對商業銀行人力資源開發管理理念的思考

【摘要】目前，對商業銀行來說，形成符合社會主義市場經濟規律的人力資源管理體系，不但是由時代發展決定的，也是由現有人力資源管理中存在的制約企業發展的問題決定的。本文從商業銀行所處的時代特點、實際問題、完善措施三個方面著手，深入分析了當前商業銀行人力資源開發管理中所需要的理念，力圖給予商業銀行經營管理以啟示。

【關鍵詞】商業銀行人力資源問題策略

一、引言

人作為所有競爭力的執行者同決定者，成為所有因素的決定因素。哪個單位可以擁有與留住更多的人才，就注定將于激烈的行業競爭里獲取絕對的主動權與優勢。可以這樣說，人力資源是所有組織、社會的核心資源，是一種可持續發展的資源。

關于人才和人力資源管理的重要性，中國銀監會前主席劉明康曾在中國銀行業從業人員資格認證專家委員會成立大會上進行過定調：“銀行業競爭的核心歸根到底是人才的競爭，只有擁有高素質的人才，才會出現高水平的管理，才能有高效率和較強的市場競爭能力，中國銀行業迫切需要加強人才隊伍建設。”

商業銀行，是提供金融產品與服務的特殊系統，而人力資源是自身經營發展的主要驅動者之一，且目前人力資源投入在全部經營總成本核算中的分量正在不斷增加。簡而言之，商業銀行在金融創新發展中需確立這樣的理念，管理是主題，而人力資源管理工作則是管理的核心。思考如何形成科學的人力資源管理模式，既是金融同業競爭的需要，也是商業銀行現代化管理的需要，成為商業銀行改革發展中的一項重要課題。

二、關于商業銀行人力資源管理機制適應必然趨勢之審視

從商業銀行自身豐富的實踐中不難看出，若要于生存、發展中獲取利潤，商業銀行務必充分認識人力資源是資產負債表上看不到的最重要的資產和最珍貴的資源，以及其開發與管理的核心地位這一理念的重要性。

（一）現代新形勢要求

如今，現代化科學技術飛速發展、日新月異，新產品和新技術的使用周期逐漸縮短，商業銀行目前需要面對知識現代化、信息現代化以及經營管理高科技等帶來的各種挑戰，需要借助人力資源的開發與培訓進行彌補。同時，現代金融行業競爭日益激烈，市場經濟體制的發展令商業銀行全面進入市場，而這一過程中突出的問題則為人才問題，即迫切需要形成一個擁有現代知識與專業技能的新時代金融人才團隊。再進一步講，隨著市場經濟的提速發展，社會意識的高度進步，不少員工越來越需要的更新知識、完善自我。而人力資源開發不但是員工的迫切需要，同樣為管理者的重要職責。如此就需商業銀行努力地挖掘、開發員工的能力，豐富員工素質。

（二）業務經營要求

商業銀行的業務內容有著負債、風險、盈利、競爭這四個外在表現，這種業務內容的表現就要求商業銀行在經營時必須保證企業的安全，保障資產負債的流動性。所以，要真正令商業銀行遵循安全性、流動性和盈利性的經營原則，令其于競爭里立于不敗之地，務必有效發揮人的管理水平的功效，確保負債、風險、盈利、競爭中每個人充分團結協作、發揮能力。所以，商業銀行業務經營的具體狀況決定了人力資源開發與管理的地位。

（三）創新發展要求

目前，銀行業在指導原則、經營方向、管理體系、組織架構等方面已經進行了大量改革與相關嘗試，在這一過程中借助傳統優勢，運用諸多有效措施適應了發展的環境和要求。所以，商業銀行在這一創新大潮中，不只需要主動創新以求發展，還需要被動適應以求生存。而這所有的作為背后主要靠銀行管理者和員工素質與能力的提高來促進改革和變化。這就必然需要商業銀行依照客觀實際的要求，科學地對人力資源進行開發和管理，生成保持一支富于創新、能力可靠的員工隊伍。

三、關于商業銀行人力資源開發管理現狀及問題之發現

趨勢使然，必須大力發展商業銀行人力資源開發和管理。筆者認為，發展的一個重要前提就是完善不足之處，這也是下一步形成建立健全人力資源管理理念的前提之一。在多年金融體制改革的里程中，我國商業銀行人力資源管理體系的建立健全已取得了一定的進步，卻仍舊存在著一些問題，主要表現在以下四個方面。

（一）薪酬激勵作用未能有效發揮

目前，商業銀行薪酬的設計標準無法充分體現員工的價值，只是宏觀上借助“德能勤績廉”等相對抽象、不易量化的指標進行評價。舉例來說，對部分瑣碎、技能水平要求較高、責任風險大的員工缺乏薪酬方面的激勵，造成薪酬設計上公平不足，令一部分員工工作的積極性受到影響，滋生“干多干少一個樣”的想法。同時，薪酬結構單一，沒能擺脫工資、獎金兩塊發放的傳統模式，激勵方式沒有實現多樣性。再者，獎金發放有著人為隨意性，一些領導的個人意愿成了激勵的首要因素，這在一定程度上影響了員工的積極性與創造性。

（二）引進、培養和使用之間的矛盾

實踐證明，現代商業銀行發展的良好手段之一就是有力的員工培訓。但是我國商業銀行在人力資源培訓中的投入非常不足，將其視為一種負擔。缺乏培訓導致員工發展受到限制，令其為求發展而產生跳槽想法，這也是當前商業銀行人才流動性過強的原因之一。造成員工年齡斷層、后備力量不足，增加了人力資源管理的困難。同時，商業銀行在引進人才時目光短淺，技能經驗豐富者優先錄用，而不重視對年青人才的培養，也成為培訓力度不足的原因之一。

（三）文化不足致體制臃腫

“近幾年，商業銀行也開始注重企業文化的建設，但由于對企業文化的本質認識不清，不能針對銀行的特征塑造適應自身發展的企業文化，因此也就無法通過企業文化規范員工的行為，引導員工朝著銀行期望的方向努力。” 問題主要表現在三個方面：機構臃腫，職能重疊，文件多、會議多、檢查多、材料多，人浮于事；人員趨于在城區或城區好地段集中；有的人力資源體制無法形成預測未來、供求平衡、培訓使用的綜合力量。

四、建立健全商業銀行人力資源開發和管理之思考

筆者認為，在正確認識當前商業銀行人力資源開發和管理的大趨勢和存在的問題后，需把握好三方面的理念，來建立健全商業銀行人力資源開發和管理。

（一）人力資源管理部門保持良好本位運作

商業銀行良好的人力資源管理離不開人力部門良好的本位意識。

1.精干高效重協作

人力資源管理部門應把商業銀行員工看作一種特殊資源。特別之處在于人有著潛力，而潛力于一定的條件下能夠轉化成商業銀行發展的源泉，商業銀行人力資源部門的主要目的即盡量創造這類發展環境。過去的人事管理主動性不足，而且這一部門作為銀行內部的行政職能部門，獨立運行。這一錯誤理念令人力資源部門和業務部門的交流減少，造成難以合理地運用人才、發放薪酬。目前，銀行業高速發展，而人力資源部門于業務部門的運行中需全面介入，科學地配置與使用人事權力，根據精干、高效的原則，對商業銀行依照“精簡上層、行政，充實基層、業務”的理念進行人力資源管理。另外，當前商業銀行人力資源部門已成為最高層的決策者之一，直接參與經營管理，這令合作更加密切，甚至對人力資源部門形成一種挑戰。

2.完善分工薪酬體系

這包括三個方面內容。評價，即分析工作崗位的責任高低、勞動多少、生成條件等要素，讓每一位員工在商業銀行里的地位與相對價值可觀，進一步形成一套穩定公平、多樣化的薪酬分配體系，良好地控制人力成本；分析，即借助科學手段，幫助管理者獲得銀行各崗位的綜合信息，這包括任職資格、工作執行標準等；設計，即劃分同時確認部門職責，形成工作制約關系和協作關系，令組織管理章程、制度的制訂、貫徹與改進得到保障，同時，為確定有效的管理幅度與管理層次匯總基礎性資料，是商業銀行組織管理中的重要內容。

筆者于2011年3月參加了中國農業銀行總行在香港舉辦的外派后備人員培訓班，有幸接觸和學習了國際一流商業銀行的人力資源管理理念。其中對匯豐銀行的薪酬戰略感受頗深。匯豐的薪資結構中有固定薪資，保障員工的基本生活水平；績效獎金，由員工個人績效表現來決定。而對于直接面對客戶的銷售人員，績效獎金是無上限的。無上限的個人業績獎金在國內同業是鮮有的做法，也是創新意識極強的一種薪酬策略。匯豐銀行這樣的薪酬策略體現了差異化的薪酬策略，其薪酬水平一定具有很強的市場競爭力，其薪酬的市場定位很明確，就是吸引市場上的一流人才，并留住人才。當然，這樣的薪酬策略是要有優良的經營業績作為支撐的。但是國有商業銀行工資增長受經營業績和國家工資增長指導線的約束，匯豐銀行這種薪酬策略就顯得較為激進。但筆者認為還是有一定的借鑒意義。即對客戶經理崗實行無上限個人業績獎金，同時要對不同的產品設定不同的價格。對于經營利潤貢獻度大的產品定高價，以此引導客戶經理營銷高端、高附加值產品。

3.科學吸引培養人才

人力資源部門需增加教育培訓投入、豐富培訓內容、創新培訓形式，完善科學的培訓體系與機制，培養員工要保持有計劃有組織、周期性系統性原則。實施員工職業生涯規劃，形成內部人才市場，根據員工實際、人事關系狀況等開展銀行內部學習交流，培養員工的團隊精神，有效實現員工自我價值。人力資源管理部門要積極參與人才市場競爭，進行外部循環交流。

在員工培訓方面，匯豐銀行同樣有一套獨特的策略。匯豐銀行在培訓教育上一個先進的做法是員工訂單式培訓，即充分了解員工的培訓需求，按照員工的需求訂制培訓課程。目前國內商業銀行員工培訓的基本模式是由各業務條線會同人力資源部制定培訓計劃并實施，不太關注員工個體對培訓的需求。制定培訓計劃是由各條線根據本條線年度工作目標提出培訓需求。即圍繞條線業務發展提需求，對員工實際工作中需要提高什么樣的業務技能和補充什么樣的業務知識考慮不多。重視了“面”的需求，卻忽略了“點”的需求。這樣導致實際的培訓課程與員工的需求不對稱，對于提高員工的工作績效作用有限，一定程度上造成了培訓資源的浪費。因此，筆者認為，可以借鑒匯豐銀行的員工訂單式培訓這一先進理念，在關注條線培訓需求的同時，更多地關注員工的需求，為員工提供切合其實際需要的多樣化的培訓載體，培訓資源，從根本上提高員工的業務知識和技能水平，從而提高整個組織的績效水平。

4.選人用人雙向思考

筆者認為，商業銀行要在各個崗位上配置最適合的員工。總體來說，人能力的大小是相對的，不同的崗位對員工的要求也不盡一樣。“有能者居之”講的也是這樣一則道理。為此，銀行人力資源部門不但要對員工進行研究，這包括其素質結構、性格特點、氣質特征、能力指向，從而安排適合其開展的工作。再者，商業銀行人力資源部門要對工作崗位進行研究，分析工作的基本特點、對從業者的相應要求，讓工作選擇適當的員工，讓員工干適合的工作，讓人與工作有機地結合起來。

（二）各職能部門大力配合

在商業銀行人力資源管理中，不可缺乏其他職能部門的配合。

1.樹立以員工為本的管理理念

在商業銀行人力資源管理部門以外的其他部門中，要從根本上修正思路，真正認識到員工是單位所擁有的最為重要的資本，在部門內形成尊重員工和人才的健康氛圍，銀行和各部門在制定各項規章政策及薪酬發放的規范時，要從利于員工、利于營造充滿活力與積極性為出發點，借助集體的宣傳與教育在各部門形成一種人人尊重知識、尊重人才的環境。

加里德斯勒在《人力資源管理》（第10版）中講過：“從某種意義上說，所有的管理者都是人力資源管理者，因為他們都參與了諸如招募、面試、甄選、培訓等活動。”國外商業銀行通常實行產品事業部制，每個事業部都設置部門HR，承擔事業部內人力資源管理職能。可以講從實踐上印證了加里德斯勒的觀點。筆者認為，國內商業銀行人力資源管理可以借鑒國外商業銀行的先進經驗，引入部門HR的概念。部門HR直接面對一線的員工，更能了解員工的能力、績效和訴求。作為人力資源職能部門的“業務代表”，承擔部門內部HR職能，與人力資源職能部門協調配合，把人力資源管理滲透到銀行經營的最底層。從而真正做到以員工為本，充分發揮每位員工的積極性創造性，帶動整個企業經營水平的提升。

2.形成良好的職業道德規范和員工行為規范

商業銀行良好運作的一個前提就是員工行為要受道德與規范的約束。道德借助積極的示范效應與強烈的感染力形成，包括員工自身的道德約束，也包括相互之間的影響與銀行內部的風氣影響。規范借助銀行規章、制度實現，屬于明顯、外在、硬性的強制措施。在人力資源部門倡導下，在其他各部門的積極配合下，針對商業銀行員工廣泛開展職業道德教育，規范行為，還是企業文化建設的一個重要組成部分。其他各職能部門需將職業道德教育作為擴充員工素質，大力防范案件與風險，增強經營管理能力的一條治本原則，堅持不懈地抓。另外，需不斷擴大職業道德教育成果， 不斷總結新的工作規律、教育方式以及活動載體，增強全體員工作為銀行人的自豪感和歸屬感，令商業銀行員工職業道德教育更加生動多彩、扎實有效。

五、結語

總而言之，適應現代銀行業發展趨勢，創新舊有的人力資源開發管理模式，就需要從理念著手，從宏觀層面充分規劃，注重從細節入手，站在員工需要的角度和企業規范化管理的角度，由人力資源部門和其他職能部門共同攜手，調動各方面積極因素，大力營造良好的人才環境，為商業銀行的科學發展助力。

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作者簡介：蘇繼新（1973-），男，山西省文水縣人，本科，經濟師，研究方向：商業銀行人力資源管理。

（責任編輯：陳岑）