大企鵝“骨改”

王辰越 孫維晨

5月18日，騰訊終于給自己動了一次深徹脊髓的“骨科手術”。原來那些復雜的以字母加數字編號的業務線不復存在,取而代之的是今天被互聯網界津津樂道的“六大事業群”和一家電商公司。

憨態可掬的QQ小企鵝，14年里成長為讓任何人都無法忽視的“猛禽”。一些諸如員工群龐大、管理復雜、業務線條重復疊加等“大企業病”也開始浮現。于是，創業之后的第二次變革開始了。

新架構“非常6+1”

“骨改”后的騰訊公司組織架構由原有的八大業務系統線變為六大事業群制以及一家獨立子公司。這種“6+1”的分類正好對應當下互聯網的6種主流商業模式，即網游、SNS、無線、網媒、搜索、電商。

騰訊對外解釋稱，改革的原因是公司發展壯大和市場格局發生了變化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，騰訊以285億元的收入和超過100億元的凈利潤成為中國互聯網企業之最。最新公布的2012年第一季度的財報更顯示，2012年前3個月騰訊總收入為人民幣96.5億元，比上一季度增長21.8%，比去年同期增長52.2%。

回顧去年年報，騰訊營收同比仍在增長45%。不過報告期內騰訊的運營成本及支出也在大幅上升，從101億增至171億，同比增長70%。盡管在龐大開支的前提下，企鵝的凈利潤增長26%到102億，但凈利潤率35.9%，同比下降5.4%。

有評論認為由于騰訊公司的資源有限，而且隨著時間的推移，公司的人員越來越多，管理成本與溝通成本越來越大。這種全能型的擴張導致綜合成本急速攀升。在2011年，騰訊為了滿足擴張需求新增員工7000人，當年員工規模大增近50%。而全能擴張雖然帶來了總體銷售規模的提升，但是卻由于基數太大從而拉低利潤率。

一位匿名的騰訊前員工評價：“只能說，這次改革讓騰訊各業務部門的職責和關系更加明晰。但能否真正產生效果還要慢慢看。”這位已經成為某網絡創業項目主要負責人的“前資深員工”說，“一個員工多達兩萬人的企業很難說改就改。”重組后，他的騰訊前同事告訴他，大小領導基本沒有變化。

向Facebook學賺廣告費

同樣在5月18日， Facebook創始人及CEO馬克·扎克伯格帶領他的公司在美國納斯達克成功上市，市值1047億美元。

2011年Facebook總營收達到37.11億美元，在其盈利范圍中廣告收入占85%。而騰訊的主營業務收入則有90%來自個人用戶付費業務。

新的群組形成后，哪些領域將成企鵝的“新增”高地？易觀國際研究社會化營銷的分析師董旭對《中國經濟周刊》記者說：“社交網絡平臺應該是騰訊未來重點發展的平臺之一。”

來自騰訊的官方數據顯示，QQ目前的即時通訊活躍賬戶高達7.2億，QQ空間活躍賬戶也達到5.5億，已占中國實際人口的55%和40%。個人客戶帶來的收益可能由于“人口紅利”消退而導致增速放緩。

騰訊必須由原來的個人用戶付費業務為主轉向企業付費業務為主。

宣告重組前，騰訊已表現出對這一愿景的興趣，騰訊旗下的微博、QQ空間以及朋友網等將被一一打通，形成一個龐大的社會化營銷網絡平臺。基于覆蓋近一半中國人口的用戶群，加上騰訊微博超過3.73億的注冊用戶，騰訊幾乎可以觸及任何廣告產品。

騰訊微博總經理邢宏宇接受《中國經濟周刊》記者采訪時說，2011年微博和QQ空間打通形成的社會營銷平臺給騰訊帶來了1億元的附加收入。“兩大平臺打通后，社交廣告可同時投放在QQ空間和微博上。QQ空間和微博上的社交廣告，可以選擇鏈接到微空間，也可以到QQ空間。另外，去年QQ空間和騰訊微博實現了內容互通，也實現了權限互通，比如說開通微空間同時開通認證空間等。”他說，接下來要實現的是用戶管理后臺互通，還有主要針對商業化、互動活動、社交廣告的顯示互通。

對由此產生的新盈收方式，除了社交廣告的收益，數據分析也成為騰訊的一座“富礦”。邢宏宇舉例說：“如與電商合作，一家電商企業微博想更好地了解它的聽眾的整體行為，或者找出哪些是它潛在的客戶，如果騰訊微博能夠提供更有價值的處理分析，幫助其找到客戶的話，它可能愿意為這種服務付錢。”

用騰訊網媒廣告平臺產品部助理總經理劉曜的話說就是，在新營銷平臺用戶管理界面上，廣告主能清晰了解自己的粉絲群體特征，通過分析海量數據，可將用戶進行精確分類，實現廣告的精準匹配。

現任騰訊網絡媒體事業群總裁及集團高級執行副總裁劉勝義曾對《中國經濟周刊》說：“在中國，社交化的概念正在被人們逐漸認可，中國的社交廣告初見端倪，人均產生的廣告價值并不高，在全球互聯網社交化的趨勢下，提高每個用戶平均收入值，會有很多的空間。有機構估計2年后中國的社交廣告市場會超過100億元的規模，這是我們的歷史性機遇。”

另一位高管，出任社交網絡事業群總裁及集團高級執行副總裁的湯道生也在接受《中國經濟周刊》記者采訪時說，社會化營銷不斷發展，面向廣告主的社會化營銷和面向個人用戶的互聯網增值業務顯然有著互相拉動的互作用。“比如品牌廠商的營銷活動可以拉動虛擬物品的銷售等等。”

不僅是向Facebook學習賺取“廣告費”，騰訊也花大力氣在其他商業領域。比如花費2.31億美元收購美國游戲開發商RiotGames，1.35億元收購韓國公司GapstonePartners旗下多家游戲公司，入股華誼兄弟以及投資電商等。

電商獨立，變流量為購買力

值得關注的另外一點，是被單獨拆分出來的電商業務。吳宵光曾任騰訊公司高級執行副總裁兼互聯網業務系統總裁。如今，他的新職務是騰訊電商控股公司CEO。振興騰訊電商業務的“偉業”落到了他的身上。

盡管騰訊有中國最廣大的互聯網用戶基數，并在僅比京東晚兩年的2006年就開始布局電子商務，但，在多年和淘寶、京東、亞馬遜、當當等電商平臺的競爭中，成績并不理想。

這多少和騰訊“什么都做，什么都不精”有關。易觀分析師陳壽送對《中國經濟周刊》記者分析：“重組之前，騰訊的電商架構充分說明了這點，分為三層，分別是C2C領域的拍拍、B2C領域的QQ商城和由明星B2C企業組成的超級網購平臺。如今，這三者合而為一。”

吳宵光在一封發給新公司員工的內部郵件中這樣寫道，“電商控股公司在管理體系上擁有更加靈活的機制，希望未來可以通過獨立上市等資本運作手段，為騰訊集團創造更大價值。”“我們將建立一套擁有上游、平臺、流量、倉儲、配送的全鏈條電商服務體系。”

盡管電商行業已將一個個鮮活的成功案例提供給騰訊仿效，但騰訊在一番競爭之后，起色不大。吳宵光認為，騰訊電商要解決的最大問題是如何將大量用戶流量變現為實際的購買力。

一組來自騰訊2012年第一季度財報的數字顯示，其電子商務交易收入為7.528億元，這是騰訊第一次將電子商務交易數字計入財報中，更重要的意義在于，這一數字已取代網絡廣告業務收入，成為騰訊除了互聯網增值服務收入、移動及電信增值服務之外的第三大收入來源。但同時，燒錢游戲才剛剛開始，2012年騰訊電子商務交易成本高達7.32億元。

吳宵光表示，未來騰訊電商對于自營業務將承受更大程度、更長時間的虧損，他有足夠的心理準備。

在這場轟轟烈烈的重組中，一個詞被各界人士反復提及：“小公司精神”，也就是激情澎湃的創業精神。電商的獨立或許能暗合馬化騰所渴望的這種氣質需求。

他在給員工的信中寫道：這次調整的基本出發點是按照各個業務的屬性，形成一系列更專注的事業群，減少不必要的重疊，在事業群內能充分發揮“小公司”精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優秀的產品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會；同時，各事業群之間可以共享基礎服務平臺以及創造對用戶有價值的整合服務，力求在“一個騰訊”的大平臺下充分發揮整合優勢。

一位接近騰訊的知名IT領域研究人士對《中國經濟周刊》解讀：“實際就是避免內部競爭和重疊、鼓勵創新的理念。”他認為，騰訊有“潮汕人”的風格，“接地氣，也就是深入產品和用戶。”盡管這是騰訊的核心競爭力之一，但由于長時間“太接地氣”，無法支撐真正的創新，“缺乏靜下來思考更深遠問題的人。”

或許馬化騰期望自己的企鵝能夠依舊快速成長，卻不止于臃腫。因為企鵝自己或許也明白這樣一個道理：公司越大、在之前的路上越成功，轉身就越難。

騰訊董事局主席馬化騰向全體

員工發布的內部郵件（節選）

2005年進行組織架構調整的時候，全公司還只有兩千多人，七年來經過快速的發展，騰訊的人員規模已經是當年的7倍，很多BU的規模都大于2005年整個公司的規模，并且可預期還有更多的同事會加入。當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業我們需要從“大”變“小”。