財務會計的開拓帶

方正生

【摘 要】 文章從一個財務軟件產業的新動向出發，論述了價值鏈與經濟增加值及其應用與分析，以及它們與會計難以割舍的關系，從而提出：價值鏈與經濟增加值及其應用與分析將不可避免地成為財務會計的一個新的開拓帶。

【關鍵詞】 價值鏈； 經濟增加值； 價值鏈管理； 戰略成本管理； 財務會計； 財務軟件

一、ERP——ERP+VC+EVA—— 一個產業的新動向

財務軟件公司的產品，紛紛向企業管理軟件轉型，這與管理理論和管理軟件的整合有關。

20世紀90年代，財務軟件公司開始對ERP的追求，隨著后續的VC和EVA理論的傳入，他們又開始在VC和EVA的應用軟件上展開角逐。落戶深圳的原動力公司也以此為切入點，當時宣布成立并推出國內首套價值鏈VC管理軟件。ERP正式起步可以說是從“用友”開始的，而在EVA方面，陣勢擺得最大、最早的要算“金蝶”。“金蝶”早在2001年6月5日就與全球首屈一指的商業分析軟件供用商Hyperion Solutions，以及國際著名的管理咨詢公司、EVA（r）（Economic ValueAdded）思想創造者Stern Stewart公司，在香港召開聯合新聞發布會，宣布三方組成策略性聯盟，攜手合作將EVA（r）軟件解決方案引入中國。

EVA（r）是一套由Stern Stewart創辦人Mr.Joel Stern及Mr.G.Bennett Stewart III共同提出的綜合業績評估機制，旨在為企業尤其是上市公司提供財務管理、資本結構、計劃及獎罰制度方面的專業咨詢，提高企業的市場價值，是美國華爾街證券分析人士公認的最佳企業價值管理系統。

三家公司的策略性聯盟成立后，Stern Stewart將為金蝶國際獨家提供基于ERP的EVA實現方案、軟件設計需求說明，協助金蝶國際將EVA（r）功能納入現有的K/3ERP體系，并憑借該公司在上海和香港的顧問隊伍，與金蝶國際共同研究、推廣適應中國企業的實施策略。與此同時，Hyperion公司還將委托金蝶國際作為其在中國境內唯一獨立軟件開發商獨家代理EVA相關的業務表現管理產品及方案，并完成Hyperion公司現有解決方案的本地化工作。

所以現在金蝶K/3ERP成長版采購管理系統面向制造企業和商業流通企業提供采購需求管理、采購訂貨、倉庫收料、采購退貨、購貨結算處理等全面的采購業務流程管理，以及供應商管理、價格控制、供貨信息管理等綜合業務管理功能，幫助企業實現采購業務全過程的物流、資金流、信息流的有效管理和控制。該系統還可以與銷售管理、倉庫管理、存貨核算管理和應付款管理等系統結合運用，提供更完整、全面的企業供應鏈解決方案。

據有關人士預計，管理軟件的市場將是財務軟件市場的8—10倍以上。

財政部早在2004年7月2日就發布了《關于進一步改進和加強會計電算化管理工作的意見》，文件明確指出：“逐步實現會計電算化與單位管理信息化的有機結合，提升會計工作為加強經濟管理和提高經濟效益的服務功能”。這就使得VC和EVA將不可避免地成為會計的一個新的開拓帶。全球500強企業中，80%以上的企業建立了以管理會計為核心的管理系統，90%以上的企業建立了財務及管理會計系統，使企業的管理效率增幅達80%以上。

二、VC——價值鏈（Value Chain）

價值鏈（Value Chain）是從設計開始到采購、供應、生產、分銷、服務直至購買客戶，一系列作業中所產生的價值流。通過對價值流及其作業流的認識、分析與運用，可以對企業經營的全程進行完整的控制與協調，從而給企業帶來最佳的經濟效率與經濟效益。

價值鏈是美國戰略管理學家邁克爾·波特（Michael E Porter）于1985年針對當時在冷產業中有利潤很高的企業存在，而在很熱的產業中有經營很差的企業存在，由于高利潤的誘惑而進入與己無關的多元經營最終以失敗告終等現象而提出的理論。

邁克爾·波特將價值鏈描述成企業用以“設計、生產、銷售、交易以及維護其產品”的內部過程或作業（Activity）。并將企業的價值作業分為兩類：基礎作業和輔助作業。

約翰·沙恩克（John Shank）和菲·哥芬達（V. Gowindarajan）還認為任何企業的價值鏈都包括從最初的供應商手里得到原材料直到將最終產品送到用戶手中的全過程。同時，還將會計信息置于價值鏈分析中，計算出價值鏈每一個階段的報酬率（ROA）與“利潤”，從而確定經營關鍵所在。

這種觀點是值得肯定的，不過值得我們探討的是，現代會計是以貨幣形式對經濟進行最集中的反映與控制，因此價值鏈的有關信息也應該置于財務會計信息之中，管理會計是從戰略管理考慮的，而財務會計則是從作業過程的痕跡和結果對業績做出現實的具體的核算與評價。

隨著信息技術的發展，Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了“虛擬價值鏈”的觀點。他們認為，任何企業都是在兩個方面進行競爭的，一是有形資源方面，稱貿易場所（Market Place）；二是無形資源方面，稱信息構成的虛擬世界，稱為“市場空間”（Market Space）。它們通過不同的價值鏈開展價值創造活動。前者通過“有形價值鏈”，即供應、生產與銷售；后者通過“虛擬價值鏈”，即信息的收集、組織、篩選與分配。兩條價值鏈的增值過程并不相同。有形價值鏈是由一系列線性作業構成的；而虛擬價值鏈是非線性的，有潛在的輸入輸出點。

后來，Mercer顧問公司的著名顧問Adrian Slywotzky在《利潤區》一書中提出價值網的概念。他提出由于顧客的需求增加、國際互聯網的沖擊，以及市場高度競爭，企業應將傳統的供應鏈變為價值網。價值網是由成員企業和合作伙伴構成的，它把相互獨立的客戶聯系起來，企業本身不是網絡，而是提供網絡服務。價值網促成了所有成員在統一的基礎上進行聯系，這種聯系可以使各成員按日程表合作，共享資源，結合彼此的優勢一起開發和完成業務。

價值鏈及其管理的理論雖然豐富多彩，但都是以供應鏈為軸心，運用現代企業管理思想、方法和信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物資流、資金流、作業流和價值流的有效規劃和控制，從而將與主體企業相聯系的客戶、供應商、分銷商、服務商連成一個完整的網絡結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。它是一種管理模式，更是一種管理理念。它消除了產品和服務的區別，把它們統一到以作業為基礎的產品和交易中，也使客戶從中可以為自己創造價值。所以，有人認為：價值鏈理論是一種資源分析的新理論。

三、價值鏈理論可催生財務會計的開拓帶

無論價值鏈寬窄深淺或網化理論的應用，都是對價值鏈的管理，而管與理就是反映、協調與控制。最佳的管理是科學、經驗和藝術的結晶。

現代會計本質上就是利用自己的縝密方式，以貨幣形式對價值的反映、協調與控制。

對價值鏈理論的研究為價值管理方面提供了良好的運用基礎，價值理論的應用范圍也越來越廣泛，其具體表現和基本作用，絕不僅是成本管理的戰略問題，同時也應是財務管理和財務會計的反映、監督與控制的必需。

1.用于決策系統的研究，可以為決策者提供更為有效的經營數據。

通過價值鏈優化，讓決策者看到，企業價值作業間的聯系及其對決策目標的影響。

2.用于戰略成本管理，可以更好地制定成本降低及其與售價的比價戰略。

通過制定各種價值作業的成本動因及相互作用，控制成本動因，重構價值鏈，可以更好地做出成本降低及其與售價的彈性戰略。

3.用于業務流程重組，可以優化各項業務流程，確定企業在市場競爭中的優勢。

4.用于財務的跟蹤管理、核算和確定利潤增長區域，可以更好地促使企業持續發展。

價值鏈中的價值，并非只是從用戶的角度定義的，即價值雖然相對終點是用戶對企業提供的產品或服務認同并愿意接受的價值，但是價值鏈源頭的企業和產生價值的每一節點也都是價值的產生和提供的環節。

價值公式的基本描述：

VT=DM+DL+ME+GE+PC

VT：價值（價格總值）；DM：直接材料；DL：直接人工；ME：制造費用；GE：一般費用；PC：創利額。

如果用戶和顧客愿意認同和支付的價值超過上一環節或企業提供產品或服務及在本環節或企業發生所需的成本費用，則本環節或企業就會出現創利額。創利額在這里也可稱之為以貨幣表現的生產經營成果。

如果將創利額作一種單獨表達，則可描述為：

AV=R—CP

AV：創利額（新增價值）；R：收入；CP：成本費用。

企業價值的創造，產生于自身的一系列作業鏈之中，如采購、生產、銷售、服務等，這些作業在創造價值的同時也付出了一定代價——成本費用。

作業鏈中的作業如以貨幣表現也就是價值作業。

價值作業具備三性：經濟性、價值性和可比性。

經濟性是指為完成價值作業本身所表現出的付出代價和所獲價值；價值性是指價值作業的成果，可對客戶進行交易實現價值；可比性是指價值作業，可以進行價值或創利的比較。

企業的作業一般可分為兩個系統：基礎作業系統和輔助作業系統。

基礎作業系統由投入到產出、交貨和售后服務直接構成，是產品或服務的操作與制造。基礎作業系統包括：進貨后勤、生產運營、出貨后勤、營銷、售后服務。

輔助作業系統由企業構成的懂事會、管理團隊，以及人力資源、供銷前線和技術開發組成，是服務于基礎作業的行政、管理和技術的支撐。輔助作業系統包括：基礎構架、人力資源、供應前線、銷售前線、技術開發。

我們可以將這個內容排列成如圖1所示的鏈接。

從圖1可以看出，價值鏈在企業的基礎構架、人力資源和技術開發三者合力推動的前提下，有著三層含義：

一是企業各項作業之間都有密切聯系。如材料供應的計劃性、及時性和協調性與生產營運有密切聯系。

二是每項作業都會帶來成本費用和產生價值。

三是鏈接不僅包括企業內部的各種作業，而且還包括與企業相聯系的外部作業。如與供應商、客戶之間的聯系。

這樣就可以動員整個聯合體去戰略性地創造價值，消除產品和服務的區別，并使它們作出無縫鏈接。

價值鏈的管理是當前國際企業管理的重要方面，也是國內企業富有潛力的應用領域。我們不僅要在管理會計方面注意對這一領域做出戰略性的研究，同時，更應從上述作業分析中看到，價值鏈理論與財務會計也有著血緣關系，值得財務會計去探索，是財務會計今后廣闊的開拓帶。CFO要比以往更多地參與到作業鏈的管理中。

四、價值鏈分析與財務會計的開拓

（一）企業價值鏈的全面分析

1.全面識別企業價值鏈中的作業面

要以更寬廣的視角來看待公司的各項活動，識別并區分三種類型：結構性活動、過程性活動和經營性活動。

企業的傳統成本控制方法，注意的重點是近期的制造成本或經營成本，將注意力過于集中在很窄的范圍，而企業的結構性和過程性的成本與價值的動因代表了全部成本和價值的長期戰略動因，是企業競爭優勢的源泉。

2.戰略性作業的確定

戰略性作業的確定，應從識別現有顧客評價的產品情況入手，考慮企業能實現的最佳特征，為未來顧客的認同創造價值。企業要找出哪些業務活動與創造吸引顧客的產品特征有關，這些都代表著實現競爭優勢的戰略活動。

3.價值鏈作業的改進和完善

通過與同行其他企業比較，企業可以實現自己的競爭優勢。價值鏈的科學管理，并不要求每一作業都必須降低其成本，價值鏈中的所有活動和作業都是相互關聯的，沒有任何一項活動可以不考慮對其他活動的影響，因而某項作業的成本降低，從其他作業或全局考慮，降低成本可能就不是唯一的出路。

4.通過會計對作業成本和價值的追蹤，管好價值鏈中各項作業活動

會計系統應能跟蹤每一價值鏈的投入成本費用和產出價值，并以其數據為依據，使企業能夠更好地管理價值鏈中的各項作業活動。

（二）財務會計對產業價值鏈的分析、反映與監督的可行性設計

產業價值鏈相對始于原材料的采購（供應）者，終于產品的購買（或繼續作業）者。

根據產業價值鏈的基本理論，財務會計對產業價值鏈的分析、反映與監督，可作如下基本框架設計。

一是根據價值公式和作業鏈，對作業及產品成本費用、價格總值與生產凈收入或利潤的反映與監督，可作出如表1所示框架的基本設計。

“內價”：企業內各作業班組柜之間加工件（半成品）或勞務流轉的內部價格；“外價”：最終產品（產成品）或勞務的銷售（對外）價格；“價格成本差率”：價格與成本比較的差異率；“生產凈收入”：企業內各作業班組柜的創利額——內部利潤；“利潤”：產品實現價值的營業利潤額。

二是根據上述框架的基本設計可進一步按倒序的方法，從最末端的作業鏈的關節點（工序）開始直至企業匯總進行綜合核算的多級的具體設計。

三是企業（公司、總廠）內部各作業點（分廠、車間、班組、個人）使用材料（半成品）情況的反映與監督框架的基本設計（表2）。

四是各作業（產品）核算點實現內部利潤的反映與監督框架的基本設計（表3）。

五是產品最終成本計算框架的基本設計（表4）。

只有這樣如實地在表內進行反映與監督，才不至于使價值鏈的價值管理僅停留在“戰略管理”或只是紙上談兵的層面。

現代會計就有利用貨幣形式對經濟進行綜合反映與控制的功能。

五、EVA（Economic Value Added）

——經濟增加值及其與VC的關系

（一）EVA是怎么回事？

EVA——經濟增加值，是所有者權益價值的實際增量。一般用以下公式表示：

EVA=NOPAT—C%×TC

EVA：經濟增加值；NOPAT：稅后凈營業利潤；C%：加權資本成本率；TC：占用資本（包括股權資本和債務資本）。

筆者認為，以下列公式表達其操作有效性可能更好（考慮營業利潤要不要考慮非營業利潤，考慮債務問題要不要考慮債權等問題）：

經濟增加值=凈利潤—所有者權益*資本成本率

即：EVA=NP—E×C%

EVA的觀念由來已久，如果一直追源可追溯到馬克思的剩余價值甚至更為久遠，但直到1991年才由美國人貝內特·斯圖爾特三世（G. Bennett Stewart III）在其著作《價值探尋》（The Quest for Value）首次提出命題，并系統地闡述了EVA的框架。后來，斯圖爾特在1993年與喬爾·斯特恩（Jole M. Stern）共同創立了斯圖斯特咨詢公司（Stern Stewart & Co.）。于是該公司成為EVA管理體系的首創者和最主要的推動者。

該公司對EVA體系4個M（1.Measurement 衡量——業績；2.Management 管理——業績；3.Motivation 激勵——薪酬；4.Mindset理念——經濟價值）的應用，我們可以作出如下理解：

1.業績衡量

EVA指標的衡量，是將現有的會計利潤轉化為實際利潤。

2.業績管理

對EVA公司可以（甚至應當）把它當作一個綜合的財務管理體系，包括指導公司戰略和運作的所有政策、程序、方法和指標（這點可參照上一問題的框架設計來考慮）。

3.薪酬激勵

按實際利潤計劃完成情況實施獎勵計劃，獎金不封頂，經理和員工為股東創造的經濟增加值越多，這樣的激勵作用可能效果會更好。

4.經濟價值觀念

EVA體系，作為公司所有報告、規劃和決策的核心，它為公司不同部門之間、不同經理之間、經理與員工之間、員工與員工之間提供了一套共同的目標和語言，因而對其實施，就會改革和優化公司的文化和全體員工的思想觀念。

（二）EVA的意義

這一命題的核心是運用資本應考慮資本成本，也就是價值的創造應該是經濟增加值或稱實際利潤而不是現在的會計利潤。

其意義在于揭露隱形經營成本和投資實際無效或效