關于促進學校科學發展的若干思考

鐘隆安

摘要： 學校科學發展必須把握一些關鍵因素。其中，學校發展目標是學校發展的核心；學生和教師發展需求是學校發展目標確定的基本依據；學校優勢是學校發展的可能；學校管理是學校發展的重要生產力。

關鍵詞： 學校發展學校發展目標學校優勢學校管理

促進一所學校發展，要抓住哪些關鍵因素？如何具體理解這些關鍵因素？在實踐中如何把握這些關鍵因素？校長及其他管理者思考這些問題，對于推動學校科學發展具有重要的指導意義和現實的可操作性。

一、學校發展目標是學校發展的核心

在學校發展的管理過程中，管理的核心問題應該是：如何給學校發展一個準確的目標定位？學校制定的發展目標合適與否，直接關系到后續的各項工作，并關系到學校發展最終的管理績效。只有給學校發展一個準確的目標定位，才能使學校的發展更具生命力。一個適合的學校發展目標應當具備以下五個要件。

1.目標的確定既是前瞻又是合理的；

2.目標描述非常具體，具有可操作性，并能夠量化考核；

3.目標實現要有準確的時間安排；

4.目標實現要有明確的分工與合作；

5.目標實現要有具體的實施建議。

從目前的實踐操作來看，在學校發展目標的確定上主要存在以下四個問題。

1.學校有很好的辦學理念，但缺乏具體的發展目標。如：“為發展而教育”，這是一種非常先進的辦學理念或稱為辦學宗旨。可是，如果不能將其轉化為具體的學校發展目標，它是很難得以實現的。“為發展而教育”的學校課程體系的目標是什么？“為發展而教育”的學校教學工作的具體目標是什么？德育工作、后勤工作的具體目標是什么？方方面面的工作如何具體操作？

2.學校各方面的發展目標之間缺乏一致性。學校發展目標對于學校各方面工作應該具有整合作用，即各方面的工作都應該圍繞這個目標確定相應的工作目標并能夠圍繞這些目標開展工作。但是，有的學校卻經常出現教學工作、德育工作、科研工作等各自為政的現象。例如，教學工作確定的目標是如何針對差異進行教學，但是，科研工作關注的卻是另外一些內容。在這種情況下，不僅教學管理與科研管理不能有機互動，相反地，當兩方面的工作都落在教師身上的時候，教師的精力不但不能集中反而被人為地分散。這樣，學校的整體發展必然會受到影響。

3.學校發展目標缺乏比較穩定的連續性。學校是培養人的地方，人的發展不是一朝一夕的事，學校的發展也不是一年兩年的事，其發展目標與企業、機關的發展目標比較，連續性應該更強一些。可是，由于實行干部輪換制度及對辦學特色的追求（有時甚至是功利性的追求），在某種程度上影響了學校發展目標的連續性。

4.學校發展目標的制定過程缺乏系統的科學依據，沒有非常認真地考慮學生與教師的發展需要。這一點，在下文中將進一步闡述。

總之，學校發展目標的確定是學校發展的核心。學校管理者應該在綜合各方面因素的基礎上科學定位學校發展目標，進而促進學校科學發展。

二、學生和教師發展需求是學校發展目標確定的基本依據

學生發展是學校發展的根本利益和根本目標，而教師發展是學校發展最重要的基礎和資源，也是學校發展的目標之一。因此，學生的發展需要與教師的發展需要是確定學校發展目標的基本依據。這種理念顯然大家都是支持的。但是，在管理上應該怎樣落實，卻是一個需要不斷探索的問題。以往，學校的發展計劃，大多是執行上級領導的工作計劃，或根據校長對學校的了解與考慮形成的學校發展規劃。這些計劃基本上是自上而下的。顯然，它們在最初形成的時候缺少實際調查，從根本上缺乏對學生和教師發展需求的充分關注。因此，深入調查研究學生及教師的發展需要，以及家長對學生發展的需要，是制訂學校發展計劃的第一步。調查顯示，學生及家長和教師的需要與校長自己想象的各種需要之間確實存在著差距，即“客觀現實與主觀認識存在差距”。這種差距往往是造成學校管理缺乏針對性和實效性的關鍵。學校發展計劃如果不被教師和學生認同并化為大家的共同愿望，實際上是很難實現的。因此，克服這種差距是非常必要的。

造成這種差距的原因之一，是學校管理者將制定學校發展計劃僅僅看成是自己的任務。其實，它既是自己的任務，更是關系到全體教師、學生的重大事情，學生及家長和教師的看法應該被管理者重視。原因之二，是學校管理者將學生和教師看成了管理對象。其實，學生和教師既是學校管理者的服務對象，又是學校管理最重要的資源，還是學校管理的主體。這種服務、資源和主體意識已經開始被大家認識，但還有待于在認識上加強，更有待于在管理上落實。

三、學校優勢是學校發展的可能

“需要”決定了目標的必要性，而“優勢”則生成了目標的可能性。優勢是學校發展目標確定的基礎，同時，優勢還孕育著學校發展的機會。當機遇來臨時，誰具備這種優勢，誰就可能將這種機遇變成機會。有些學校目標制定得很好，但實施效果不明顯。而有的學校發掘優勢抓住了一次發展機會，就使學校實現了跨越式發展。

關鍵是如何分析學校的優勢。從形式邏輯上看，優勢有顯在的與潛在的、直接的與間接的、現實的與未來的之分。其中，顯在的、直接的、現實的優勢往往容易被人們看到，而潛在的、間接的、未來的優勢卻容易被人們忽視。再從不同的角度看，有政策的、機會的、人的、物質的、傳統的、特色的優勢等。一般來說，校長對校內傳統的、物質的、人的優勢的分析比較熟悉，而對宏觀政策的、機會的優勢等往往缺乏足夠的了解。分析優勢的角度越多，對優勢認識得越充分，對學校的發展就越有利。因此，要竭盡自己的智慧充分挖掘學校發展的優勢。

四、學校管理是學校發展的重要生產力

談到學校發展，我們可能首先會考慮到學校的各種現實條件，例如生源情況、師資狀況等。其實，簡單地抱怨現實狀況是沒有意義的。在學校沒有變化的情況下，生源是不會改變的，師資條件也不會發生大的變化，而最有可能發生、也是最有意義的變化應該是管理上的變化。應該看到，在學校發展中，管理是重要的生產力，但是，這是有條件的。具體表現在：

1.當管理能夠合理配置和整合學校各種資源時，學校就能實現資源效益最大化。

當前影響學校資源合理分配的原因主要有家長擇校的影響、部門反應的影響、管理者個人偏好的影響等。那么，怎樣進行資源配置和整合，才會實現效益最大化呢？首先就要看這種資源的配置與整合能否達到學校的發展目標，即應該按照學校發展目標的優先順序來配置和整合資源。其次，在資源配置和整合中，需要遵循一個重要的原理，即“木桶原理”：用長短不等的木板制成的水桶，最終所能盛水的數量將由木桶上的最短的一塊木板來決定。在學校的資源整合過程中，最大的辦學效益、目標實現，不僅僅單純看學校的投入總量，而應該通過對系統資源的整合，使各種資源既能夠滿足學校發展的需要，又不至于存在著閑置資源。所以，學校在發展管理過程中，不能僅僅按照各職能部門、教研組、年級組來平均分配資源，而要通過考慮需求和發展策略整合資源。

2.當管理成為一種資源開發，在開發中控制、在開發中預期時，其生產力的作用就得以發揮。

以往，管理主要是行政，是控制。控制和協調是在現有范圍內進行的，而開發和促進則能夠不斷發現和拓展資源，因而管理既是控制和協調，更是開發和促進。傳統的管理比較多地表現為控制，這在一定程度上束縛了人的個性和創造才能。隨著整個社會和教育的開放程度提高，教師和管理人員的流動性越來越大。簡單地用傳統的控制的方法已經顯得越來越無力。因此，學校管理者要學會在開發中控制，即只有營造民主、平等、融洽的氛圍，充分開發各種資源，調動全員的積極性，才能真正留住人才、留住教師。另外，有許多學校的發展正處于從規范化向自主化、個性化和特色化提升的“高原狀態”中，尤其需要將管理推向新境界。只有當管理處于開發狀態時，學校中的人，才可能有個性，才能有創造力。而只有當全員的積極性和潛能發揮出來的時候，學校管理者才能擁有集體的智慧并能真正了解大家，才能主動地預期學校發展的未來。當我們將管理看成是開發和預期時，其生產力的作用就發揮出來了。

3.當管理成為理論，落實于實踐的平臺時，管理便發揮了重要生產力的作用。

理論是可以轉化為生產力的，但理論轉化為生產力的重要條件是需要有效的管理。為什么學校會選擇這種理論？同樣的理論在許多學校中被實踐著，為什么只有少數學校獲得了真正的成功？有效的管理便可能是其中重要的原因之一。因此，學校必須有“有思想的管理者”。有了這樣的管理者和管理，學校會從“無”到“有”；反之，什么都有的學校，如果遇到一個無能的管理者，就有可能從“有”變成“無”。

4.管理可以創造“社會資本”。

什么是“社會資本”？大家比較熟悉的是“金錢資本”和“人力資本”。學校沒有錢很難辦，所以需要金錢資本；學校沒有優秀的教師也很難辦，所以需要人力資本。那么，是不是擁有了金錢和優秀的教師，學校就一定能夠發展了呢？這是一個值得深入思考的問題。一些學校由于當地政府的支持，學校有比較充裕的資金；又由于學校名氣比較大，可以招攬英才。然而，若干年之后，學校卻沒有多大的變化。為什么？有的學校老師說，學校確實有一批優秀的教師甚至還有多名特級教師，可是，年輕教師卻覺得在這樣的學校里沒有什么發展前景。這是因為，學校里的特級教師往往都是自己拼命干出來的，因而也就拼命地要確保自己的利益，而干活的時候主要靠年輕教師，可是出名得利的時候卻只有那些優秀教師。另外，學校領導班子只關注學校的升學率，對教師的學習提高并不真正支持。這些原因歸結起來是什么？是缺乏健康的組織文化。“社會資本”是在文化研究中提出的一個重要概念，其本質就是健康的組織文化。什么是健康的組織文化？簡單地舉例就是：有的教師明明知道去別的單位可以獲得更高的報酬，卻堅持要留在自己學校；有的學校雖然內部條件并不優越，卻能夠從外界獲得許多支持的緣故。因此，管理是可以創造資本的。

據此表明，只有堅信管理的力量，才談得上積極推動學校的發展；也只有在有效的管理下，才能制訂出好的學校發展計劃，并真正實現之。