搖擺的迅雷

李好

起個大早，趕個晚集。

作為國內最大的下載引擎，迅雷打敗了BT、網際快車等對手，積累了4億用戶，卻始終沒能如愿登陸納斯達克。它一度困于版權和贏利模式，近年來在戰略上愈發搖擺了起來。今年，迅雷開始在移動互聯網上布局，夢想在移動終端上再造一個迅雷。此外，迅雷看看也于11月23日宣布將獨立運營，未來將與優酷等視屏巨頭展開正面競爭。

轉戰紅海

迅雷是一家以技術為重的公司。

創始人兼CEO鄒勝龍曾在美國留學，2002年他創立了三代公司，以此激勵自己成為海歸創業第三代的代表。鄒勝龍于2003年回國，正式推出了下載工具迅雷。他是一個技術高手，這也直接奠定了迅雷重視技術的基因，迅雷高層曾表示：“迅雷的員工里70%都是工程師，我們完全是憑借技術打造市場差異化。”

獨特的技術優勢讓迅雷獲得了海量用戶。根據艾瑞咨詢的數據，截至2011年2月，迅雷客戶端在國內下載軟件市場占據78.7%的市場份額，處于絕對領先地位。鄒勝龍也透露，目前迅雷的活躍用戶已經超過了3億家。

然而，隨著互聯網寬帶的普及和發展，迅雷積累的技術優勢不再明顯，大量盜版內容資源的存在，也讓迅雷試圖通過收費下載贏利的期望一度破滅。尤其矛盾的是，技術的進步也讓用戶黏性成為一大隱患。越快地完成下載，表示用戶會越快離開迅雷，而迅雷的廣告推送收入也隨之減少。如何讓用戶長時間停留在迅雷，決定著迅雷的生死。鄒勝龍告訴《新財經》記者，正是考慮到這一點，迅雷才推出了視頻網站迅雷看看。

但視頻是另一片競爭激烈的紅海。優酷總裁古永鏘曾這樣表示：“沒有1億美元，不要來玩視頻。”事實確實如此，迅雷的對手們資金雄厚，優酷和土豆強強聯合，愛奇藝背靠百度，搜狐、騰訊視頻則依靠母公司奮力上位，迅雷看看在視頻領域并沒有取得如下載工具里的領先地位。記者查看alexa.com排名發現，迅雷看看的流量排名位于國內網站100名之外，明顯落后于優酷、愛奇藝等第一陣營視頻網站。

迅雷一度把視頻網站的廣告收入作為贏利重點，當迅雷看看沒有取得預想的市場份額時，贏利成為了一個待解的難題。紅杉資本副總裁曹毅告訴《新財經》記者，迅雷的贏利模式需要摸索，但其用戶資源是最大的優勢，有用戶就不用太擔心賺錢問題。達晨創投投資總監朱鵬煒也認同這一看法，他認為，迅雷的當務之急是改善用戶體驗，培養更多忠實用戶。

但迅雷已經迫不及待地依靠自己的會員贏利。2009年，迅雷就推出了會員收費模式，用戶成為會員可以享受更高的網絡下載速度等增值服務。據鄒勝龍介紹，目前迅雷會員已經超過300萬名。會員費迅速成為了迅雷的重要收入源泉。根據公開披露的信息，迅雷2010年的收入來源中，視頻廣告占一半以上，會員收入占比不到1/3。到2011年11月，迅雷會員收入成為了全公司最重要的收入，其也由此成為行業內第二大付費增值服務平臺。

手握百萬數量級付費用戶，迅雷被收購的傳聞似乎是一場“炒作”。《新財經》記者向360副總裁李濤求證時，他間接否認了這一傳聞。鄒勝龍則對媒體表示，2012年迅雷的營業收入將會達到10億元，增長一倍，“誰要想收購我們，以現金操作需要20億～30億美元，業內能買得起的沒幾家”。

不過曹毅認為，收購不一定是空穴來風。他向《新財經》記者表示，對于百度或360來說，迅雷都意味著入口。如果上市無望，被收購不失為一種選擇。

布局移動

迅雷一度離IPO（首次公開募股）很近。

2011年，迅雷拒絕了盛大的并購，之后引進了默多克的投資，直奔納斯達克而去。與已經成功IPO的優酷相比，迅雷有著更多的用戶、更好的收入，鄒勝龍對IPO也信心滿滿。因為海外資本市場變冷，迅雷幾度縮小發行價格和融資規模，最終上市被推遲。

鄒勝龍告訴《新財經》記者，迅雷的會員體系做得很強，收入非常好，并不著急IPO。但不可否認的是，IPO延遲直接影響了迅雷在視頻上的投入，導致迅雷看看追趕視頻網站第一陣營愈發困難。

迅雷則在更多的領域尋找自己的機會。除了視頻，迅雷還進軍了游戲、廣告等領域，此外，為了應對下載的殺手“云計算”，迅雷也推出了云服務，為會員提供離線下載等服務。但這些業務范圍內都有更強勁的對手，迅雷業績并未由此得以明顯拉升。

據迅雷高層透露，未來迅雷將在移動互聯網上全面發力。按照鄒勝龍的比喻，“互聯網是王，移動互聯網是王后”。目前，迅雷在PC互聯網上的用戶覆蓋率已達到了瓶頸，如果未來在無線互聯網上找不到一個落腳點，迅雷就會陷入被動。鄒勝龍透露，今年迅雷手機客戶端將正式推出，并融合二維碼、視頻和游戲等功能。按照設想，未來迅雷將在移動互聯網上再造一個當前量級的用戶。

但迅雷的發展重心何在，未來移動互聯網戰略又將處于怎樣的地位？迅雷副總裁謝航告訴《新財經》記者，迅雷在多個領域都有布局，移動互聯網只是其中的重要組成部分。鄒勝龍則表示，迅雷的核心還是在于下載引擎，無論收入還是用戶，均依托于此。

IT觀察者林軍就認為，迅雷一大問題在于，始終不能清晰地描述自己的愿景與定位。在一年前的IPO路演中，迅雷將自己定位為一家“視頻網站”，之后卻將贏利方向轉向了迅雷下載的會員增值服務。在游戲、社交、移動上的多頭出擊沒有顯示多元化能力，反而反映了其商業運營上的不成熟。

但迅雷總部LOGO（商標）墻上似乎已經對公司愿景作出了清晰的描繪：“未來實現1000萬的付費會員，覆蓋10億個人終端，創造百億價值。”要實現這樣的目標，鄒勝龍應該明白，這不容易。