設計就是挖掘需求

葉麗雅

“你們的調查員和消費者溝通的時候，最忌諱問什么問題？”

“我們最不能問的是‘你們喜歡什么‘你們想要什么，因為消費者只能告訴你他們已經見到過的、能想象到的東西。”Continuum中國區總裁Chris Hosmer回答道。現實往往容易遮蔽人們的視線，而Continuum作為創新和設計咨詢公司，它們的價值則是要為客戶挖掘消費者內心真正的需求，找到那件消費者想要、市面可能還沒有的產品，滿足消費者的同時，讓它們的客戶獲利。

需求挖掘者

1983年成立于美國波士頓的Continuum現在已經是世界頂級創新和設計咨詢公司，其最初成立的目標很簡單：為商業設計產品。為著這個目標，它們涉足的領域逐漸從工業設計擴展到設計策略、服務設計、可持續設計、軟件工程、電氣工程和機械工程等不同設計領域，作品包括寶潔的Swiffer速易潔靜電除塵拖把、銳步Pump系列運動鞋以及麻省理工學院多媒體實驗室的100美元筆記本電腦的初始設計。這些作品自2003年來為它們贏得了14項美國工業設計協會（IDSA）和商業周刊共同評出的工業設計優秀獎。

令人詫異的是，這些優秀獎以及Continuum引以為傲的那些設計，乍一看并不引人注目，和我們日常所見沒什么區別，但使用起來卻讓人耳目一新，比如寶潔的幫寶適紙尿褲和Swiffer拖把。

據說當年幫寶適做市場調研的時候，歡迎者有之，質疑者更多，大量數據顯示，這個有些“名貴”的產品很可能賣不出去。但事實是，紙尿片節約了年輕父母的大量時間和精力，讓他們有機會在繁重的家務中喘口氣，成為了最經典的設計。而用紙代替水和布的Swiffer拖把看起來很不環保，但也同樣因為省時省力打敗了環保主義者，轉而成為該產品的擁躉。

每一個產品問世前之前，Continuum都會派一支專業團隊潛入消費者的生活，去采訪挖掘。在研究探訪過上百位消費者之后，大家集思廣益，努力在一個虛擬世界中拼湊出消費者真正的需求，并最終把產品設計出來。因為是描摹消費者自己都未曾發覺的需求，在一片虛無之中找到更可能符合消費者心理的產品，未必每一件產品都那么驚人，但因為細致扎實地研究，結果往往都還不錯。

接到寶潔委托，希望能夠設計一種全新好用的拖把，Continuum就派人去觀察消費者拖地板的習慣。結果每次去，大家都因為拘謹羞怯，不想讓人看到家里臟兮兮的樣子，事先都打掃過。最后調研人員使出渾身解數，每次必在消費者家里待上三五個小時，終于看到被調研者打掃衛生的全過程，和平時家里父母或鐘點工打掃衛生并無二致。

然而他們發現了一個消費者日常忽略的問題：拖地板之前，所有人都習慣性要先掃一下地面，把灰塵掃干凈后再拖。全球各地的消費者都如此，尤其是亞洲等灰塵比較厚重的地方。但Continuum卻從中發現不一樣的機會：明明是拖地板，為什么一定要附帶掃地除塵的前期工作？甚至為了不讓灰塵到處飛揚，可能還要在掃地之前先灑水？有沒有什么解決方案可以一次性完成所有工作？

Continuum最終設計出由一個除塵拖把和一次性使用的靜電除塵紙組成的Swifffer，充分利用靜電效應，配合寶潔專利的鎖塵袋技術，吸附并鎖定灰塵，掃地、拖地一步完成。再配合一個萬向旋轉頭，拖把可以隨意靈活旋轉至各個方向。用完之后將除塵紙丟掉即可，不再需要洗拖把。結果這一產品成為寶潔全球數百個品牌中少有的10億美元品牌。

“設計是為了滿足消費者需求，而不僅是創造或者符合某個潮流。太多刺激的設計，并不能創造適當的經濟收益。”Chris Hosmer盡量清楚地描述，“如果一定要說一個比例的話，我相信每一個設計中，20%的潮流即可，余下80%都是為了滿足消費者的需求。”因為潮流總是輕易變化，而后又隨風而逝，只有需求才是消費者愿意買單的。

“商業是被短期效益驅動的，但是消費者并不著急改變。我們努力了解消費者的價值觀和內心深處，因為這些會輕易隨著時間的流逝而改變。”Chris說。這有點像可可·香奈兒的名言：時尚來來往往，只有風格永存。

重新定義行業

相比產品設計而言，設計服務是一樁讓人更暈眩的工程。尤其是很多客戶找設計公司幫忙，并非只是想要改進現有的服務體驗，而是希望能夠挖掘行業未來趨勢，甚至重新定義自己所在的行業。

這類設計往往更具前瞻性，不僅要了解消費者需求，還需要設計師超凡的想象力和對未來的洞見。這就使得整個創意設計過程包含無數想象預測和體驗測試，同時又要綜合每人不同的口味。Continuum在為BBVA（西班牙對外銀行，西班牙第二大銀行）在馬德里的創新中心及新客戶關系和渠道模式部門進行設計時即面臨這樣的挑戰。

為開創一個全新的零售銀行業服務模式，研究員們在西班牙、美國、墨西哥、智利、阿根廷、中國和印度與消費者和銀行員工進行了100多次深度訪談。之后，Continuum將定性研究和先前已有的定量研究相結合，開發了一種全球通用的新型服務模式來滿足這些需求——以消費者為中心的銀行：隨處可用、簡單明了、程序透明而且人性化。“這聽起來更像是典型的零售體驗，而非傳統的銀行服務。”這個案例由Continuum全球CEO Harry West親自操刀。Harry在英國劍橋大學獲得工程學碩士、麻省理工大學獲得機械工程博士，1994年加入Continuum之后，做了美國運通、富達、摩托羅拉、寶潔等案例，Swiffer就是他的得意之作。

在Harry的創意下，新的服務模式將網上銀行、手機銀行、呼叫中心以及精簡版本的營業廳相整合。為了幫助BBVA實現這個全新服務模式，Continuum設計了體驗中的一些關鍵元素。例如在銀行營業廳的“Pods”隔間提供了觸目可及卻能保證私密性的理財空間，將銀行和顧客放在對等層面上——理財顧問和顧客并排而坐，觀看同一個電腦屏幕，接收相同的信息，銀行的工作流程對消費者來說也有了一定的透明度。

觀察到如果有銀行顧問在身邊，那么人們在應對復雜的金融事務時，會更快更容易做出決定。因此Continuum在確保所有的接觸點，無論是自動的、遠程的還是在營業廳的人工服務，只需鼠標輕點或手臂抬起，“金融顧問”都會立即出現并給予幫助。在銀行模型誕生之后的9個月內，BBVA在馬德里建立了第一家易捷銀行（Easy Bank）。

并不是每一個設計都是完美的，1：1的工作模型也比較容易讓大家發現初始設計中考慮不周的地方。Continuum接了全球最大的連鎖酒店Holliday Inn的餐廳改造的單子，是Holliday Inn價值10億美元的品牌重塑計劃中的一部分。當時的情況是入住的客人并沒有選擇在酒店餐廳用餐，對酒店來說，最大的收入來自那些配套服務，比如餐廳、SPA等。Continuum為此對不同類型住店旅客的行為模式做了6種行為模型，研究他們的入住流程圖，分析他們每一步的行為和需求。最后設計了一個將前臺、大堂和餐廳整合起來的開放式社交空間，check in的臺子是非正式的，讓服務員拿著iPad直接給坐在沙發上的顧客辦理入住手續。

但是在模型空間測試中，Continuum很快發現這個看起來很酷的方法實際上很糟糕：因為這樣顧客需要仰視服務員，影響他們體驗。它們立即放棄了這個主意，對所有的模型做了大的改變，把check in的柜臺搬了回來，放在一個大空間，使其有一個較開闊的視野。測試證明這個模式很好。

而且這個前臺、大堂和餐廳一體化的社交空間還可變化，到了晚上，只要通過轉換幾塊可抽插的板，調整燈光，立馬變成安靜的小酒吧。這個可變化空間的“社交中心”概念推出后，每個房間的食品銷售額增加了20%，飲料銷售額增加了50%，24小時營業的微型超市銷售額增加了75%，2011年12月，食品飲料的銷售收入相較2010年同期增加了248%。Holliday Inn最終決定在全球每一家酒店推廣這個“社交中心”，目前正在中東和亞洲地區進行本土化調整，2013年也會在中國地區展開改造。

“似乎所有公司都在期待一些全新的想法和策略，能夠幫助它們在全新的社會形態下重新定義客戶價值。”Continuum的創始人Gianfranco Zaccai在前幾年已經發現這個跡象。但他也贊同Chris的表述：“大多數成功的創新設計并不會創造‘哇的效益，只是在對的時間創造了對的東西。而科技一直在不斷衍生和消亡中前進，消費者的需求也隨之變化——雖然內心深處變化不大，但是環境、文化、社會在變化，所以會想嘗試新的東西。僅此而已。”