平衡計分卡在現實企業中應用的思考

【摘要】經濟發展使得財務基礎績效考核方式的局限性日益凸顯，而平衡計分卡作為一種新的績效考核和戰略實施模式逐漸為企業所接受，本文在分析了平衡計分卡的優勢及實施必要性的基礎上，結合我國實際對現實企業中實施平衡計分卡的要點和難點提出了自己的思考。

【關鍵詞】平衡計分卡績效考核戰略實施

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡的基本理論是哈佛大學的羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和戴維·諾頓（David Norton）在Analog Device公司的研究基礎上于1992年提出的，并通過在《哈佛商業評論》上先后發表《平衡計分卡—績效衡量與驅動的新方法》等三篇文章奠定了其在企業績效考核領域的地位；經過兩位創立者后續的一系列研究探討和論著，最終將平衡計分卡發展為通過財務、客戶、內部經營過程以及學習和成長四個角度來分解企業的戰略目標并通過預算、反饋、學習、行動計劃等來貫徹企業戰略的戰略實施方法。

作為半個多世紀以來最具影響力的戰略執行工具，平衡計分卡自創立之初就被眾多知名企業所接受，據統計，1997年美國財富500強企業中有60%實施了平衡積分卡，而到了2003年，在世界范圍內更是有73%的受訪企業表示正在或者計劃在不久的將來實施平衡計分卡。中國從2001年開始引進平衡計分卡，并得到一些知名企業（如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等）的支持運用并取得較大成功，但是也有很多企業在實施過程中遇到了一些挫折甚至失敗。

二、實施平衡計分卡的優勢與必要性

平衡計分卡最主要的特點就是舍棄了以往偏好于短期的、定量的財務業績衡量指標，而轉變為注重短期財務業績與長期整體價值的平衡、定量指標和定性指標的平衡，這在一定程度上契合了中國傳統的人文底蘊和歷史傳承，而生活在一個深受儒家理論影響并且講究陰陽平衡的國度，也使得我們更容易接受這一同樣追求平衡的戰略考核實施方案。

觀察平衡計分卡的四個計量或實施維度，我們不難發現除財務角度的指標外，其他三個方面的指標諸如客戶角度、內部運營角度、學習與成長角度都很難來量化和考核，也就是說，平衡計分卡的計量指標中既包含了財務角度也包含了非財務角度，這相比傳統績效考核或者企業戰略完成與否的計量中單純以財務指標來衡量的方式有了明顯進步，因為企業的財務指標反映的往往是過去的、短期片面甚至和企業實際業績狀況相背的情況，而經濟的發展和人本意識、顧客至上理念的提升使得企業關注自身財務業績之外的考核指標，從而有助于企業經營業績和管理效率的改善及整體戰略的實現。

三、平衡計分卡本土化實施的幾點思考與建議

作為平衡計分卡創始人之一的卡普蘭（kaplan）博士坦言：“在每個地區，我們都要依靠當地的專家對平衡計分卡方法進行本地化調整，再應用于當地特定的環境中”。在中國也是如此，產生于不同社會制度的平衡計分卡在中國企業中的實施肯定要結合本土化元素，而不是生搬硬套地按照現成的若干個步驟來實施，文章認為在平衡計分卡實施的過程中應考慮到以下幾個方面的因素：

首先，根據行業狀況準確界定各維度內涵，并賦予適當的平衡權重。在眾多關于平衡計分卡局限性的討論中，有關其仍然屬于財務驅動型的測評工具的觀點尤為突出，因為無論是企業內員工及其技術能力的學習與成長還是企業內部流程的優化改善，乃至于客戶滿意度和忠誠度的提高，都是為了取得更好的財務表現，因為這是由企業的“股東價值最大化”的目標決定的，而股東價值相關的管理工具一般情況下都是比較注重短期業績尤其是財務業績。

而具體到中國企業的目前狀況，衡量一個企業發展狀況及潛力的指標中，財務方面的指標如權益凈利率、資本報酬率、利潤增長率等往往處于比較重要的地位，而員工的培訓與學習、內部流程的革新與優化并不為很多企業所重點關注，尤其在當前絕大多數行業處于買方市場的情況下，很多企業對客戶的關注及維護不足，導致客戶的忠誠度下降及客戶的流失。這一現狀要求正在實施或者將要實施平衡計分卡的企業要轉變觀念，根據本行業的特點合理確定各維度的衡量指標以及各指標間的權重，以便順利實施平衡計分卡的各程序和步驟。

其次，考慮經濟發展過程中出現的一系列問題，建議平衡計分卡實施過程中新增企業文化及社會責任維度。眾所周知，伴隨著三十多年來經濟的飛速發展，企業誠信及產品安全的負面新聞涉及衣、食、住、行的各個方面，極大地損害了企業自身的形象和聲譽并為此付出了巨大的代價，這一方面固然歸結于有關部門的監管不力，但企業自身企業文化的欠缺及戰略使命的不明晰也難辭其咎。

在整體層面上推行強有力的企業文化，并通過適當的方式為企業各階層的員工所認同是避免出現上述問題的有效方法。所以在平衡計分卡中加入企業文化和社會責任的維度，有助于在戰略分解的階段就能夠有力地推行企業文化，已達到企業效益與社會效益的統一，最終達到企業文化孕育企業戰略，企業戰略反哺企業文化的良性循環，以最大限度地降低企業未來的潛在損失。

再次，平衡計分卡實施過程中需要群體決策，廣泛參與，并制定明確的獎懲措施。平衡計分卡的實施涉及企業自上至下的方方面面，涉及業績衡量方式的改變和企業收益的重新分配，所以實施難度比較大，需要采用自上而下的方式由高層領導牽頭支持，中層管理者的認真以及基層員工的密切配合才能實現。

最后，定期出具平衡計分卡實施報告，披露相應的財務信息和非財務信息。平衡計分卡中財務指標和非財務指標的結合運用，使得企業不能提供類似于財務報表的定量分析報告，但是為保證平衡計分卡的實施質量和各步驟的有序推行，要求企業定期編制平衡計分卡實施報告，采用定性與定量相結合的方式評價實施效果，以便于及時調整偏差和績效考核。

參考文獻

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作者簡介：彭小軍（1974-），男，四川成都人，四川德恩機械有限責任公司，會計師，主要從事工業企業財務核算及管理工作。

（責任編輯：唐榮波）