鐵甲鋼拳戰長沙

三一重工和中聯重科，同城同業互學競爭。同在一個城市，共飲一江水，文化上的認同感甚至人際關系上的熟絡和親近，讓這種競爭性的“學習”變得更為有趣；又因為不斷向競爭對手學習而快速創新，企業的成長速度也因此加快。

三一重工、中聯重科，同處湖南長沙，作為中國工程機械行業的兩家領頭羊，在不到20年的時間里迅速崛起，現如今都已經在國際市場上收購那些多年前令它們仰慕不已的國際知名企業。

兩家同業競爭企業，在同一個城市，彼此之間的關系非常微妙。也許表面上相互尊敬，但私下里市場上的“貼身肉搏”與“明爭暗斗”造就了一段“同城恩怨”的故事。不管是坊間傳聞中的商業八卦，還是市場競爭時的“刺刀見紅”，我們更愿意把這些看作是一種“成長性競爭”——一種在你來我往間相互學習，共同成長的過程。

在此過程中，因為地緣文化、企業文化、市場等多方面的原因，它們相互之間的“學習”往往帶有很強的戲劇性色彩，比如兩家的豪華轎車相互接對方的客戶到自己的公司總部；比如在同一收購案上一方的“穩操勝券”與另一方的“先斬后奏”；比如都想靠國際并購贏得本土市場上的“軍備競賽”……

在某種意義上說，三一重工和中聯重科的這種成長性競爭或者學習性的過程并不是個案，在中國還有深圳的華為和中興、青島的海爾和海信等等。同在一個城市，共飲一江水，文化上的認同感甚至人際關系上的熟絡和親近，讓這種競爭性的“學習”變得更為有趣。也正因為如此，雙方在企業發展戰略、產品技術特點、銷售渠道和客戶服務方式上，又因為不斷向競爭對手學習而快速創新，企業的成長速度也因此加快。

“大象”之爭

長沙的4月份一直都在下雨，“一個月下了40天的雨！”——當地人調侃說。整個城市每天都霧氣蒙蒙，日升日落似乎已經在當地人的記憶里開始模糊了。4月11日，僅在這一天之內，長沙城就經歷了狂風、暴雨、雷電、冰雹多種天氣，幾乎所有飛往長沙黃花國際機場的飛機都備降周邊城市，只在下午6時后，才有飛機零星降落黃花機場。

宇師傅已經在黃花機場“趴”了一天。開出租車之前，他輾轉長沙的各處工地，開了近10年的挖掘機。“開那玩意兒累人啊，幾乎是白天晚上連軸轉，不用說人，就連機器都受不了，所以我才轉行開了出租車。”他說。遇到喜歡聊幾句的乘客，宇師傅總愛說起自己以前的工作。下午6點以后，當天的第一位客人上車。與客人閑聊間，說到了三一重工。“三一如今了不得啊，很‘出頭，收購了德國的公司，聽說這家德國公司很有名，在世界上都排一排二的。”宇師傅說。

1月31日，農歷正月初九，人們還沒從春節的氣氛中緩過神兒來。長沙三一集團總部內，三一與德國普茨邁斯特公司聯合舉行新聞發布會，宣布三一將聯合中信基金收購普茨邁斯特100%股權，其中三一收購90%，中信基金收購10%，三一出資額為3.24億歐元。創立于1958年的普茨邁斯特是世界排名第一的混凝土機械制造企業，全球市場份額占比接近40%。

“普茨邁斯特”是中譯名，德文Putzmeister原意為“灰漿機大師”，公司生產的“大象”牌混凝土泵從上世紀70年代初開始暢銷全球，以至于業內常常用“大象”來代替有些拗口的公司原名來稱呼它。最先以混凝土機械制造進入工程機械行業的三一，一直把“大象”當作自己的“老師”。

不料，三一的這第一次跨國并購卻因為同城的對手而生出變數。三一發布會兩周之后，中聯重科主動聯系媒體并派發資料，說對“大象”的收購自己也有份兒，并已經得到國家發改委的同意批復。

對于德國的這只“大象”，三一和中聯都志在必得，雙方都想借助這次收購擴大與對手在國內市場上的競爭距離。三一的收購愿望更加迫切，因為不僅要靠對“大象”的收購加速自己的國際化布局，最為重要的是要靠“大象”的領先技術提升產品質量，提升和鞏固國內的市場份額。自從中聯重科在2008年收購了排名世界第三的意大利混凝土機械制造企業CIFA后，其混凝土泵車在國內的市場份額直逼三一，這就給三一帶來了很大壓力，后者要靠“大象”來緩解這種緊張。

按照國家發改委的規定：有關企業的境外收購項目在對外簽署約束性協議、提出約束性報價及向對方國家（地區）政府審查部門提出申請之前，應向國家發展改革委報送項目信息報告，并抄報國務院行業管理部門。對此規定，業內俗稱為“路條”。有“路條”在手，中聯覺得這次的結果會與上一次與三一競購CIFA時一樣，必能把“大象”牽在手中。

去年12月份，“大象”創始人卡爾·施萊西特為了在中國尋找買家，先委派公司全球CEO諾伯特（Norbert Scheuch）來中國考察。諾伯特最先希望能與徐工集團合作，但徐工那時正與德國的另一家混凝土機械巨頭施維英簽訂了合作框架協議。在這個行業中，施維英跟在“大象”后面，全球排名第二，市場份額也接近40%。按照歐洲反壟斷法的規定，徐工是不可能接手“大象”的。徐工之后，諾伯特來到長沙，分別于12月20日和21日先后考察了三一重工和中聯重科。

在銷售業績極度下滑，歐美市場又不盡如人意，公司現金流出現問題，再加上子女也無意接手家族生意，“大象”創始人卡爾·施萊西特便委托了摩根士丹利向全球企業發出招標邀請。在諾伯特飛離長沙之后，三一和中聯都收到了競購“大象”的邀請函。

商場如戰場，兵貴神速。諾伯特前腳剛走，三一集團董事長梁穩根就在圣誕節后給施萊西特寫了一封“情書”，向對方表達自己的“愛慕”之意。中聯重科方面立即在12月22日向湖南省發改委和國家發改委提交海外并購申請，并在12月30日收到批復同意。此時，摩根士丹利卻知會中聯：“大象”正在同一家中國企業進行談判。顯然，這家“中國企業”就是三一。在給大象寫完“情書”之后，梁穩根與唐修國、向文波等核心高管就坐上了飛往德國法蘭克福的飛機。“在此過程中，我們也已經做了申請，并在等待國家發改委的批復。”三一人士說。“‘規定中企業需向國家發改委報備的目的，主要是讓國家主管部門提前知道，并不一定具有排他性。”國家發改委人士說。

“這種‘先斬后奏的做法符合三一的行事風格，而中聯重科率先取得‘路條也體現了其慣有的做事方式。”業內人士如此評價。作為一家民營企業，三一身上有著明顯的草莽梟雄的色彩。梁穩根曾經率三一高管團隊到美國一家知名企業談合作，對方聽說來的只是中國的一家民營企業，本有推卻之意，但聽說三一是專程包機飛過來的，出乎意料之外，覺得有必要見識一下如此有“魄力”的中國民企，遂安排了見面。最后，雙方合作談妥。“在三一看來，在遵守大規則的前提下，愿意嘗試幾乎所有有效的行事方式。中聯重科有國資背景，湖南省國資委占有大量股份，是它的實際控制人。當初中聯與三一競購CIFA時，就是因為中聯手握‘路條在手，并有省國資委介入雙方的‘價格爭斗且協調說為了大局要三一重工最好放手，最終讓中聯重科得手。”該資深人士說。

2008年全球金融危機時，CIFA過度依賴的歐美市場開始萎縮，公司也出現虧損，最后落得個出售的命運。其實，三一在進入混凝土機械行業之初的1995年，董事長梁穩根就曾專門飛到意大利與CIFA商談合作事宜。直到2008年CIFA要出售時，中聯與三一都想將其攬入懷中，以借此拉開與對手在混凝土機械業務上的距離。2007年，混凝土泵車業務分別占到三一營收的近60%，中聯重科的近40%。雙方出價上的互不示弱、你抬我高，最終讓湖南省國資委介入調停。省發改委給出的態度是，這次并購CIFA的機會就讓給中聯重科。省發改委還做出承諾，如果再有類似的并購機會，三一則優先。最終，中聯重科與曼達林、聯想弘毅及高盛等共同出資2.71億歐元在2008年收購了意大利CIFA100%股權，中聯重科出資1.626億歐元間接獲取CIFA60%的股權。

看來，這個“下一次”收購三一重工是勢在必得了。4月17日，三一重工收購“大象”的股權交割正式完成，最終把“大象”攬入懷中。

不“出海”毋寧“死”

不“出海”，毋寧“死”。這是三一重工和中聯重科共同的心聲。“如果不走出國門、不國際化，三一充其量只不過是一個大一點的‘個體戶而已。”三一集團董事長梁穩根說。“誰在國際市場上做得好，誰就是老大”。中聯重科董事長詹純新如是說。兩家也都采取了同樣的“出海”路徑——海外并購，但在這條路上，兩家可謂是“冤家路窄”。

在中國，三一和中聯都憑借著強大的本地市場優勢，把包括卡特彼勒、小松、斗山等“外敵”在國內的既有市場爭奪了過來。業內人士稱之為“還我河山。”據中國工程機械工業協會的數據統計，2011年11月份三一重工的銷售量超過小松的1.5倍，12月更是超過了2.8倍。

在海外，三一和中聯兩家也都憑著各自產品在性價比上的強競爭力占據著除歐洲和北美之外的中東、北非和南亞地區的主要市場份額。中國的制造成本較歐洲和北美相對低，所以產品價格要比卡特彼勒、“大象”低，但性能上相差并不多。“夸張一點講，買一臺美國卡特彼勒或德國大象設備的錢，可以買到兩臺甚至三臺在性能和質量上并不遜色的中國企業的設備。”中國機械工業協會企業研究資深人士如是說。

這些似乎都是好現象，但只是表面而已。國內市場勢必會很快面臨飽和，因為除了三一和中聯外，還有徐工集團、山河智能、廈工、柳工等都在分割這塊“蛋糕”。雖然三一和中聯在海外各地都設有工廠、研發中心、銷售代理渠道，但海外的這張“成績單”一直都不令人滿意。2010年，三一重工來自海外的營收收入占比僅在6%，2011年雖然有所增長，但也還是低于7%。中聯方面要更差一些，2010年的海外占比不到6%，2011年還不到5%。況且，在三一和中聯的產品中，液壓系統、發動機、底盤等核心零部件都來自國外，受制于“外人”。一定意義上說，三一和中聯在海外的性價比優勢應該是“綜合裝配優勢”，而非核心技術。

總是圍繞在5%～6%之間徘徊的海外市場占比，被外人握住核心部件的“脈門”，使得三一和中聯各自的海外成績與目標都相差甚遠，三一要在2015年實現海外收入占比30%，而中聯則要在2015年實現30%的產品以自主品牌銷往海外。“出海”走出去，成為唯一的選擇。

但國際化并不簡單的是在海外各地多設幾個辦事處，多安排幾個代理商，多銷售幾千臺高性價比的產品這么簡單。更多的應該是在技術、市場、品牌、資本都與國際全面對接，實現真正的國際化。很顯然，海外并購成為最直接的路徑，而在這條路上中聯重科得了先手。

全球混凝土機械行業排名前三的分別是德國的“大象”（市場份額近40%）和施維英（市場份額近40%），以及意大利的CIFA（市場份額不到20%），三家巨頭的主要市場都在歐美。當2008年金融危機席卷全球時，歐美市場增速放緩，三巨頭的業績直線下滑。而CIFA更在“危機”來臨前就面臨著大股東撤出的窘迫，不得已在在全球范圍內尋找投資者。最終，CIFA落入中聯之手。

三年之后，CIFA在中聯手中開始盈利。自從有了CIFA，中聯重科混凝土機械產品線的毛利率不斷增加，由2009年時的不到25%，增加到2011年的超過35%（不到40%）。

一直以來，泵車的臂架長度是泵車設計師要面對的一大難題，臂架不夠長就不能把混凝土送到更高處，就不能做高層建筑的施工。但臂架越長，就越容易斷裂和失去穩定性，整車重量也隨之增大，這就需要更多承重力的底盤；臂架越長，泵車支腿的打開面積就越大，但很少有工地能夠滿足這種長臂架泵車的占地面積需求。在被中聯收購之前，已有80多年技術沉淀的CIFA早在2001年就開始著手研發輕量型碳纖維臂架。2010年，中聯依靠對CIFA多年來在碳纖維復合材料臂架上的技術積累的內化吸收，推出泵車應用歷史上首創的碳纖維長臂架泵車。新材料的應用，讓臂架的使用壽命增加到20年，自重減少了40%，在降低油耗的同時，也將汽車底盤的承載能力發揮到了極致，能夠讓更長的臂架泵車在通用汽車底盤上研發制造。可以說，CIFA的技術讓中聯的產品技術水平一下上升到世界領先水平。有了CIFA的技術，還加速了中聯重科在混凝土機械產品上升級換代的速度。中聯的碳纖維長臂架泵車不僅在短時間內實現了批量生產和銷售，新材料臂架長度也在近2年的時間內由原來的45米升級到62米和80米。

錯失CIFA，三一在海外并購時慎之又慎，直到得知“大象”出售的消息。對“大象”的收購，三一出資3.24億歐元，折合人民幣26.54億元。三一對此次競購志在必得，在收購尚未定音之前，三一重工總裁向文波就宣稱：“即使要花200億元，也要拿下‘大象。這次并購除了改寫世界混凝土機械的行業競爭格局外，還會“使三一國際化目標提前5～10年實現，”

正如向文波所說：“并購后三一會擁有‘大象的全部專利，‘大象的技術能迅速提升三一現在的產品質量，并且一步到位，一下就達到世界級水平。”要知道，大象的設備曾把混凝土輕易送到世界最高建筑迪拜塔（高達818米）上去。

除此之外，三一借助此次并購，由一家工程機械行業的中國本土公司變成“全球玩家”。“大象”80%以上的銷售額都來自中國以外的國家，其既有的全球分銷和售后服務網絡勢必會增加三一在海外的市場份額，三一將在轉眼間使自己的海外銷售額擴大3倍。兩家合并后，大象會作為三一下面獨立的品牌來運營，意即“大象”的高端品牌仍然會出現在市場上，只不過前面要加個前綴“三一s”。

按照三一的設想，用獨立品牌“大象”來輻射海外市場，三一則繼續關注中國本土市場，“內外兼修”，最終成就一個全球市場。三一的這個“全球化”構想此時讓中聯重科感到緊張。

國際化這盤棋，究竟輸贏如何，只能假以時日。

“零首付”之辯與渠道之變

出租車行駛在橘子洲大橋上，橋下的湘江自南而北從市中心穿城而過，將長沙一分為二。當地人并不把湘江兩岸喚作“江東”、“江西”，而是稱作“河東”、“河西”。河東的三一重工總部與河西的中聯重科總部隔江而望，地面距離在25公里以內。就在這不足25公里的路面上，曾經有一道獨特的風景：三一的凱迪拉克經常會從中聯總部門口載上剛剛出來的客戶駛向河東，而中聯的寶馬車也常常會在三一總部門口載上客戶駛向河西。同處一城隔江相望，又都同處工程機械行業，這也屬正常。

4月16日～21日，是每三年舉行一次的法國巴黎INTERMAT展，它與德國慕尼黑BAUMA展、美國拉斯維加斯CONEXPO展并列世界工程機械的三大頂尖盛會。三一的梁穩根與中聯的詹純新早就在4月15日前各率自己的核心管理層及產品飛赴巴黎參會。會展中，三一與中聯一場明面上的“對決”自然不可避免。而長沙這邊的湘江兩岸，也已聞到一場微博“空戰”的硝煙味。

4月14日，三一重工副總裁梁林河——梁穩根的侄子——在微博上稱，“混凝土設備競爭到了最后的瘋狂，競爭對手‘中～開始在四川大范圍鎖機，看來瘋狂后的死亡開始來襲。”很顯然，梁言中的“中～”就是指中聯重科。4月16日晚間，ID為“陳曉非—中聯重科”發博稱：“近聞梁先生種種評論，無奈開博發聲。中聯混凝土機械連續半年超越，引得先生關注，實乃我之榮幸。三一在市場上的激進行為歷歷在目，同城兄弟，相煎何急。盼林河先生勿將挖掘機行業之亂象引入我混凝土行業，先習做人，再思做事。”2011年中聯重科的財報中，確有“陳曉非”一名，對應職務是公司副總裁。

“陳曉非—中聯重科”言中的“激進行為”是指2011年上半年，國內的工程機械企業為了搶占市場、多拉客戶，不惜采用零首付或低首付等方式讓客戶分期付款購得設備。更甚者，在訂貨會上出現了買設備還送價值近100萬的奔馳車。種種行為，不禁讓業內人感嘆：“既然‘秋天都這樣了，‘冬天又會怎樣？”。

在銷售策略上，早年間三一的混凝土機械設備銷售確實采取過賒銷的方式，先把設備免費“送”給客戶，待客戶使用滿意后再分期付款。當時這種方式招來不少非議，但對于一個新進入者而言，也是一種有效的營銷手段。

在中國重型機械市場上，個人客戶是很重要的一個群體。你也許經常在城鄉結合部的路邊上看到并排停放的重型機械車輛，業主往往就是附近村里的農民，他們由于對當地建筑市場的熟悉而能找到很多施工任務。這些由個體運營的車輛施工成本相對低，但是關鍵的問題就是要讓他們有車開，有活干。三一的這種免費送的方式，因為有相對完整的風險控制方式，有效地撬動了這個市場。

當中聯發現這種賒銷方式很奏效時，也在2004年底至2005年初推出先發貨給客戶，然后讓客戶過幾個月再付首付款，再過幾個月辦按揭的銷售方式，被業內稱為“零首付”的鼻祖。業內人士和客戶都知道，90%的低成交條件背后，都活躍著中聯人的影子，每次都是中聯在攪局、降門檻。“只不過當時中聯重科做得有些‘遮遮掩掩，不像三一那樣做在明面上。因為中聯畢竟是國企，這種非正常操作不符合它的身份。”機械工業聯合會的一位人士說。

如今，再去討論誰是零首付的始作俑者根本不重要，因為目前按揭銷售和融資租賃已經成為包括三一、中聯、徐工在內的中國工程機械企業主流的銷售方式，一方面是由于國內市場競爭的白熱化，另一方面是因為國內的客戶以個人為主，動輒幾百萬甚至上千萬元的設備價格并不是一人一戶能承擔的。所以更多的公司會采用為客戶擔保銀行貸款，讓客戶只需支付兩到三成——甚至更少的首付來購買設備。一旦客戶不能按期還款，公司就采用遠程鎖機或強行收回設備的“非常”手段。

一家工程機械企業能否長久在市場上立足，就看它是否鋪設了銷售和服務網絡為客戶提供及時的產品支持，無論是小松還是卡特彼勒都有著強大的服務網絡。因為工程機械產品的特殊性，機器在賣給客戶后，廠家還要長期承擔零部件維修、更換等服務責任，所以代理商的作用至關重要。

中國工程機械行業的起步相對國外“晚”了很多年，除了在產品、技術方面被國外的卡特彼勒、小松們“教育”外，在經銷代理方面也被“教育”著。到上世紀90年代中期，也就是在三一和中聯進入工程機械行業的時候，外資代理商開始進入中國市場，分區域的獨家代理成為小松們的主要銷售模式。包括三一和中聯在內國內制造企業在此時也開始以子公司作為主要代理商嘗試代理制，但卻導致一場“亂戰”，往往一家企業在不同區域、不同產品上采取的代理模式各種各樣，有的區域采取獨家代理，有的則是同時存在著好幾家代理商。雖然也有制造企業之外的代理公司，但由于其服務能力差，且關注短期利益，往往只是負責主機銷售，而且有的代理商同時銷售多個品牌——即使兩個品牌之間有競爭關系。

在客戶逐漸把關注點由產品價格轉移到服務上來時，三一和中聯也應時而動調整分銷模式，開始學習卡特、小松，做成代理機制。近幾年來，三一集團開始把旗下的分公司都改制成代理商——從2008年開始，三一的挖掘機業務改制，把原來的分公司改成代理制，并且這樣的代理公司只能銷售三一的產品。這就讓三一在產品銷售上更能適應市場和客戶的需求，按照三一內部的說法是“讓處在最前線的人做最合適的決定。”中聯則從今年開始，把全國分成十大“戰區”，然后實行分公司管理制。在中聯重科的八大業務中，除了挖掘機以外，90%左右的銷售都是直銷模式，“因為產品對服務的要求很高，第三方的代理商根本就處理不了。”中聯湖南分公司銷售經理如是說。

與三一的從代理商到企業的流程相比，中聯的客戶需求的上傳順序是：客戶→分公司→戰區→總公司，戰線要長一些。但無論是哪種，三一和中聯在代理渠道上的模式，走的都是一條小松們已經走過的路，也是必然要走的路。

服務之路

“長沙能夠形成目前的工程機械的產業氛圍，能夠形成中聯重科和三一重工兩家行業領先企業，就是因為有競爭，良性競爭帶動了相互之間的成長，讓我們變得更加成熟。”中聯重科副總裁郭學紅如是說。而在相互的競爭成長過程中，三一重工和中聯重科也都在走著各自的道路。

在業務發展上，中聯重科一直秉持的是并購策略，曾在一個月內完成了四家公司的并購，這被詹純新稱為“裂變反應”。當某一個產品業務單元運營成熟后，就作為獨立的一個事業部“單線”發展，讓其迅速增長和擴大，這也是中聯連續多年保持年均增長率超過50%的重要原因。當某個事業部已經成長到具有比較大的影響力時，就開始在全球范圍內尋找在產品、業務類型、成熟度與中聯對等的企業謀求并購，在技術、人員、品牌等方面進行整合。正是通過這種裂變式收購，中聯把浦沅起重機、華泰重工、英國保路捷等都納入旗下。中聯現有混凝土機械、工程起重機械、環衛機械等17個事業部，每個事業部都獨立面對市場，擁有相當高的自主權，涵蓋了各自產品線的開發、生產、銷售、售后服務、收入分配等經營職能。

而三一的業務線發展則是靠引進人才、自主研發。當初進入工程機械行業時，就是引入原機械部北京機械工業自動化研究所的液壓專家易小剛作為技術總負責人，創新產品研發，才讓三一在混凝土機械方面開疆拓土。之后，三一履帶起重機、煤炭挖掘機、港口機械等新業務上都是這個策略：引進人才、創新技術、創新產品，帶出一條新業務線。

對人才的引進，三一到了近乎偏執的狀態，有時甚至把核心團隊一起挖走，這被業內人評價為“不擇手段、不講道德”。但三一有著自己的一套邏輯，人才之所以能被挖動，就是因為原來的公司不把他視作人才，或者人才在原來的環境沒有發揮出本來的才能。以挖掘機為例，當初國內的挖掘機市場一度被美、日、韓企業占據，中國的挖掘機產品根本就不能與他們相提并論。但在三一從撫順挖掘機廠引入一批人才之后，其挖掘機產品逐漸站穩腳跟，與美、日、韓企業的產品分庭抗禮，并奪回這些企業手中占有的市場份額。

雖然產品業務發展路徑不同，但產品高度同質化的三一和中聯時常會出現在同一競標會上。

坊間流傳著這樣一個故事：三一、中聯、日本加藤同時去競標一家企業的吊車采購項目，三一報價300萬元，中聯報價310萬元，而加藤則報400萬元。三公司在競標會上分別向客戶陳述各自的售后服務，三一和中聯都重點突出自家公司的售后持續跟進如何到位，而加藤方面則一語驚人，說自家的吊車三年不漏油，三年不用維修，如果三年內出現故障則退還全部貨款。全場啞然。

雖然目前無法考證這個故事的真偽，但在長沙市雨花區中意一路與萬芙南路交叉形成的“丁”字街上——長沙的二手工程設備交易中心，停靠的基本都是國外的卡特彼勒、小松、沃爾沃、加藤等的二手設備，很少見到國內產品的身影。“卡特彼勒和小松的挖機，工作1萬個小時后，進行簡單的注油維修，就可以繼續使用，但國產設備在8000個小時后基本就要大修一次了。”交易中心一位二手設備經銷商說。

在三一和中聯還把售后服務當做自身的競爭力時，加藤和卡特彼勒們已經走在前面，用設備的高質量“省卻”了售后環節。

售后服務一直是三一、中聯、徐工等國內企業的軟肋，一方面是因為核心技術和制造工藝上與國外品牌的差距讓產品對售后服務的依賴性太強，產品質量跟不上，動不動就要在售后服務上找補；另一方面也是三一們與小松相比在售后服務網絡建設的差距。

技術和制造工藝上的差距，可以通過國際化收購得到基本解決，而在產品技術和質量趨于同質化的情況下，只有售后服務才會最終成為用戶選擇購買產品時的重要依據。但是構建一個功能強大的售后服務網絡并非易事，“要構筑起足夠強的服務網絡，非一朝一夕之功所能實現，”小松制作所會長坂根正弘在自己的著作《小松模式》中說，這需要一步一個腳印地走。這一次，三一和中聯是在同時向小松們學習。

無論是三一還是中聯，其服務點都已經下沉到縣級市，有的已經到了鄉鎮里，并且都在學著卡特彼勒、小松把服務網點逐步打造成4S店，由單一店面向用戶提供單一品牌產品的整車銷售、零配件供應、維修保養和信息反饋四個方面的服務。僅在湖南，三一的4S店就有15家。中聯的策略是每個省設2～3家4S店，每個店的服務輻射半徑定為150公里，平均每1.2個工程師對應一臺服務車。目前中聯的4S店有16家。

按照小松們的既有路徑來看，4S店的出現是在第三方代理商成熟后，制造商與代理商合作關系更為密切的一種表現，也是一種市場良性發展后的表現。而三一和中聯的這條學習路徑明顯與小松不同，代理商、4S店最終都是歸為三一、中聯這樣的制造企業所有，很難形成獨立的、成熟的第三方代理商。換句話說，三一和中聯在售后服務不得不走了一條彎路，因為國內整體的服務環境、服務商能力需要三一、中聯這樣的強勢制造商來培養。

也許在三一和中聯各自夯實了自己的產品和技術后，也能像加藤那樣在競標會上一語驚人，令全場啞然吧。