內部控制制度下的企業全面預算管理探析

【摘要】本文從企業的角度，探討了全面預算管理與內部控制的管理與控制關系，圍繞財務管理的不同管控模式，就戰略控制下管控模式的預算編制與管理進行了論述，列舉了預算管理下通常的幾個誤區，提出了企業全面預算管理的發展方向。

【關鍵詞】預算管理內部控制管理與控制

近幾年我國上市公司重大違法、違規事件頻繁發生，我國的監管當局充分意識到加強內控和企業風險管理建設的重要性，2008年正式發布《企業內部控制基本規范》，2010年發布《內部控制應用指引》18項和《內部控制評價指引》、《內部控制審計指引》等三項配套指引。本文就如何將內部控制與預算管理結合，做好企業的全面預算管理進行以下探討。

一、內部控制和預算管理的含義

內部控制是由企業董事會、經理層以及其他員工實施的，旨在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略的過程。包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督五個要素。

全面預算管理在企業戰略目標指引下，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等系列活動，提高企業管理水平和經營效率，是實現企業價值最大化的一種管理方法。微觀上，它有助于組織管理效率及經濟效益的提高；宏觀上，它有助于利用市場手段優化社會資源的配置。全面預算管理作為一種非常重要的管理方式與管理機制，是現代企業制度的重要組成部分，要建立與完善現代企業制度，就必須建立科學化的預算管理體系。

二、全面預算管理五要素

（一）內部控制機構

企業設置預算管理委員會，它是企業實施內部控制的基礎。預算管理委員會主要負責擬定預算目標和預算政策，制定預算管理的具體措施和辦法，組織編制、平衡預算草案，下達經批準的預算，協調解決預算編制和執行中的問題，考核預算執行情況，督促完成預算目標。預算管理委員會下設預算管理工作機構，由其履行日常管理職責。預算管理工作機構一般設在財會部門，由總會計師或分管會計工作的負責人協助企業負責人負責企業全面預算管理工作的組織領導。

（二）目標與風險評估

風險評估是企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。

預算目標是企業戰略的具體體現。它可以是財務指標，如凈資產收益率、經濟增加值；也可以是財務指標和非財務指標的結合。預算目標是在對各種風險因素、內外部環境進行評估的基礎上綜合平衡制定出來的。

（三）控制活動

控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。

1.事前內部控制

提前制定預算目標，預算的編制要在預算目標的基礎上，并力爭全面。只要是在企業經營范疇之內的事務，都要在預算中體現出來，要做好各個事務預算之間的協調工作，保證企業每一項預算都能夠按計劃完成。

2.事中內部控制

預算主要在兩個方面表現出它的控制作用：一是預算標準在日常的生產經營中，對各項經營活動進行控制。二是市場環境等因素的變化使得原有的預算失去存在基礎時所進行的預算調整。一般來說，預算調整有兩種，目標調整和內部調整。目標調整的條件非常嚴格，如果沒有突發例外事件，每年只能進行一次目標調整。而內部調整是對企業內部各個部門或者資源的調整，不會對企業的經營目標有影響，可以視實際情況進行調整。

（四）信息與溝通

在預算執行過程中要充分調動員工積極參與控制管理，還應做好預算執行情況的記錄，及時、準確地進行有關預算及執行信息的收集與反饋，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（五）監督與評價

內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現缺陷及時加以改進。

在考核與評價的同時，企業應適應員工不同層次的要求，采用多元化的獎懲方式，根據實際情況做出調整。可以采用平衡記分卡的方式對業績進行綜合的計量和評價。

三、企業全面預算的編制與管理

下面簡單介紹一下全面預算的編制過程。

（一）戰略計劃的制定

戰略計劃是全面業務計劃的基石，通過定性和定量指標來完成，經各層面高級管理人員協商后確定。

戰略計劃的制定是將企業長遠目標和戰略轉化為一整套詳細的企業戰略目標的過程。企業目標必須建立在對內外部環境深入分析的基礎上，且能夠分解到各子企業部門，各部門經營管理層必須參與企業戰略計劃工作，取得他們對企業戰略目標的認可，推動企業目標在企業內部的溝通與目標分解。

（二）經營目標的確定

經營目標是戰略計劃和預算的橋梁，關系到公司經營的有效性和效率，包括業績和盈利目標、資產安全等，來自公司的戰略目標和戰略計劃，是將戰略計劃轉化為可操作的執行計劃和業務目標。確定經營目標的重點是縮小當前業績與目標業績之間的差距，而且通過建立經營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來。

企業根據集團公司戰略目標并結合本單位的經營目標，通過自上而下，自下而上的不斷溝通并經過管理層審核，最終確定業務和職能部門的業務經營目標。經營目標的制定應確保：

（1）經營目標與公司戰略目標與戰略計劃一致；

（2）經營目標適應公司所處的特定經營環境、行業和經濟環境等；

（3）每個業務活動目標之間保持一致；

（4）所有重要業務流程與業務活動目標相關；

（5）適當的資源及有效配置；

（6）管理層制定公司經營目標以及他們對目標的負責制度。

經營計劃是建立在一定的風險比較和經營假設基礎上的，因此必須持續地監控和檢查經營計劃的執行情況，并根據實際情況修正經營計劃。

（三）財務預算的確定

企業在確定經營目標和各個業務目標后，將企業的資源如人、財、物以計劃和預算的形式進行分解，以確保能夠有實現其業務活動目標的資源。

財務預算是將目標分解到最低層，是經營計劃的財務轉化和必要的資源分配過程，確保業務目標的實現。公司可采用固定預算、彈性預算或滾動預算等方法編制預算。財務預算需經集團公司批準后以文件形式下達執行。

四、全面預算管理中的幾個誤區

（一）缺乏預算組織程序

很多企業在開展預算管理過程中，缺乏預算組織機構、組織職責、權利及預算管理程序。認為預算就是財務一家的事，甚至簡單地把預算理解為資金支付的計劃。

全面預算雖然最終會表現為財務預算，但事實上全面預算涉及企業人、財、物及日常管理等企業運行的各個方面。而這些預算并非財務部門所能左右和確定。

（二）為預算而預算

全面預算的真正作用在于確保企業戰略目標的實現、是戰略規劃的一種量化、是生產經營管理的方向。而很多企業并沒有明確的戰略目標、沒有戰略規劃、沒有量化的發展方向，在這種情況下，預算的編制與執行只能是為了預算而預算，預算流于形式達不到應有的效果，反而造成了公司人力、物力、財力、時間等資源浪費。

（三）預算必須準確

認為預算必須準確。由于預算的編制受成本效益因素的制約，預算不可能包羅所有的經營現象和經營假設，它是基于一定假設基礎上，對企業面臨的內外部環境做出評估（包括企業面臨的機遇和風險、市場定位、競爭優勢、技術開發能力和發展規劃等）后，根據歷史數據進行的趨勢判斷和分析后的結果，帶有較多人為主觀判斷。因此，在外部環境發生重大變化時，預算就會與現實出現較大差距。此時預算應上報預算委員會，辦理預算的調整審批手續。

（四）只注重費用的降低

認為預算就是費用的控制，有的企業還設置了費用節約獎，而忽略了開展經營所必要的活動。這與實施費用預算控制的目的相違背。

正確的做法是：根據實施有利于企業戰略的管理活動，分項制定和審查其費用預算的合理性；進行預算考核時，應首先看其中管理活動是否按質保量完成，只有在全部完成各項管理活動情況達到經營目的的情況下節約的費用才是真正的節約。

五、結束語

在實際工作中，我們應當根據企業自身的實際情況對內部控制體系進行創新，建立健全預算執行機構、組織程序等預算管理程序，做到激勵與約束相統一，建立責、權、利對等的管理制度，以促進企業整體協同發展，取得最大的控制效率。

參考文獻

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作者簡介：吳燦奎（1973-），男，任職于平煤神馬醫療集團財務資產部，會計師，研究方向：企業會計。

（責任編輯：李娜）