跨國建設投資項目協同管理的多元策略

高慎德 徐蓉

導讀：隨著上海經濟的迅猛發展，建設工程項目市場全球化的趨勢愈演愈烈，在滬投資的國際工程項目越來越多。這些外資投資項目在為我國建設企業引入新的管理理念和技術的同時，也與我國傳統的建設項目管理模式發生著碰撞。為此，亟待根據我國建設企業項目管理現狀，構建適應跨國投資項目良性運作的協同管理體系。

關鍵詞：建設工程 跨國投資項目協同管理 多元適應

近年來，隨著全球經濟一體化，世界上各大公司越來越多地進入到中國的市場，國際建設工程項目也越來越多，這些項目大多要通過國際招標、采購、咨詢等方式運作。由于管理理念和文化等各方面的差異，這些國際項目的管理在中國運行時往往會碰到各種各樣的問題，如何使涉外項目能夠適應中國項目管理模式已成為一個亟待解決的重要課題。

一、建設工程項目協同管理的理論與作用

所謂協同，是指通過協調兩個或者兩個以上的不同資源與個體，使之協同一致地完成某一目標的過程或能力。協同的內容可包括人與人之間、不同組織之間、不同部門之間、不同應用環境之間、人與機器之間、科技與傳統之間等全方位的要素。協同管理指對組織中的“人、事件、資源”等要素之間的協同關系進行管理，以達到績效最優的目的。

建設工程項目管理的基本目標是在限定的時間內，在限定的資源條件下，以盡快的進度、盡可能低的費用圓滿完成項目建設任務。建設工程項目管理的一個核心問題是對各種資源的掌控、協調和優化，這正是項目協同所要解決的問題。從管理的角度上來說，協同的本質就是打破資源之間的壁壘和邊界，通過對各種資源最大程度的開發、利用，使它們圍繞共同的目標進行運作，并充分達成目標的一致。如在建筑施工行業中，協同管理指整個建筑施工作業過程中工作人員、技術人員和管理人員都要擔負起實現企業的共同目標、業務協同和資源協同的重任。

建設工程項目管理的主體是多方面的，在建設工程項目發展的整個周期中，除業主為項目的順利開展而實施的項目管理以外，還包括設計單位、監理公司、從事工程建設的施工單位和材料設備供應方面的項目管理。因此，協同管理的理念在建設工程的運作中主要體現在三個方面：首先是以“人”為中心的活動，最大限度地實現人本身的價值；其次是對各種業務的整合，以使業務能夠協調和平滑運作；再次是對各種資源的調配和優化，實現信息和資源共享，使這些資源能夠突破各種壁壘和障礙，最終實現高效和通暢的運轉。

二、跨國投資建設項目管理的主要特征

隨著通訊技術的發展以及經濟全球化進程的加速，越來越多的企業跨越國界，在全球范圍內尋找更多的商機。跨國經營的企業數量日益增加，跨國經營的規模也在逐漸加大。尤其是近年來，隨著我們與國際間的交流愈來愈多，外商在華投資建設的工程項目也愈來愈多，這就要求我們的建設工程項目管理與時俱進，既符合國情，又接軌國際。

目前，我國境內的跨國投資項目主要有二種形式。一是外商在國內投資并且由國內建設承包商承包的工程；二是指外商在國內投資但由國外的建設承包或建設咨詢管理公司在國外承接，再發包給國內建設承包商的工程。這兩類工程由于外商投資方在實施過程中不同程度的參與，使得工程項目管理具有鮮明的國際特色。具體可概括以下幾點：

（一）具有完備的合約體系和法律規制

國際建設工程管理在實施過程中會簽署和執行多種多樣的合約，合約內容的完整性和執行過程的嚴肅性是國際工程管理中的核心內容。大部分國際建設項目的投資方來自西方發達國家。西方發達國家的建設項目管理起步早，已經形成了一套完善的法律法規以及相應的合約體系。目前國際市場上，最通用的合約體系是基于英美法系的合約。它們由于歷史悠久、體系完善，目前應用最為廣泛。在法規方面，比如美國，具有一套完整的項目管理法律制度，而且制度的內容非常詳盡，不僅具有約束管制項目建設過程本身的法律，而且包含制止貪贓枉法的配套法律。

（二）具有詳盡的過程管理和控制體系

由于建設工程項目投資總額大，建設周期長，建設環境復雜，需要控制體系、控制理論和控制方法來確保項目的順利實施。目前，國際工程在項目控制上已經形成了一套成熟、完備的體系，使項目管理在具體的執行過程中，能夠根據項目的生命周期特征，把項目分成設立和計劃、組織和交流、采購和合同、設計、費用、時間、質量、風險、價值、進度等十個管理流程，并把每個流程設計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預先制定方案，使管理工作能夠量化到指標。

（三）具有成熟的管理模式和運作機制

目前國際上通用的項目管理模式分為項目管理服務模式、項目承包服務模式和其他項目管理模式三類。在國際工程中，一般根據具體工程建設項目的特點以及施工階段的實際，由專業的工程管理咨詢公司將項目評估和分析后提供的項目建議書給業主投資方，再由項目業主綜合衡量工程建設項目各方面的因素后決定具體選用哪種項目管理模式。

（四）具有嚴格的方案審計和效益評價

國際工程一般比較重視對項目管理方案的審計和評價，包括在項目實施過程中對每個管理環節和步驟進行審計，內容通常有：項目經理回顧和審計、公司回顧和審計、外部獨立人的回顧和審計。這種評審主要是考核計劃制定的科學性和針對性，計劃實施的效率性，并提出問題和解決方案。通過這樣的評審來保證項目在可控制的目標下運行。

（五）具有良好的團隊合作和多元互動

任何項目都是在一個特定的環境中建設的，在實施過程中不可避免地要和政府、投資人、建設人及社會大眾發生千絲萬縷的聯系。因此，國際工程非常重視交流管理。項目管理過程中通常把交流分為內部交流和外部交流，內部交流指項目管理團隊、項目合同人、業主之間以及他們自己內部的交流；外部交流指項目方和政府、行業、項目未來的消費者及社會的交流。項目管理公司針對每個交流環節制定交流方案，設立交流的控制流程，并進行信息傳遞和存儲，使這些方案都能符合項目建設的總體要求。

三、我國國際工程項目管理中面臨的挑戰

我國建設工程項目管理理論起步較晚，加上國際項目管理的封閉隔離，導致國內企業不熟悉國際市場的運作規則及市場趨向，不能真正參與國際競爭；同時，由于目前我國很多建設企業沒有按照國際慣例的標準要求建立相應的管理體制，令我國的項目管理與國際項目管理在很多方面存在差異或差距。

（一）缺乏接軌國際的工程項目規制體系

我國建設工程項目管理起步較晚，建設工程市場的法律制度還很不健全和完善，沒有一套較完整的與國際接軌的法律法規及合約體系。在規范監控制度方面，缺乏對建設單位約束的法律法規；在技術規則方面，缺少比較明確的技術規程，加之沒有完善制度制約，致使項目的質量、進度、成本管理效率低下。

（二）缺乏接軌國際的工程項目管理模式

我國固有的工程項目管理模式與國際工程管理在質量體系、質量標準、工作程序等方面存在一定的差異。而且，大部分國際工程無論在投資主體上，還是在項目實施過程中，涉及到的管理要素更加復雜多樣，雖然國內公司在跨國投資項目上也借鑒了很多國際工程的管理經驗，參考了很多FIDIC條款內容，但仍然不能滿足國際工程項目管理的要求。

（三）缺乏接軌國際的工程質量控制體系

目前，國內建設工程企業普遍對過程控制缺乏足夠的重視，大部分企業內部沒有完整的控制體系。控制的理論和方法比較單一，控制的手段和方式大多僅局限于檢查，而且一般是在事后控制。對檢查發現的問題，不進行統計分析和量化計算，只是作出定性判斷，事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

（四）缺乏接軌國際的工程項目管理團隊

在我國原有的項目組織和管理中，施工人員是被動的勞動者和被管理者，其任務是完成職責內的工作，并只對個人工作負責；而國際工程實行的是企業和社會動態資源優化配置的項目管理方式，對每個工程項目都調配最有效的資源組成項目組，將項目與項目組結合起來，工作人員既是勞動者又是管理者，對工程項目整體質量與效益負責。目前國內不僅缺乏這種高效的管理理念，更缺乏能夠熟練運用這種管理理念項目管理人員以及適應這種管理模式的施工團隊。

（五）缺乏接軌國際的工程設計評價標準

由于每個國家地區都會有自己的特點、文化傳統、生活習慣的差異，加之由于工程材料質量上的差異和施工方式的不同，以及施工水平的高低等因素，造成設計標準規范的差異，幾乎導致每個跨國投資項目的設計文件拿到國內審批，都會在設計方案、施工方案、驗收程序等多方面與國內有關規定和做法產生矛盾，造成不必要的資源和時間上的浪費。

四、跨國建設投資項目與國內企業協同管理的多元適應

國外工程項目管理經歷了較長的發展歷程，已經形成一套成熟的做法和模式，它對我國建設工程管理有一定的借鑒意義。跨國投資項目工程公司一般綜合實力雄厚，大多以項目總承包的角色進入中國工程項目市場，而國內大多數工程公司只作為合作方的角色出現。這種合作要求我國的建設工程企業在項目管理上必須與國外工程公司進行主動合作。這種合作對于能否進一步提升我國建設工程項目管理水平，開拓與國際工程公司更廣泛的合作領域、更好的合作前景、更長期的合作關系有著重要的意義。因此，根據我國建設企業項目管理水平，構建適應跨國投資項目良性運作的協同管理體系具有非常重要的戰略意義。

（一）制定接軌國際工程的合約體系

在建設工程項目管理活動中，合約是提供“游戲”開展方法與規則的準繩，系統、完善、有國際公認性和通用性的合約體系十分必要。隨著我國《建筑法》等法規的出臺，我國有關建筑市場、國際工程、涉外工程的建設行為均已走向了法制化的道路。但在實際操作過程中仍存在有待完善之處，這些缺陷很容易導致跨國投資項目在協作管理過程中出現矛盾。因此，可根據和參照國際工程管理的合約，比如，參照國際FIDIC條款內容，并結合我國國情，制定和完善國內與國際接軌的項目管理法規、標準，以及符合國際通用條款的合約體系。

（二）構筑適合涉外項目的管理模式

國際工程項目管理的重點是中方與外方的協同，核心是選擇何種管理模式。不同的國際工程項目管理模式的本質是不同的。實踐證明，沒有絕對最優的國際工程項目管理模式，只有最適合的。因此，我國建設工程市場要根據自身的實際需求，遵循“適應國際市場變化、適合企業自身發展、運行高效”的基本原則，根據不同項目的特點，有針對性地選擇相適應的項目管理模式，從而把中外合作雙方的責權利科學地、切實地落到實處。

（三）健全適用規范的質量控制程序

科學、系統的施工進度計劃直接關系到項目能否順利推進和按期投產，這也是質量控制的關鍵環節。因此，國際工程項目管理一般都有一整套規范的質量控制程序。依據這套程序，項目在立項、審批、采購、招投標和施工階段都編制有詳盡的計劃進度。跨國投資項目涉及到的國內企業應該積極適應這一要求，引進或編制一套適應我國國情的又和國際工程管理程序接軌的質量控制程序，這不僅有利于對建設工程項目的質量控制，也有利于國內施工企業的質量控制程序與國際接軌，更有利于中國施工企業向國外建設領域發展。

（四）組建精干高效的項目管理團隊

一個熟悉國際工程管理流程的、精干高效的項目管理團隊，是跨國投資項目管理成功的重要保障，也是實現國內企業整體績效最優的核心和關鍵。面對日趨激烈的國際競爭，跨國投資項目管理既需要一個高瞻遠矚的決策團隊，又需要一個精干、高效、懂技術的項目管理團隊，更需要一個熟悉國際項目管理案例、善管理的專家型職能管理團隊。因此，項目部組建要遵循精干高效、結構合理的原則，實行派遣與聘用相結合的機制，根據項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，建立人才選拔機制，以確保項目團隊整體合力的有效發揮。

（五）培育適應涉外項目管理的文化

企業文化從根本上說是一種精神力量，與企業的競爭力、創造力和凝聚力融為一體，是影響企業核心競爭力增長的長期性、基礎性、戰略性的要素。涉外項目管理思路靈活、精細，如不能與本企業文化相融合、相貫通，很難得到有效實施。因此，必須努力培育一種積極進取、勤于學習、勇于創新、寧靜和諧的企業文化，這也是涉外項目管理的重要內容。

參考文獻:

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責任編輯：王震國