氣墊上鋪上褥子，睡到半夜氣墊漏了氣，就在冰冷的地上睡著。由于工作強度大，一個星期沒人刷過牙、洗過臉。王聚辰租車弄來幾大桶水，臉上的塵土洗掉了，可由于高原的紫外線，一層皮也跟著脫落了，裸露的皮膚異常疼痛，從此再也沒人敢洗臉。

青藏鐵路項目是標志著特銳德創業團隊走向穩定期的重要轉折點，它將特銳德團隊成員的潛力充分發掘出來，每位團隊成員各司其職，面對挑戰時共同進退、精誠合作，成員間的協作體系逐步形成。步入穩定期的特銳德創業團隊積極開拓新市場、建立市場網絡，迎接成效期的到來。

民主生活會

2009年10月，特銳德登陸創業板。隨著公司規模的擴大，特銳德的高管團隊從原來的5人增加到11人，于德翔卸下了兼任的公司總經理一職，交由屈東明擔任。而如何讓團隊保持創業的激情、如何解決團隊沖突，始終都是于德翔關注的焦點。抓住解決人們“思想”問題這個主要矛盾，是于德翔認定的突破口。

民主生活會是特銳德團隊解決思想問題的一個常用辦法。民主生活會每季度召開一次，由董事長于德翔召集，所有高管都必須參加。民主生活會的主題是批評與自我批評，每人事先做好準備，按照先自我批評，再批評其他人的程序進行，每個人都要知無不言，言無不盡。

主管質量工作的王聚辰，是個性格“外方內方”的耿直人 。在對待產品質量問題上，他的原則性極強，決無半點妥協。正是這種對于質量的完美追求，使特銳德的“精致”理念真正落到了實處。但這樣一個棱角分明的高管，也很容易與創業團隊中的其他成員發生矛盾。

曾經有兩個月，特銳德的生產任務很重。看到超負荷工作強度下的產品質量滑坡，王聚辰急了，找到主管人力資源的常美華，要求立刻招聘10名工人。考慮到公司人力資源的長遠發展，常美華認為不適宜新增工人，而是在公司內部協調解決。兩人各執己見，甚至產生了隔閡。與總經理屈東明發生分歧時，王聚辰強硬地說：“是你懂質量還是我懂質量？我懂就聽我的！”為了避免激化矛盾，好脾氣的屈東明會咽下嘴邊的話，實在生氣時頂多掛斷王聚辰的電話，但內心的憤懣卻越積越深。

這樣的矛盾沖突在企業里往往要靠當事人自行解決。然而在特銳德，民主生活會在解決矛盾、統一思想上起到了重要的作用。 在一次民主生活會上，大家就溝通方式的問題展開了討論。常美華、屈東明開誠布公地對王聚辰說出了自己的看法。王聚辰沒有想到，自己以為就事論事的一些言辭，居然在別人心里造成那么大的震蕩。他開始反思自己的交流方式，并嘗試著用讓人更舒服的方式表達自己的意見。與此同時，于德翔也給常美華做工作，建議她學習海爾的楊綿綿，思考女性領導如何在團隊中發揮特定的催化作用。屈東明在幾次矛盾沖突中的進退有度，也為他在團隊成員心中贏得了更高的威信。

于德翔并不總是民主生活會上的協調者，他有時也會成為大家批評的對象。公司上市后有一段時間，于德翔成為企業家和媒體追逐的對象，被人四處拉去作報告、參加各種活動。大家逐漸發現，在特銳德總看不到于德翔的影子，于是幾個人商定要給他開個“專題組織生活會”，主題就是于德翔“脫離特銳德”的問題。在這次組織生活會上，早期的創業團隊成員回顧了特銳德創業之初的艱難，分析了于德翔當時的心態，屈東明還把他們所尊敬的學者所提出的 “有錢后的六個不要” 寫成一張紙條放在于德翔的桌上，最終把于德翔拉回了組織。

漸漸地，高管民主生活會的一些軼事不脛而走，傳到了特銳德員工的耳中。大家覺得這個方式不錯，一些中層干部也在自己部門內開展了小范圍的民主生活會，通過這樣的形式，把一些平時因為種種顧慮不敢說、不愿說的話都說出來，消除彼此心中的隔閡。

特銳德高管們的收入在同行中并不突出，彼此差距也不大，增長幅度還受到一定限制。于德翔不希望高管收入的過快增長引起大家精神狀態的失衡和私欲的膨脹，危及公司的可持續發展。但對于創業團隊的后顧之憂，如住房問題、子女上學問題，于德翔都親自過問，協助安排妥當。近年來，特銳德的高管團隊和核心技術人員的流失率為零。

登陸創業板標志著特銳德創業團隊步入成效期。此時的特銳德不僅擁有了穩定的國內市場網絡，并努力開發國際市場，取得了初步成效。值得注意的是，不少步入穩定期的團隊會遇到發展的瓶頸。因為有著統一價值觀的團隊成員可能會缺乏創新精神，導致團隊發展放緩，動力缺乏。特銳德的創業團隊卻始終保持著活力與創造力，這與團隊成員始終保持的創業精神不無關系。特銳德創業團隊的實踐表明，團隊領袖是創業團隊發展的主心骨，團隊成員間的相互信任、共同的目標以及不分彼此的協作是創業團隊成功發展的必要條件，而團隊成員間有效的溝通則是促使創業團隊從創建期邁入成效期不可或缺的成長動力。

在提出團隊發展四階段的理論12年后，塔克曼在模型中加入第五階段：休整期 （Adjourning）。在該階段，團隊成員的動機水平下降，關于團隊未來的不確定性開始回升。特銳德的創業團隊故事將如何演繹，我們拭目以待。

（張弘和王佳瑩對本文亦有貢獻。前者系清華大學經濟管理學院工商管理案例中心研究助理，后者系清華大學經濟管理學院在讀MBA）

鄭曉明：清華大學經濟管理學院副教授

陳昊：清華大學經濟管理學院助理教授