我國國企高管薪酬合約設計制度的改革與建議

邱道欣

【摘要】 文章在分析當前我國國有企業高層管理者薪酬合約設計制度不合理的基礎上，提出應當推動國有企業的市場化改革、完善國企法人治理結構和建立財務與非財務評價指標有機結合的業績評價體系的改革建議。

【關鍵詞】 國企高管； 薪酬設計； 政企分開； 績效綁定； 戰略導航

一、問題的提出

薪酬作為企業管理重要的激勵手段之一，在改善企業績效、提升企業價值等方面扮演著重要的角色。建立合理有效的薪酬制度，不僅能有效地激發國有企業高管的積極性和主動性，更能在競爭日益激烈的市場環境下吸引和保留素質優良的管理人才，進而為企業創造更好的經濟效益。然而，隨著現代企業制度的建立及所有權與經營權分離日益普遍，企業管理活動不可避免地遇到所有者與經營者之間的權力沖突困境：企業所有者追求的剩余索取權與經營者追求的自身的效用最大化目標在企業日常管理及利益分配層面產生了矛盾，特別在國有企業，這種現象更為嚴重。由于國有企業自身的特殊性，所有者身份不易界定，高管與所有者之間信息不對稱現象比非國有企業更為嚴重。就當前現狀來看，在缺乏合理的薪酬合約制度及有效的監管環境背景下，企業高管自定薪酬現象日趨嚴重的后果。國有企業高管不合理的薪酬不僅代表了管理權對所有權的嚴重侵犯，更破壞了社會制度的公平性，造成日益嚴重的兩極分化。因此，如何科學地制定和完善國有企業高管薪酬合約制度已成為國有企業急需解決的問題之一。

二、當前國企高管薪酬制度存在的弊端

要分析和討論如何建立國有企業高管薪酬合約制度，就必須首先熟知當前國有企業高管薪酬制度所存在的弊端。

（一）高管人員薪酬結構不合理

現階段我國國有企業高管薪酬設計不合理之處主要體現在以下幾個方面：

1.固定報酬多，變動報酬少；

2.當期報酬多，遠期報酬少；

3.現金報酬多，股票報酬少。

經過觀察，我國國有企業絕大多數高管的報酬形式為“工資+獎金+補貼+福利”，報酬的結構非常單一，而與績效相聯系的可變薪酬在高管薪酬的組成部分中占的比例卻很小。根據國內一個調查顯示：在被調查的國有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了長期激勵。而與此相對，美國的高管基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵（紅利）占17%。長期激勵（期權）占總額的51%；新加坡高管的基本薪酬占總額的53%，短期激勵占14%，長期激勵占總額的33%。在我國，企業高管的基本薪酬達到了其薪酬總額的85%，短期激勵占15%，長期激勵幾乎為0，這是一個很不合理的結構，缺乏對公司高管的合理激勵。

（二）高管薪酬與企業績效關聯度較低

在我國，國有企業績效考評體系與高管薪酬的關聯度很小，有的企業雖然在制度上將績效與高管企業掛鉤，但在執行過程中，這項制度卻形同虛設，以致許多高管薪酬的增長遠遠超過了公司業績的增長。更有甚者，在公司業績嚴重下滑的情況下，高管薪酬卻在大幅增加。在我國，國有企業多居于重要行業地位，多與壟斷相關，在占有資源、經營成本等方面有明顯優勢，國企高管的高收入并不是他們對企業貢獻的真實體現，而是由企業天然的壟斷性質決定的。現階段我國企業衡量高管業績的評價標準主要是利潤指標，這導致具有信息優勢的高管想方設法粉飾財務數據，單純注重資本市場表現，做出與公司發展目標相背離的決策。實踐證明，財務指標是滯后指標，并不能全面反映公司的業績和發展潛力。由于我國大多數國有企業的管理層都是行政任命的，薪酬與其行政職務相聯系，董事會的考核被弱化，甚至被虛化。因此，國有企業高管業績考核相比非國有企業更為嚴重。

（三）自定薪酬現象嚴重

由于現代企業規模的日益擴大和股權的高度分散，所有者不得不雇傭經理代為經營管理企業，二者構成了委托代理關系，而在這種委托代理關系下存在著委托方和代理方利益的沖突以及信息的不對稱。在我國國有企業中，企業的所有權屬于國家，所有人對經理人的監督和控制能力較弱，這使得在國有企業的委托方和代理方利益的沖突以及信息的不對稱的情況更為嚴重。隨著公司上市，作為控制股權主體的國家由于持有主體的缺位，致使產權主體虛置，國家對上市公司的監控機制有名無實，這種制度的缺陷容易產生內部人控制。因此，在股東的信托機構經常缺位的情況下，制定薪酬完全就成高管們的“自娛自樂”，久而久之就演變成自定薪酬，表面上是經過董事會研究通過，而實際上只是一個人或者少數幾個利益相關者決定。

（四）高管薪酬監管缺失

國企高管薪酬虛高是分配不公的產物，本質上是國企高管利用監管缺失的自利行為結果。其發生機理是國企股東和管理層、或者是資產所有人和經營者之間的“委托—代理”關系出現信息不對稱，國企高管人員漠視股東利益，利用權力為自己撈取優厚薪酬。監管缺失主要表現為中小股東在利益分配上沒有發言權，對高管缺乏科學透明的考核機制，其薪酬不能隨市場和績效實際水平同步調整。政府管理部門對壟斷行業的“天價薪酬”現象僅限于事后批評糾正，缺少事前監督。從表面上看，目前大多數國有企業都實行了公司制改造，也設立了董事會、監事會，但由于所有者缺位，公司事務全由高管說了算，于是“董事會通過”就成了高管自定高薪的最好托辭。由此，國企高管自抒功績、自定高薪、自發福利的欲望愈發不可收拾，導致國企高管薪酬畸高，由此產生的分配不公引起公眾的強烈不滿。

（五）高管薪酬信息不透明

在國外，對高管薪酬的最大約束之一是公開透明的信息披露，媒體經常會對高管薪酬進行追蹤、披露和分析，從而對高管薪酬形成強大的社會輿論和公眾壓力。在中國香港地區，高管薪酬披露信息包括基本工資、津貼、退休養老計劃、花紅（年度獎金）、長期激勵或股權收入等。在我國內地，由于國企高管薪酬信息不透明，高管們到底拿了多少薪酬始終是個“謎”，國企出資人（公眾）對有權知道的高管薪酬多少、構成以及和怎樣的績效掛鉤等信息根本看不到。人們只知道國企高管薪酬高得離奇，卻不知道究竟高到何種程度。即使是上市公司年報也很少提及高管薪酬問題，沒有說明高管薪酬與其完成的工作和企業績效如何相關，即使提及也由于信息披露不完整。導致公眾看到的高管薪酬比實際數據要少。

三、改革國企高管薪酬設計制度與建議

國企高管薪酬設計不合理的制度加劇了收入分配不公，拉大了社會貧富差別，挫傷了勞動者積極性，損害了社會公平正義，制造了企業乃至社會的不和諧。從中國國情出發，治理國企高管薪酬失控，不僅是道德糾偏的要求，也是所有者及社會公眾奪回話語權的要求。只有找到一個既能滿足國企高管的合理要求，又與他們實際貢獻相匹配的薪酬管理辦法，才能解開國企高管薪酬之困局。

（一）政企分開，推動國有企業的市場化改革

發達國家對國有企業高管薪酬有著完善的激勵和約束機制，而我國處于改革開放社會轉型時期，國有企業市場化改革仍然任重道遠，職業經理人市場并不完善，國企高管的任用更是由政府部門說了算。沒有完善的職業經理人市場，就無法給出準確的市場化人才價格。要解決這樣的現實困境，必須進一步加大改革力度，深化國有企業市場化改革，切實推動政企分開，讓真正的職業經理人登堂入室：通過市場手段建立符合現代企業規范的公平薪酬制度，使國企高管薪酬市場化。由其對企業所做的貢獻、所創造的價值來決定，并符合市場經濟規律。當企業經營良好、利潤上升時，高管按市場規則獲取他的應有報酬。而當企業績效欠佳、利潤下滑時，按市場規則的要求，理所當然地減薪，甚至為此辭職。競爭是市場定價的前提，市場競爭機制不僅能夠找到高管薪酬的合理標準，更為重要的是它能夠讓公眾看清楚高管是否真正具有相應的管理能力，其努力成果是否與薪酬相匹配。國企高管薪酬市場化應與市場化的選拔任用機制相配套，只有改變國企高管“政府化”的現象，解決國企高管政治背景，經過嚴格的市場篩選產生，社會公眾才可能接受高管市場化的薪酬水平。

2008年9月，上海市委、市政府審議通過了《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》，決定改進國企高管選拔任用機制，按照“市場化、職業化”要求，加大國企高管公開選拔和市場化選聘力度，并取消市管企業和國有企業高管的行政級別，不再保留公務員身份。上海國企高管“去官階、摘官帽”的改革剛剛起步，完善國企治理機構、建立高管薪酬標準核定機制和績效考核機制的工作尚需假以時日，但只要堅持市場化、職業化的原則，使國企高管薪酬真正與其經營才干、經營績效以及經營風險相匹配，國企高管薪酬市場化就能做到讓國家放心，讓市場放心，讓公眾放心。

（二）績效綁定，完善國企法人治理結構

國企高管自定薪酬現象產生的嚴重后果，要求必須完善國企治理結構，按照現代法人治理結構要求。必須將董事會職責落到實處，在董事會下設立盡職盡責、運作有效的薪酬與考核委員會，由其負責高管薪酬制度的設計與考核，即由其根據企業的實際情況和行業水平決定高管薪酬標準，同時建立嚴格的、市場化的高管經營績效考核機制，將高管實際薪酬與績效“綁”在一起。如果績效表現差，實際薪酬“水落船低”。為保證薪酬與考核委員會的權威性，避免其職位形同虛設，就必須對其人員結構進行嚴格界定。委員應包括企業有關部門的專業人員、職工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，并割斷其與高管的利益聯系，在管理體制和操作程序上體現規范性和法制性。薪酬與考核委員會在制定國企高管標準時，應使國企高管薪酬體現“權責對等”這個基本法則，讓高管承擔與薪酬相對應的責任，這種責任體現在三個方面：

一是法律責任，隨著法律體系的逐步完善，高管如果沒有盡到義務，則要承擔相應的法律責任；

二是個人榮譽感和職業責任，高管一旦沒有與自己高薪相匹配的業績，職業生涯便會受到影響；

三是經濟責任，沒有完成考核目標，要承擔相應的經濟責任。

（三）戰略導航，建立財務與非財務評價指標有機結合的業績評價體系

企業戰略目標應作為高管長期績效考評的主要指標，這將有利于企業戰略目標的實現，對企業的生存和長遠發展具有決定性的影響。從這個意義上講，應將國有企業高管薪酬計劃視為國有企業戰略管理的重要組成部分。從戰略層面上看，財務指標與非財務指標處于同等重要的地位。傳統企業業績評價體系以財務指標為主，而重要的非財務指標則被忽視。以財務評價指標為主的業績評價體系的局限性表現在：主要關注企業的短期盈利能力，預測能力較弱；可持續發展、市場占有率、技術創新、質量與服務等內容無法反映；評價角度表現單一化。相關性不夠。針對財務指標以上的缺陷，企業考慮建立財務與非財務評價指標相結合的評價體系。非財務指標是指利用財務報表以外的企業資料以非貨幣方式計量的各種指標，比如反映企業可持續發展能力的有害物質生成量、污染控制程度等；反映產品服務銷售情況的市場占有率、顧客滿意度、技術創新等。非財務指標在一定程度上彌補了財務指標的不足。盡管非財務指標越來越受到企業的青睞，在企業業績評價體系中發揮著重要作用，但也存在一定的缺陷。過分注重非財務指標，企業很可能會因為財務上缺乏彈性而導致財務失敗。事實上，財務業績和非財務業績，都是企業總體業績不可分割的組成部分。因此，理想的科學的企業業績評價體系應是財務指標與非財務評價指標的有機結合。

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