績效考核的方法及其應(yīng)用策略探討

【摘要】文章分析了績效考核的幾種方法，并就績效考核程序和各項工作內(nèi)容以及績效考核應(yīng)注意的問題進行了探討，提出了企業(yè)績效考核的應(yīng)用策略。

【關(guān)鍵詞】績效考核方法問題應(yīng)用策略

一、績效考核的幾種方法

（一）目標(biāo)管理績效考核法

目標(biāo)管理考核法分為建立員工工作目標(biāo)列表、明確業(yè)績衡量方法、實施業(yè)績評價等操作流程，如圖1所示。

圖1 目標(biāo)管理考核法的操作流程

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法分如下步驟走：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)、確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)、內(nèi)部流程的整合與分析、部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取、形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系等操作流程。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖2所示。

圖2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程

（三）平衡記分卡績效考核法

平衡記分卡概述：平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個步驟：建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務(wù)、就遠景和戰(zhàn)略任務(wù)達成共識、確定量化考核指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育、績效目標(biāo)值的確定、績效考核的實施、績效考核指標(biāo)的調(diào)整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。

圖3 平衡記分卡考核法的操作流程

（四）全方位績效考核法

全方位績效考核法操作分為五個角度進行考評。第一個角度：上級考評。第二個角度：同級考評。第三個角度：下級考評。第四個角度：自我考評。第五個角度：客戶考評。全方位績效考核法的操作流程如圖4所示。

圖4 全方位績效考核法的操作流程

二、企業(yè)績效考核程序和各項工作

企業(yè)績效考核程序分為準(zhǔn)備階段、實施階段、反饋階段和考核結(jié)果運用階段。進一步細分績效考核工作主要流程如圖5所示。

圖5 企業(yè)績效考核工作流程

（一）準(zhǔn)備階段考核工作

確定績效考核主體。針對一般績效考核主體，當(dāng)同級員工和下級員工作為考核主體時，要確保人數(shù)在5人以上，保證考核結(jié)果的真實性和公正性，讓績效考核能夠讓人滿意。

確定考核時機。為了保證考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和時效性，對考核時機的選擇尤為重要。選擇考核時機不宜過長、麻煩，應(yīng)快速完成考核相關(guān)內(nèi)容。月度考核在每個月的月初，而年度考核在每年陰歷的年底進行。

確定考核內(nèi)容。對企業(yè)績效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結(jié)果決定企業(yè)員工當(dāng)月績效系數(shù)，并作為績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年度考核將企業(yè)員工當(dāng)年各月考核評估得分進行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核得分，結(jié)合部門主管的意見，最終作為年終獎的發(fā)放依據(jù)和其他績效考核應(yīng)用的依據(jù)。

（二）實施階段與反饋階段績效考核工作

首先，績效考核說明。各責(zé)任部門考核主管在進入考核周期之前與員工進行績效考核溝通，明確考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。然后進行績效考核指導(dǎo)，在考核周期內(nèi)各部門主管要對被考核的員工進行績效指導(dǎo)，以幫助其隨時保持正確的工作方法，最終保證績效考核目標(biāo)的順利達成。在此基礎(chǔ)上，員工首先進行自我績效評價，被考核員工完成自我績效評價后上交考核表，由各責(zé)任部門考核主管對照績效目標(biāo)進行考評，其結(jié)果進行匯總。績效考核辦收到反饋的各部門考核責(zé)任人提交的匯總進行審核，并反饋給各部門責(zé)任考核人，各部門責(zé)任考核人要與被考核人員進行面談，將考核評定結(jié)果告知被考核者，并一同分析考核結(jié)果，制定具體的工作績效改進措施。

（三）考核結(jié)果運用階段考核工作

月度績效工資發(fā)放。根據(jù)當(dāng)月被考核員工的績效系數(shù)來確定績效工資發(fā)放數(shù)額。

年度年終獎金發(fā)放。年度考核將員工當(dāng)年各月考核評定情況進行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核系數(shù)，按其系數(shù)進行年終獎金發(fā)放。

對于年度評定的結(jié)果將作用于員工薪酬福利以及培訓(xùn)、晉升、提拔、崗位調(diào)整等相應(yīng)的工作依據(jù)。

三、企業(yè)應(yīng)用績效考核應(yīng)該注意的幾點

（一）正確處理績效考核與人力資源管理的關(guān)系

在人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。而績效考核的實施正是建立在這一基礎(chǔ)之上。因為只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作作為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)與考核依據(jù)。

（二）明確標(biāo)準(zhǔn)，使考核工作有據(jù)可依

制定考核標(biāo)準(zhǔn)要從企業(yè)的實際出發(fā)，以崗位職責(zé)及具體工作任務(wù)為基本依據(jù)，按照專業(yè)性質(zhì)認(rèn)真加以確定。可采取分類、分級、細化的方法制定出科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)。分類就是根據(jù)工作職責(zé)范圍和工作性質(zhì)，將部門劃分為不同的類別，作為制定考核標(biāo)準(zhǔn)的前提。分級就是按照各類人員的崗位職務(wù)，劃分出相應(yīng)的層次，依據(jù)不同的職務(wù)層次，分別制定出考核標(biāo)準(zhǔn)。細化就是對考核內(nèi)容要素進行細化，將德、能、勤、績分別分解成具體要素，每個具體要素制定出優(yōu)秀、合格、不合格三個等次，然后再制定出等次的具體標(biāo)準(zhǔn)，按照避虛就實的原則，對各等次標(biāo)準(zhǔn)進行定量、定性的具體描述。考核的主要內(nèi)容包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作實績。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績進一步細化成要素，逐一進行描述。對各等次具體標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量采用數(shù)量、時限、名次等來表示，以便于實際當(dāng)中操作把握。

（三）慎重選擇績效考核辦法

在對績效考核辦法的設(shè)計上，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素加以慎重考慮。在初期，管理者要與員工制定本考核期的工作目標(biāo)，在執(zhí)行時，管理者要對員工進行指導(dǎo)和監(jiān)督，在目標(biāo)完成時，管理者不僅要對員工業(yè)績進行評估，同時還要與其溝通工作完成情況，并做出相應(yīng)的業(yè)績改善發(fā)展計劃。目的是幫助員工提升自己的業(yè)績，開發(fā)其潛能，并通過溝通機制提升員工工作動力，加強組織向心力，最終達到提升組織績效的目標(biāo)。

四、確保績效考核效果的建議

要確保績效考核的效果，需要一些策略，如做好績效考核溝通、準(zhǔn)確進行評估、開展績效面談工作等。

（一）做好績效考核的溝通

考核責(zé)任人要對被考核者的工作進展情況進行溝通。確定被考核者哪些方面的工作進展得好，哪些方面存在著不足。員工和團隊是否在正確達成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)的軌道上運行。如果有偏離方向，考核責(zé)任人需及時提出該采取怎樣的措施扭轉(zhuǎn)局面，考核者采取何種行動來支持被考核者。

（二）準(zhǔn)確進行360度績效評估

績效評估根據(jù)評估者的不同分為上級評估、員工互評、自我評估三種。上級評估主要是針對員工的行為是否符合工作的期望以及目標(biāo)任務(wù)的完成情況進行評估。上級評估工作的評估者是被評估人的直接領(lǐng)導(dǎo)。上級評估依據(jù)被考核者的“績效目標(biāo)”（見相關(guān)附件指標(biāo)）中的績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對被考核者個人的工作目標(biāo)完成情況進行評估。對被考核者的主要優(yōu)、缺點進行總結(jié)，并根據(jù)被評估者在工作績效中有待改善的方面，提出改善與提高的期望。員工互評主要是同事之間針對員工的協(xié)調(diào)能力、團隊精神及對其工作產(chǎn)出的滿意度等進行評估。同時評估按照考評指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對被評估者個人的工作情況進行評估。自我評估是指在績效管理期結(jié)束時，利用被評估者對自己工作的反思、總結(jié)、檢查和評估，來激勵被考核者不斷地改進工作，端正工作態(tài)度，提高工作能力，提升工作績效。自我評估結(jié)果不計入績效考評成績。

（三）開展績效考核的面談

在考核結(jié)束后，考核者必須與每一位被考核者就考核結(jié)果進行績效面談。績效面談是雙方溝通的過程，要想順利地進行溝通，就必須始終保持積極飽滿的情緒，建立一種彼此信任的氛圍。

雙向溝通，避免對立和沖突。績效面談是一個雙向溝通的過程。面談的過程中雙方可能會有不同的見解，這時考核者應(yīng)就存在不同見解的問題向員工解釋清楚原則和事實，對自己錯誤的觀點要勇于承認(rèn)。

優(yōu)點和缺點并重。員工的缺點和優(yōu)點都是應(yīng)該在績效面談中找出來的，不能只重視其中一個方面而忽視另一個方面。

問題診斷與指導(dǎo)并重，不僅談?wù)撨^去，更要著眼于未來。績效考評的最終目的不是批評和懲罰，而是找出問題的原因并加以指導(dǎo)，從而使員工全面而快速地提高自己的績效。

參考文獻

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作者簡介：臧紅波（1978-），男，漢族，湖北人，任職于中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理。

（責(zé)任編輯：陳岑）