成本企劃原理及約束條件研究

【摘要】成本企劃是流行于日本企業的一種成本管理模式，它在20世紀70年代幫助日本豐田汽車業解決了汽車成本驟升的問題，因而受到了全世界的關注。本文以成本企劃的基本原理和理念分析為基礎，重點探討了成本企劃的應用條件，目的是提高成本企劃在我國企業成本管理中的實用性。

【關鍵詞】成本企劃目標成本企業文化

隨著市場競爭的加劇和消費者個性化消費習慣的形成，企業必須保證產品能夠滿足消費者質量與功能方面的需求，并且能夠確保目標利潤的實現。根據日本豐田汽車公司的定義，成本企劃是為控制成本及確保目標利潤，從新產品的構想至進入生產階段前的綜合性成本管理制度，即一項紙上的成本管理活動。成本企劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。成本管理也不再是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。1973年石油危機，日本豐田汽車在新車開發和車型更新中，借助于成本企劃管理模式解決了當時傳統成本管理無法解決的汽車成本驟升的問題，一舉確立了在汽車市場上的霸主地位。因而研究和探索成本企劃模式對企業建立成本優勢具有重要的意義。

一、成本企劃的核心原理

成本企劃的原理是把目標成本產生的壓力向橫向和縱向兩個方向擠壓和傳遞，成本壓力的設計與傳遞是成本企劃的核心。

（一）成本壓力設計

任何一種構思成熟的產品都要在圖紙上進行規劃，這種紙上規劃是對產品生產和成本形成的預演，通過目標成本對預演過程進行成本擠壓。也就是說在產品的企劃與設計階段就必須關注產品的成本，并對產品的可允許值進行設定。這就意味著成本企劃把成本管理的立足點從傳統的生產現場轉移到了產品的規劃、構想與設計階段。所以，目標成本的確定是整個成本企劃的前提和核心。目標成本規劃的過程首先要從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格入手。由市場驅動的目標成本規劃旨在確定能夠維護市場競爭地位的可允許成本，并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力傳遞給產品設計者，以及產品零部件的供應商。

（二）成本壓力傳遞

由市場驅動的目標成本規劃完成后，接著需要進行的是“產品層次的成本企劃”，即對產品的目標成本進行分解，以便將目標成本的壓力傳遞給各水平的各個責任中心；然后再進行“零部件的層次成本企劃”，即將產品目標成本分解到零部件的層次上，將成本壓力轉移給供應商。這樣，供應商也必須想方設法設計出符合目標成本要求的零部件，以保證供應商在將零部件提供給企業時也能獲得足夠的利潤，從而將供應商納入到了企業成本企劃體系。可見，零部件層次的成本企劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給供應商，意圖是壓迫供應商必須與產品制造商聯合探索降低成本的途徑，從而與制造商結成戰略聯盟關系。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業與企業之間的聯合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。以松下為代表的日本許多先進的制造企業目前實施的“零庫存”存貨管理模式就是與零部件供應商企業共同合作的體現，是成本企劃思想在存貨管理領域的延伸。

二、成本企劃的核心理念

成本企劃在日本得到了相當廣泛的應用，給企業帶來的回報也是顯而易見的，所以受到了企業家們的青睞。其主要創新點如下：

（一）市場驅動

市場競爭是成本管理創新的驅動力。當前，消費者個性化消費傾向已經形成，生產技術革新速度仍然在進一步加快，導致產品生命周期日益縮短，競爭日趨激烈，企業必須在有限的前置時間內開發設計出高品質、多功能、低成本和低價格等具競爭優勢的新產品。成本企劃以市場為出發點，以最具競爭力的市場價格為目標成本的立足點。成本企劃中各層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，基于市場驅動的目標成本顯然是為了增強企業在競爭中的成本優勢。在傳統的成本管理模式下，一般是先設計出產品，再計算產品成本，然后再開拓市場。而成本企劃是基于最可能贏得消費者認可的售價出發，減去期望利潤來倒擠目標成本，這樣就可以把目標成本納入企業戰略管理系統。

（二）源流管理

從某種意義上講，設計就是在圖紙上“制造”產品，一個完成了的產品企劃就等于是在圖紙上對產品的制造過程進行了一次“預演”，預演時賦予的各種條件就是實際生產過程中具體各項要求事項的體現。既然實際制造過程必然發生成本，那么就應當將成本因素筑入到產品的設計過程。這意味著，成本管理的“重心”必須從生產階段前移到開發設計階段。有資料表明，產品成本的80％在產品的最初設計中就已經注入，等到進入生產階段后，產品成本控制的空間就變得非常小了。為了有效應對這一問題，成本企劃提出了源流式成本管理的思想，將管理產品成本的重心從生產階段轉移到設計階段乃至構思、開發、策劃階段。

（三）成本筑入

“成本筑入”是成本企劃的一個重要特征，它是指以價值工程方法求解最佳成本結構的行為過程。所謂最優的成本結構，是指產品成本與產品實體部件、加工方法及加工精度等性能值的最優組合。可以形象地講，成本筑入即在“圖紙”上進行生產，圖紙中設定的生產條件就是對現實生產過程模擬，同時將產品成本隨同產品生產一并核算，即注入成本。如果圖紙上注入的成本能夠排除了各種無效作業，那么就等于制造現場成本迫近了事前設定的目標成本。

（四）前饋控制

與傳統的事中和事后控制為主的反饋控制模式不同，成本企劃是一種對產品進行前饋控制的模式。它是在圖紙對制造過程和成本形成過程進行“預演”，通過“預演”中得到的信息及時地調整策略來控制產品成本。成本企劃認為，由于生產設備、工藝、流程等生產條件在企劃設計階段大部分就已經確定了，進入制造階段后，產品成本可改善的空間極為有限，成本企劃要求將降低產品成本的“重心”由生產階段追溯至研發和設計階段，以避免后續制造過程中出現大量無效作業耗費。

三、成本企劃的應用條件

（一）成本觀念

成本企劃必須摒棄落后的“成本降低”觀念，代之以戰略成本管理觀念。戰略成本管理要求成本降低以為損害企業競爭地位為前提，如果成本降低策略會削弱企業競爭地位，那么就應當放棄該策略；如果成本增加策略可以提升企業競爭地位，那么就應當實施該策略。成本企劃還要求摒棄傳統的“制造成本”管理觀念，樹立產品生命周期成本觀念。傳統成本管理觀念局限于產品的實體形式，將成本管理的注意力主要集中于產品的制造過程，這一觀念是與傳統的生產方式相匹配的。因為在傳統的工業生產條件下，生產組織方式以規模生產為主，產品技術含量不高，產品成本以制造成本為主，為產品生產服務的研發和售后服務等成本所占比重較小。隨著產品成本中知識含量的增加，產品成本結構中的研發費用、后援成本的比重日漸上升。當非產量驅動的研發和后援成本上升到一定程度的時候，就必須將傳統的制造成本擴張到產品整個生命周期，即樹立“產品整體”的概念。

（二）組織機構

由于成本企劃是以產品的整個生命周期成本為管理對象的，它要求多部門通力合作，因而必須設置專業的成本管理機構，以打破原有的“接力式”的產品開發流程。成本管理機構由產品經理主導，橫跨研發、生產、銷售、財務等職能部門。在這種橫向的組織結構體制下，供應商從一開始就可以介入到產品開發之中，成本企劃小組要為供應商設定零部件的目標成本，而不是等到圖紙出來之后再向供應商訂貨；工藝人員也不需要等到產品圖紙出來之后才進行工藝設計，而是直接參與到產品設計過程，以及時發現工藝設計對產品成本的影響；財務也需要從一開始就介入產品研發過程中，及時地測算產品成本及零部件成本。由于成本企劃各階段作業重疊，可以擴大產品研發的作業面，縮短產品生產的前置時間，提高勞動效率。

（三）文化基礎

成本企劃是一種全員參與的成本管理形式，它需要以集體主義精神為主要特征的企業文化才能啟動。成本企劃之所以誕生于日本并在日本取得成功，其中一個十分重要的原因是日本是一個有著深厚的集體主義文化根基的社會。在這種企業文化氛圍中，個人與組織融為一體，人與人之間容易溝通和協作。這樣的企業文化，能夠使個人自愿地服從集體，并將每個人的行為導向成本企劃的所指向的目標。

參考文獻

[1]邱萍，張慶.作業成本管理和成本企劃的比較與融合[J].財會月刊（綜合版），2007(01).

[2]趙秀芳.試論成本企劃及其創新[J].生產力研究，2004(01).

[3]孫菊生，曹玉珊.目標成本規劃解析——兼議邯鋼經驗與目標成本規劃的區別[J].會計研究，2000(05).

作者簡介：王芳（1978-），女，任職于平煤神馬醫療集團財務資產部，會計師，研究方向：會計。

（責任編輯：李娜）