上下同欲 實現卓越

叢俊波 陳捷 肖靜

“一家公司可以通過重組摒除管理制度與規模的裁減來提高生產力，然而，若沒有文化上的改變，就無法維持高生產力的增長。”這是被譽為“世界第一CEO”的杰克?韋爾奇對企業文化如是說。

對處于改革開放前沿的深圳供電局而言，始終肩負著“深圳發展，電力先行”的特殊使命，在與經濟特區共同成長的歷程中，以“敢闖敢試，敢為人先”的特區精神，成為企業的精神特質和文化底蘊，在南方電網中長期發展戰略為核心的先進文化的有力支撐下，使深圳供電局形成了以南網文化為核心、兼具深圳地域特色的企業文化體系，其中，績效文化體現了體系的精髓。這種以正向激勵為特征的績效文化，利用創建國際先進水平供電企業為良機，以“上下同欲，實現卓越”為核心理念，追求“員工績效、團隊績效、組織績效”協調發展，形成團隊的無縫溝通、相互信任、互相支持，從而造就了深圳供電局明星團隊，塑造了求真務實、追求卓越的企業形象。

績效文化的豐富內涵

績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對企業戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。

“上下同欲，實現卓越”是深圳供電局績效文化的核心理念。用績效文化這支“看不見”的手，將企業戰略目標進行層層分解和轉換，成為每個員工“看得見”的目標，使企業和員工形成風雨同舟、責任共擔、成果共享的利益共同體和責任共同體，促進全局整體績效提升，實現企業與員工雙贏。

“科學的績效考核體系”是績效文化的支撐系統和執行保障。運用“平衡記分卡”、“價值樹分析法”，解決企業戰略目標及責任的正確傳遞和落實問題，《績效指標辭典》《績效合約》保證各部門和員工個人的工作計劃和企業戰略目標在同一軌道上運行，確保每個員工每天的行動都與企業的戰略目標掛鉤，實現企業—部門—科室—班組—個人責任的顯性傳遞，形成“戰略有指標，指標有考核，考核有獎懲，獎懲促提高”的閉環管理。

“基于人本思想設置的績效考核指標”是員工追求自身價值的標尺。深圳供電局績效文化以盤活人力資源、調動人的積極性、成就人的價值為出發點，績效考核指標堅持“以史為鑒，以人為本，以和為貴”，深植績效理念、弘揚績效精神，設置的“關鍵指標、重要工作、作風指標、加分指標、高壓線指標”，實現了文化與指標的深度融合，企業與員工的互動雙贏，使績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化。同時，強調“多正向激勵、少負向懲罰”，幫助員工了解別人眼中的自己，從而認知自己的差距和發展空間。績效考核不再是一個讓人畏懼的考核工具，而是成為員工追求自身價值的標尺。

績效文化的實施落地

確定理念：上下同欲，實現卓越

建立機制：分解戰略，環環向扣

閉環管理：充分溝通，有效監督

文化助力：績效導向，持續改進

據說，九成以上企業的績效考核制度并不成功。美國管理大師彼得?斯科爾特斯懷疑，實際情況可能比這個比例更糟。把績效文化等同于績效管理、績效評估，甚至以為一個固定的辦法或公式就可以解決企業薪酬體系的公正問題，是對績效文化的曲解。

如何將“硬考核”與“軟文化”相結合，下面以深圳龍崗供電局為案例，進行介紹。

深圳龍崗供電局是深圳供電局下屬基層供電局，承接“萬家燈火、南網情深”的企業核心價值觀，確立了“以人為本、以客為上、卓越經營、奉獻社會”的戰略路徑，以“創新”為發展的靈魂，建立科學的績效評估體系，一把手親自抓，自上而下強勢推進，同時與員工積極溝通交流，全員參與績效管理方案的科學制定，全面構建以定量為主、定性為輔的績效管理體系，在局內形成有效的激勵機制，促進了企業整體管理效能的提升。

首先，開展全員績效考核管理工作，讓員工意識到是“動真格”。主要借助兩種手段：

第一，科學制定方案，實施績效管理“三分法”。為順利推進績效管理工作，該局成立以局長為組長的績效管理領導小組和工作小組，在承接《深圳供電局績效管理辦法》的基礎上結合該局實際情況，制定了《龍崗供電局績效管理實施細則》和《龍崗供電局績效管理獎懲補充規定》。層層分解工作任務，通過“分層級”、“分崗位”、“分指標”的“三分法”，將營銷服務、配網運行、工程建設、財務管理、黨風廉政等5類70多項指標分解到科室、所和個人，形成不同層級的工作目標。

第二，全面構建績效管理體系，提高企業管理效能。該局為全面構建績效管理體系，大力開展績效專題培訓，提高員工工作技能，同時采取定量為主、定性為輔的客觀評價指標，通過績效管理敏感度測試的反復論證，制定出行之有效的“科室、班組、崗位合約”；從培養員工良好的職業行為到“說清楚”制度，提高員工素質的同時促進各管理層級的溝通，進而提高企業管理效能。

其次，以全量化績效考核為突破口，在各業務流串起一條服務鏈，通過優化內部管理來促進外部服務質量，提升核心競爭力和組織整體績效，實現可持續發展。

該局對科室、供電所以及員工進行了全面、科學、動態的衡量和評定，將考核結果與績效工資掛鉤。通過實施績效考核結果與績效工資掛鉤，提高了員工的責任心，在局內營造起公開、公平、公正的氛圍，形成有效的激勵機制，實現了區局—科室—班組—個人雙向的顯性傳遞和正向激勵。逐漸地，當個體的價值觀趨于一致并且與企業愿景相吻合時，績效文化這只“看不見”的手，推動著企業質的轉變和良性循環。

績效文化的實施成效

供電可靠性持續改善。通過導入卓越績效模式，建立卓越的經營管理系統和有效的企業診斷與持續改進機制，完善可靠性管控體系，從電網、管理、技術三個維度提升供電可靠性水平，為客戶提供優質、可靠的電力供應。以供電可靠率和用戶平均停電次數指標來衡量供電可靠性，深圳供電局的供電可靠率連續三年均達到99%以上，在國內屬于領先水平，并逐步縮小與國際先進水平的差距。2010年深圳城、農網用戶年平均停電時間分別為1.48小時和6.64小時，同比大幅下降47%和21%，蟬聯全國供電可靠性A級金牌企業。

服務滿意度大幅提高。隨著營銷ERP系統的全面上線，六西格瑪等科學管理方法廣泛應用，深圳供電局不斷優化業務流程，提高工作效率，獲得了用戶的認可和好評。2010年深圳供電局的賬單調整率為0.0008%，而停電信息通知到戶率連續三年為100%，電能計量準確率維持在99%以上的較高水平。深圳供電局連續幾年委托第三方進行顧客滿意度調查，第三方客戶服務滿意度2010年度統計結果為77.86%，處于國內領先水平。

員工積極性不斷激發。深圳供電局本著“以人為本”的原則，通過制定《績效責任書》《獎罰制度》等，構建了一個完整的績效管理系統，并通過《深圳供電局員工教育培訓積分管理實施細則》，對員工進行全方位的技能和專業的培訓。近幾年來，深圳供電局全員勞動生產率維持在140萬元/人的較高水平，員工出勤率一直處于99.8%以上，并處于上升趨勢。在此之外，伴隨著員工能力的提升，通過職務晉升、薪酬提升來滿足員工的需求。員工能力和量能的績效結果用高級技能人才比例和技術職稱員工比例兩項指標來衡量，高級技能人才和技術職稱員工呈逐年上升趨勢。

結束語

績效文化影響企業中每個人的行為，使個體的行為最終調整到與企業的戰略方向一致，通過激勵讓每個人都能發揮潛能。在深圳供電局，它讓平凡的人做出了不平凡的事。我們堅持“整體保持一致，特色相對領先”的做法，在實踐中不斷豐富和發展南網文化內涵，并且與特區文化相結合，走出了務實創先的主旋律，實現了由局部改善到全局質的提升的轉變。如今，我們提出五年接軌香港中華電力的目標，卓越績效文化將繼續激勵著深圳供電局全員以“服務好、管理好、形象好”的姿態，邁向國際先進的行列，實現從追求卓越到實現卓越的轉變。

（責任編輯：郝幸田）