牛文甫身跨四職

鐘嘯靈

35歲的牛文甫有著一張永遠不老的娃娃臉，2008年記者第一次采訪他時，他是廣東吉之島天貿(mào)百貨有限公司信息系統(tǒng)部的經(jīng)理。4年過去，雖然名片上的職位依然如故，但牛文甫的工作領(lǐng)域已經(jīng)大了許多——同時兼任吉之島的IT、商品管理、供應(yīng)鏈、電商四項工作。

他說，現(xiàn)在最大的苦惱在于找不到一個準(zhǔn)確的詞匯來定義自己的部門——既讓外界明白、同時又能充分體現(xiàn)4種職責(zé)的說法。

吉之島是日本永旺與廣東天河城的合資企業(yè)，目前在全國有13家百貨公司。不過，無論在日本還是中國都鮮有聽到哪位CIO橫跨如此多的責(zé)權(quán)范圍，在企業(yè)內(nèi)部打理如此多的業(yè)務(wù)。牛文甫認為，在視IT為核心的金融行業(yè)，CIO會更容易晉升到更高職位；在零售行業(yè)，IT并非核心，因此CIO的橫向發(fā)展也是一種成功。

接管物流部門

2005年進入吉之島的時候，牛文甫的目標(biāo)是當(dāng)一名“神槍手”——將企業(yè)新上的ERP系統(tǒng)存在的問題像“捉蟲”一樣解決掉。2008年底，企業(yè)ERP流程已經(jīng)清晰順暢，“神槍手”沒有了用武之地，牛文甫開始反思過去的英雄主義想法，并將工作重心轉(zhuǎn)向用IT推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

在吉之島各個門店月結(jié)和年度盤點階段，IT部門和商品管理部的溝通最多。每到這個時候。牛文甫更是整天泡在門店里，了解商品管理和物流的相關(guān)流程。最后，他向公司高層提出了一套關(guān)于加快物流配送和商品周轉(zhuǎn)的方案。

巧的是，當(dāng)時吉之島的中日雙方高層正在制定公司的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，物流問題逐漸顯現(xiàn)，成為制約未來發(fā)展目標(biāo)的瓶頸。日方高層看到牛文甫提交的方案后，認為這個部門可以提前為公司的未來戰(zhàn)略提供協(xié)助，于是在2009年初大膽嘗試，將商品管理、供應(yīng)鏈等有關(guān)物流的部門放入IT部門，由牛文甫進行統(tǒng)一進行規(guī)劃和管理。

“我當(dāng)時沒感到高興，反而覺得壓力很大。”牛文甫說，在傳統(tǒng)零售業(yè)，物流是這個行業(yè)的生命線，決定著一個企業(yè)的利潤水平。幸運的是，供應(yīng)鏈與IT的結(jié)合比較緊密。“雖然站在運營的角度看，IT的優(yōu)化只是工作的一部分，不過借助IT的標(biāo)準(zhǔn)化思維，可以幫助運營進行規(guī)范化管理。”

不過，在牛文甫大展身手之前，他需要面臨那兩個部門工作的交接，怎么看都是一個艱難的過程。

商品管理部和供應(yīng)鏈部原來的兩個負責(zé)人平調(diào)到店鋪負責(zé)管理，牛文甫接管的是被視為“公司發(fā)展瓶頸”的兩個部門，而且這兩個部門的不少員工的工作資歷都比牛文甫要長的多。

局面很復(fù)雜，牛文甫的想法卻很單純——如何讓新部門的工作與公司戰(zhàn)略結(jié)合的更緊密，提升這個部門在公司的地位。因此，交接過程中牛文甫向員工努力傳遞積極的信息，避免負面信息，沒有的一個核心員工因此流失，牛文甫的角色過渡也自然而平滑。

接手新部門后，牛文甫開始布局自己的方案，他首先優(yōu)化的是商品管理部的日常盤點流程。不過，盤點涉及非常細致的流程范疇，需要前期深入的溝通，才能制定出可行的方案。這里面的工作繁雜而具體，牛文甫發(fā)現(xiàn)自己的權(quán)責(zé)范圍變大后，他的工作量也隨之增大了，這些問題遠遠超出他個人的協(xié)調(diào)范疇。

牛文甫嘗試應(yīng)用管理學(xué)解決實際的問題，他通過授權(quán)給具體團隊，讓團隊進行把控；而他對其中的每一段結(jié)果進行把控，在適當(dāng)?shù)臅r機推動方案的進展。這一點得到了商品管理組高級擔(dān)當(dāng)陳艷的佐證，“他給予我們很大的自由度，放權(quán)讓我們?nèi)スぷ鳎@是我感受到的最大改變。”

當(dāng)然，能夠適時提出建設(shè)性的建議，也是牛文甫獲得人心的另一個原因。一位叫Tina的女員工對盤點流程進行了多次的修改，最終定稿，但在推行的過程中卻得不到其他部門的支持。牛文甫建議她將流程方案放入公司整個管理體系中，將其變?yōu)楣具\營體系的一部分，而不僅僅是本部門推動其他部門的一項舉措。最終，Tina將盤點的流程方案提交給公司內(nèi)部負責(zé)ISO的管理者，由后者將這些流程納入到ISO9001版的管理體系中，獲得了全公司的支持，在門店順利推行。2012年，吉之島的盤點報廢率降低到0.53％，比過去最高值的0.9%降低了0.37%，僅此一項就為公司節(jié)省20多萬元。

通過流程變革，牛文甫很快打開了局面，他開始著手解決公司頭疼的供應(yīng)鏈問題。牛文甫覺得，親自到一線了解運營的具體工作是必要的，這樣才能找到令人信服的解決辦法。在深入物流中心的過程中，他看到吉之島在商品配送上和國內(nèi)的零售業(yè)一樣繁瑣重復(fù)：物流中心在將商品配送到各個門店前，對比門店的訂單進行第一輪清點；當(dāng)貨車到達門店時，門店再根據(jù)訂單對商品進行二次清點；有時候，營運部門還會對配送到門店的商品進行第三遍再清點……重復(fù)工序浪費了許多人力物力。

牛文甫曾參觀過日本的永旺公司總部，決定引進總部的做法。不過，雖有日方珠玉在前，但還是需要根據(jù)中國的情況進行更加本土化的流程規(guī)范。當(dāng)供應(yīng)商與吉之島交接商品時，吉之島便開始對商品標(biāo)識分類，同時貼上包含商品類別、訂單號、生產(chǎn)日期等信息的標(biāo)識。物流中心接到門店的訂單后，不會將商品直接裝車，而是首先把商品裝入釘有門店物流碼的籠車，然后再將這些籠車裝入貨車。物流人員通過手持終端采集籠車和商品上的標(biāo)識信息，當(dāng)貨車司機配送到門店時，他只需要將打印好的籠車清單交給門店，就可以收貨了。這個過程提高了物流配送效率、保證配送數(shù)量的準(zhǔn)確性。

新方案顛覆了供應(yīng)鏈和商品管理部的工作方式，卻也引來營運部門的質(zhì)疑：為什么不使用原來的訂單數(shù)貨方式？籠車會不會遺漏商品？

為了打消門店顧慮，牛文甫沒有采用傳統(tǒng)的集團總部培訓(xùn)方式，而是帶領(lǐng)同事深入門店進行宣講，對門店管理員工現(xiàn)場培訓(xùn)，同時收集意見和建議……最后的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方案改進到了第十個版本，才得以最終實施。牛文甫連連感嘆：物流掉層皮，比IT復(fù)雜多了！

經(jīng)過這兩個項目的優(yōu)化，牛文甫對新角色可以駕馭自如了，他的工作也獲得了公司上下的一致認可。在陳艷看來，牛文甫一個人能管理多部門的工作，并不在于他旺盛的精力，而是他每年的工作都會有側(cè)重點，并且充分放權(quán)給相關(guān)負責(zé)人。

開拓電商

2011年下半年，吉之島開始拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。起初，吉之島的日方高層希望通過招聘外來團隊負責(zé)這項新業(yè)務(wù)，牛文甫陪同公司高層一起面試新業(yè)務(wù)團隊，招聘進入到最后階段時，日本的高層對他表示，這個部門還是適合放在牛文甫所在的部門。

“既有IT又有物流，公司可能覺得電商放在這里更合適。”事實上，牛文甫很早就關(guān)注電子商務(wù)，不斷思考傳統(tǒng)零售在電商的商業(yè)模式和運作，這些見識在招聘過程中充分顯現(xiàn)出來。這些準(zhǔn)備讓機遇再一次落到他的頭上。

如今，牛文甫正在按照日企嚴謹、細致的風(fēng)格，不斷細化吉之島的電子商務(wù)商業(yè)計劃書，精確地計算人力資源成本、物流配送成本、商品利潤率等等。按照設(shè)想，吉之島將在今年年底面向過去容易為人忽視的生活消費服務(wù)：上班族可以通過網(wǎng)絡(luò)為自己在家鄉(xiāng)的父母訂購家政服務(wù)；年輕人則可以預(yù)訂寵物服務(wù)等。雖然吉之島用了比別人多的多的時間，但牛文甫樂觀地表示，一旦開始付諸實施，成效不會比其他企業(yè)慢，雖然傳統(tǒng)零售業(yè)進軍電商成功的案例不多，不過他充滿信心。