奧康的“御冬術”

王海龍

盟并不了解中國。很多歐盟民眾對中國，對中國的產品認知其實還是很有限的。對于中國產品而言，走向歐盟、走向國際的時候，文化輸出、品牌輸出非常重要，這也是產品國際化的可持續發展之路。”來自比利時布魯塞爾自由大學一位商學院教授如是說。

這并非孤立存在的問題。實際上，中國產品走向國際時，面臨的品牌定位、消費認知、產品提及率等是亟須提升的。由于急于向國際消費者銷售產品，而忽視產品自身的文化輸出，某種程度上導致中國出售的只是產品而非品牌歷史和文化。

可以借鑒的標桿是，以浙江溫州奧康鞋業為代表的中國制造業，正在逐漸崛醒。在走向國際的同時，他們不僅僅是輸出產品，更是引導消費者了解品牌歷史和品牌故事。

多元化之路規避風險

多元化看似是奧康集團總裁王振滔的“御冬術”，但追本溯源，他的底氣更多的是來自他對奧康的精細化管理。

“我從來都沒有認為溫州鞋業在過冬。”至少有兩個好消息，讓王振滔講這句話有足夠的信心。其一是，2011年開始歐盟取消了對中國皮鞋反傾銷的禁令；其二是，中國證監會審核通過了奧康鞋業在A股市場的首發申請。

在王振滔看來，奧康鞋業創辦至今，除了5年前那場轟轟烈烈的“反傾銷訴訟”外，再沒有遇到哪件事是讓他感到揪心的。

“很多人覺得如果我一直專注做鞋，現在奧康會做得更大。但是2008年，金融危機到來的時候，我卻萬萬不能這么做。”王振滔至今還心有余悸，如果奧康在當時還硬著頭皮做鞋，遲早有一天資金鏈會垮掉。這場金融風暴看似對中國GDP影響有限，但是對于依賴出口的企業輻射還是非常明顯。

彼時選擇走多元化道路的奧康似乎有些迫不得已，然而，這是王振滔在金融危機之前就醞釀已久的計劃。多年的反傾銷戰爭，讓王振滔更加感受到“雞蛋放在多個籃子”的重要性。“走多元化的道路我足足考慮了一年的時間。”王振滔表示。

雖然也叫“多元化”，但是王振滔認為自己的多元化跟別人的多元化有些不同，“對我們這個集團，鞋子就是原來我們吃在嘴里的飯，我們的商業地產就是在鍋里剛好煮熟的飯，還沒有去盛起來。”王振滔比喻道。

“今天，如果鞋子受到影響，那么奧康鍋里的地產可以變現，進而促進鞋子的發展。”王振滔認為，奧康走的一定是專業化道路，做鞋始終是自己的主業。“從企業角度來講，不能完完全全地就做單一的一個產業，否則，風險挺大。”王振滔表示。

王振滔眼中的“跨界”之舉還有一層更深的意義。“把制鞋主業這鍋水已經燒到90或者100攝氏度了，然后再做其他的。”王振滔的解釋是，奧康17年來一直做鞋，能把一個行業做到全國前三時，才能有把握地跨入到另外一個行業。

王振滔搞多元化似乎上了癮。不光做產品的多元化，他還進行戰略多元化，“黃岡步行街”成為他戰略多元化的代表作。奧康在湖北打造的黃岡步行街，還將一批溫州品牌也帶了過去。“奧康黃岡步行街總共300多個品牌，其中我們帶過去的就有170多個品牌，現在很紅火。”

如今，王振滔琢磨的是如何更好地把自己的主業和輔業串聯在一起。“未來，奧康的定位將會是關注健康，鞋子是人們足底健康的關鍵，而奧康從事的生物疫苗也是在做關心人們健康的事。”

讓小處得大處

歐債就像一場流感，在王振濤看來，光穿件大衣還遠遠不夠，要想抵御這場徹頭徹尾的寒冬，企業必須要練好內功。王振滔的訣竅是，經營企業就像經營家一樣，讓自己變成一個“家庭主夫”。

“舉個簡單的例子，食堂也好，話費也好，包括出差的差旅費也好。這些讓別人看起來是微不足道的開支，我們卻列出來十項精打細算。”他粗略地算了一下，列出的十個項目每一項就能節省兩三百萬，全部下來就是好幾千萬。

以食堂為例，奧康平時大概有四五千人就餐，兩個食堂，一年花費在食堂上的費用大約1000多萬。“我們做了很現實的調整，就是在合適的時候買最便宜的菜，不要在早晨菜貴的時候就買全天的菜，晚上的菜可以中午去買。這樣就會省下很多。”王振滔表示。

過去，奧康員工出差，基本上是不計成本的，能坐飛機的就盡量坐飛機，這樣好節約時間。而在今天，奧康員工出差要提前定計劃，盡量減少出差人數，并且要提前預訂打折的機票。“奧康有數千家專賣店、十多個子公司、數萬名員工，每人節流一點點，集合起來，就是一筆不少的費用。”王振滔還記得幾個節省下來的數據，奧康的電話費稍微控制一下，一年就可以省下幾十萬人民幣；機票要求提前統一預訂，一年也可以省下幾十萬人民幣。“開源節流這一塊，預計每年可以節省3000萬元人民幣。”

作為一個合格的“家庭主夫”，除了會精打細算地過日子，要更膽大更心細地做事，而這也恰恰是王振滔的強項。

在一次營銷會議上，王振滔曾總結出了自己的15條心得，其中有一條是：“要贏得勝利，小處不妨讓一讓。很多時候退一步可以進兩步。”

早年，奧康集團國際貿易部接下了意大利客商的一筆訂單，雙方談好產品單價為23美元，并簽訂了購銷合同。但在產品投產時，他們發現生產部門在核算成本時將皮料的價格算得過低，若按實際成本計算，出口價格每雙鞋最少還要增加1美元。得知這一消息，意大利客商表示要嚴格恪守合同，并沒有讓步的打算。

就在雙方僵持不下之際，奧康集團國際貿易部負責人將這個情況匯報給了王振滔，并請示是否繼續與外商洽談加價，王振滔表示，“1美元是小事，商業信譽是大事，退一步海闊天空。既然簽了合同，就是虧本了，這筆買賣也要做下去。”

消息傳到意大利客商的耳中。聽說奧康主動做出了讓步，他在感到意外的同時表示感動，便主動提出在價格上增加1美元。但王振滔婉言謝絕了。王振滔表示，“奧康多賺1美元少賺1美元并不重要，重要的是我們要恪守信用。”

意大利客商大為贊賞，當即決定追加訂單，將原來20多萬美金的訂單一下子增加到100多萬美金。數月后，奧康又接到了這個意大利客戶200萬美金的訂單。

除了物質方面的滿足外，奧康還給予了員工精神上的關懷。王振滔出資上千萬元打造了奧康大學，為行業培訓職業化、專業化，甚至國際化的人才是其意義之一，另一層意義在于，這所大學能夠隨時給奧康的員工“充電”。

“學習是讓心態超越云層、享受陽光的唯一途徑。”王振滔曾就讀于四家商學院，深知學習對于一家企業的重要性。他經常鼓勵員工在家門口學習，而大學里的管理、人際溝通等課程，不僅解決了員工工作生活中碰到的實際問題，更讓他們有機會把這些理論直接運用到實踐中，“這是一所沒有圍墻的企業大學。”

最近，奧康成立了一個“知識銀行”——凡是奧康的員工每參與一次公司組織的培訓，就可以往自己的學習銀行卡里存進一定數額的積分，而這個積分會作為公司年底考核員工的依據之一，積分越高，得到的獎金越高。“這也是除了年終獎金外的另一份福利。”王振滔表示。

與此同時，奧康還啟動了“奧康大講堂”。依托公司內部眾多經驗型管理人才，以內部講師為主，外聘專家為輔，給員工帶來銷售、目標、團隊、時間、文化管理等不同課程，打造“奧康千時萬人學習工程”。在王振滔看來，企業的競爭是人才的競爭，給員工充電，就是給企業充電。

（本文作者系奧康鞋業首席品牌顧問、奧康鞋業股份有限公司策劃部經理、中國鞋業品牌規劃高級顧問，從事制鞋行業品牌管理和策劃推廣工作多年。）