陜西國有企業(yè)并購重組中集團文化建設(shè)

賀煜

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的日益高漲以及我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級的步伐加快，并購重組已成為助推國有企業(yè)持續(xù)快速發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。目前，陜西國有企業(yè)加快了“走出去”和并購重組的步伐，在做大做強、實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展過程中，建設(shè)符合時代要求、體現(xiàn)陜西特色、具有科學(xué)管理內(nèi)涵的企業(yè)精神和企業(yè)文化品牌，構(gòu)建價值取向正確、內(nèi)容豐富多彩、個性特色鮮明的國有企業(yè)集團文化，是貫徹黨的十八大精神，以文化力提升企業(yè)競爭力，從而實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的一個重要命題。

一、國有企業(yè)集團文化建設(shè)的重要意義

加強集團文化建設(shè)研究對做強做優(yōu)國有企業(yè)具有重要意義。在目前“國資委-企業(yè)集團-子公司”的國資監(jiān)管體系中，國有企業(yè)集團有著非常特殊的“承上啟下”的關(guān)鍵作用。國資委通過履行出資人職責實現(xiàn)對企業(yè)集團的監(jiān)管，企業(yè)集團則通過國資委的委托對子公司履行出資人權(quán)力來實現(xiàn)對子公司的監(jiān)管。目前，陜西國有大企業(yè)實施集團化經(jīng)營戰(zhàn)略，面臨著母子管控和跨文化管理這個難題。因此，企業(yè)集團在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標對所屬各企業(yè)業(yè)務(wù)板塊進行重組和整合，建立一系列管控制度的同時，要積極引導(dǎo)、推動企業(yè)內(nèi)部文化的重組整合，消除文化沖突，促進文化融合，形成文化共識，建立以核心價值觀為基礎(chǔ)的堅韌的精神文化紐帶，這樣才能不斷增強集團的凝聚力、控制力、影響力，真正把“搓堆”狀態(tài)的名義集團變成一個具有內(nèi)部有協(xié)同優(yōu)勢、外部較強競爭力的強大企業(yè)集團，確保集團的科學(xué)發(fā)展、和諧發(fā)展、持續(xù)發(fā)展。

二、國有企業(yè)集團文化建設(shè)的現(xiàn)狀

1.集團文化建設(shè)取得的成效。企業(yè)文化是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。近年來，陜西國有企業(yè)集團緊緊圍繞提高核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展這個核心目標，在培育企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神、提煉經(jīng)營理念、推動制度創(chuàng)新、提高員工素質(zhì)、塑造企業(yè)形象、建設(shè)和諧企業(yè)等方面進行了更加深入的研究和探索，并取得了實實在在的效果。一是企業(yè)文化體系基本形成，絕大多數(shù)企業(yè)集團都能構(gòu)建起以理念體系、制度體系、行為體系、管理體系等為主要內(nèi)容的企業(yè)文化體系，形成了完整的企業(yè)文化主體構(gòu)件。二是培育形成先進的企業(yè)精神，有力激發(fā)了企業(yè)廣大干部職工振興企業(yè)、產(chǎn)業(yè)報國的激情，使企業(yè)文化成為了推動企業(yè)改革發(fā)展的不竭動力和堅強精神支柱。三是樹立了先進的經(jīng)營理念，進一步推進了思想解放，使企業(yè)文化成為了推動企業(yè)科學(xué)發(fā)展的思想先導(dǎo)和驅(qū)動力。四是促進了企業(yè)管理升級，使企業(yè)文化有效支持了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。五是不斷優(yōu)化和提升了企業(yè)形象，使企業(yè)文化成為打造企業(yè)品牌，推進實施品牌戰(zhàn)略的有效手段，樹立了國有企業(yè)良好的社會形象。

2.集團文化建設(shè)存在的主要問題。一是集團文化核心理念未能被廣泛認同。有的企業(yè)集團企業(yè)文化理念的形成沒有經(jīng)過“全員聚焦”和“向上聚焦”的充分醞釀討論，集團的核心價值觀、企業(yè)宗旨、企業(yè)使命、企業(yè)愿景等沒有達到集團自上而下和自下而上的充分理解和廣泛認同，缺乏自身特色的文化內(nèi)涵和張揚個性的企業(yè)精神，執(zhí)行力也就大打折扣，難以有效執(zhí)行。二是統(tǒng)一性與多樣性關(guān)系處理不當。突出表現(xiàn)是一方面過分強調(diào)集團文化的統(tǒng)一性和一致性，以共性代替?zhèn)€性，把統(tǒng)一當做同一，但沒有具體的統(tǒng)一內(nèi)容，工作中多是統(tǒng)一企業(yè)文化的做法而沒有統(tǒng)一企業(yè)文化的本質(zhì)。另一方面，所屬企業(yè)過分強調(diào)地域、行業(yè)等特殊性和自身歷史傳承，使集團文化與所屬企業(yè)文化五花八門，難以形成強有力的主流文化。三是集團文化建設(shè)載體單一。有的企業(yè)集團文化建設(shè)的載體比較單一，多通過編寫文化手冊和組織一些文體活動來推廣，未能依托新興媒體講國企故事、企業(yè)文化。應(yīng)探索如何開展先進典型評選活動等宣傳載體，以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式、管理制度、工作標準等管理載體，將集團文化理念以形象化、直觀化、藝術(shù)化的手段表現(xiàn)出來并使之內(nèi)化于員工心中，固化于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，增強集團文化執(zhí)行力。四是集團文化建設(shè)與經(jīng)營管理脫節(jié)。集團與所屬企業(yè)在經(jīng)營管理上是整體與部分的關(guān)系，集團對所屬企業(yè)的資源作出整體最優(yōu)、系統(tǒng)最優(yōu)的配置與利用，以取得整體大于部分之和的效益。集團文化建設(shè)也應(yīng)貫穿于集團資源配置的全過程，遵循企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)律。但有的集團文化高高在上，企業(yè)文化的制度層面及物質(zhì)層面的建設(shè)落后于企業(yè)文化的精神層面，或與企業(yè)文化精神層面不一致，導(dǎo)致企業(yè)集團文化與企業(yè)管理融合程度不夠，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理相互脫節(jié)、相互沖突，制約了所屬企業(yè)經(jīng)營管理的積極性和文化建設(shè)積極性。

三、國有企業(yè)集團文化建設(shè)的思考。

目前，陜西國有企業(yè)大集團一個顯著的特點是先有子公司，后有母公司。由于集團所屬企業(yè)在地域、行業(yè)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)等差異性，造成了集團內(nèi)部多元文化沖突。如果不能建立起統(tǒng)領(lǐng)全集團的主流文化，以高度認同的企業(yè)文化將每個員工緊密地聯(lián)系在一起，勢必造成整個集團價值觀的混亂，阻礙或滯緩企業(yè)改革發(fā)展，實現(xiàn)不了集團預(yù)期規(guī)模效益的遞增和發(fā)展戰(zhàn)略。

1.集團文化建設(shè)的方向：一主多元。企業(yè)集團多是由核心層（處于集團核心地位的一家或少數(shù)幾家企業(yè)）、緊密層（母公司的全資子公司或者控股公司的）和松散層（包括母公司在內(nèi)的參股公司或者因契約關(guān)系形成結(jié)盟公司）組成大型多元化企業(yè)。因為所屬企業(yè)在集團內(nèi)部所處的位置不同，他們都會有不同的利益訴求并要求將之在集團經(jīng)營管理中得到反映。同時，每個所屬企業(yè)由于產(chǎn)業(yè)類型的差別、地域的差別或領(lǐng)導(dǎo)價值觀傾向不同，他們也都有自己獨特的企業(yè)文化和鮮明的管理風格，也希望這些能在集團文化中得以體現(xiàn)。如果集團文化片面強調(diào)某些企業(yè)的利益和需求，而忽視了其他企業(yè)的利益，那些利益沒有得到體現(xiàn)的企業(yè)就沒有積極性和主動性參與集團文化建設(shè)，也不愿意將這種不反映自己利益的集團文化引入到自己的企業(yè)之中，這樣既無法發(fā)揮文化的凝聚、激勵等作用，而且也無法實現(xiàn)文化對企業(yè)經(jīng)營的促進作用。因此，面對集團內(nèi)部不同的利益相關(guān)者，陜西國有企業(yè)集團不可能在內(nèi)部建立高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，只能建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，即在集團統(tǒng)一戰(zhàn)略的指引下，統(tǒng)一集團的理念、行為、視覺識別系統(tǒng)；所屬企業(yè)在集團文化的指導(dǎo)下，依據(jù)自身條件與環(huán)境建設(shè)具有自身特色的企業(yè)文化。集團文化是企業(yè)的主文化，具有宏觀性、全局性和指導(dǎo)性；所屬各企業(yè)文化是子文化，具有鮮明的行業(yè)性、地域性和操作性。這種一主多元的文化生態(tài)既能保證整個集團的統(tǒng)一，又能充分體現(xiàn)所屬企業(yè)的特點，從而形成既有集團整體特性又兼具所屬企業(yè)鮮明個性的“共生共榮”的企業(yè)集團文化體系。

2.當前集團文化建設(shè)的重點：文化整合。集團文化是企業(yè)集團的文化。集團文化建設(shè)的主體是企業(yè)集團公司或公司總部。集團文化建設(shè)是指集團公司在尊重所屬企業(yè)文化差異的前提下，根據(jù)整個集團的戰(zhàn)略目標，堅持求同存異、共性與個性相結(jié)合、借鑒和創(chuàng)新相結(jié)合等原則，對所屬企業(yè)的固有文化進行整合，建立起被全集團公司廣大員工廣泛認可的企業(yè)文化。集團文化建設(shè)的重點和主要內(nèi)容是做好精神文化、制度文化和物質(zhì)文化的整合。 一是精神文化的整合。精神文化的整合是企業(yè)制度文化和物質(zhì)文化整合的基礎(chǔ)，其主要包括：統(tǒng)一企業(yè)愿景，為集團各企業(yè)員工確立一個清晰可見的企業(yè)發(fā)展目標，并與員工一起分享企業(yè)的部分成果，以此來消除被并購企業(yè)員工的邊緣化心理。統(tǒng)一企業(yè)使命，即清晰企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和發(fā)展方向，明確企業(yè)的使命追求，厘清企業(yè)的社會責任。統(tǒng)一企業(yè)價值觀，在吸收集團各企業(yè)文化原有精華、摒棄原有糟粕的基礎(chǔ)上，重塑一個能動的適應(yīng)外部環(huán)境、謀求企業(yè)長遠發(fā)展的價值觀念。統(tǒng)一企業(yè)精神。吸取集團各企業(yè)精神的優(yōu)秀部分，并加以升華和擴展，提出能激發(fā)員工士氣的新的企業(yè)精神，在新的企業(yè)精神的不斷完善和深化中消除集團各企業(yè)間的不信任。二是制度文化的整合。企業(yè)集團完成并購重組后，應(yīng)當根據(jù)集團的組織系統(tǒng)和管理模式發(fā)生的變化，相應(yīng)地調(diào)整和重新建立一整套包括新的決策機制、規(guī)章制度、工作標準和工作流程等企業(yè)現(xiàn)代管理運行機制，這些制度、標準和流程應(yīng)是整合后企業(yè)集團價值觀的具體貫徹，以此強化集團文化在集團所屬各企業(yè)的“落地”。三是物質(zhì)文化的整合。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的物質(zhì)基礎(chǔ)，在企業(yè)重組過程中，直觀地反映企業(yè)的意愿和需求，能夠進一步強化企業(yè)員工對精神文化和制度文化的理解。物質(zhì)文化整合主要包括，重視新產(chǎn)品的開發(fā)，提升服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品信譽，對工作條件、福利待遇、文化娛樂等方面提出新的要求，統(tǒng)一企業(yè)標志形象，及時引入CI，加大宣傳力度，對品牌文化和環(huán)境進行規(guī)范設(shè)計，推出提高企業(yè)形象和美譽度的各種舉措等。

3.集團文化建設(shè)的關(guān)鍵：文化承接。企業(yè)集團文化能否形成企業(yè)的核心競爭力，關(guān)鍵在于所屬企業(yè)對集團文化的有效承接程度。在集團文化實施過程中，由于文化的穩(wěn)定性特質(zhì)，集團文化、所屬企業(yè)文化之間勢必形成交流、交鋒。根據(jù)文化沖突的程度不同，所屬企業(yè)承接集團文化一般有文化同化、文化促進、文化再造、文化保留四種模式。在集團文化落地過程中，所屬企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況選擇相應(yīng)的對接模式。一是文化同化。文化同化適用于當集團內(nèi)部所屬企業(yè)文化強弱分明，尤其是某些所屬企業(yè)經(jīng)營不善、瀕臨破產(chǎn)時，企業(yè)集團容易把集團文化注入目標企業(yè)，利用集團的優(yōu)秀文化去激活所屬企業(yè)閑置的資產(chǎn)，達到集團整合重組所追求的“1+1>2”的最佳績效。二是文化促進。文化促進適用于集團文化弱所屬企業(yè)文化強的情況。當所屬企業(yè)的強文化受到集團弱文化的沖擊，雖然集團的弱文化整體品質(zhì)不高，但健康、積極在其中仍居主流地位，可能在某些方面還具有優(yōu)勢，在這種情況下，所屬企業(yè)可吸收集團企業(yè)文化中合理、有效的部分，通過文化交流和溝通將集團文化中有益的因子引入到本企業(yè)文化中，在保證自己強文化基本模式不變、價值觀念也相對穩(wěn)定的情況下，使原有的文化輻射、凝聚等功能更齊全，結(jié)構(gòu)更完整，從而產(chǎn)生新的文化。三是文化再造。文化再造適用于集團文化與被新并購企業(yè)文化強弱相當，兩種企業(yè)文化雖有差異，但總體上都積極進取，都富于競爭性，具有較強凝聚力。此時，兩種勢均力敵的企業(yè)文化應(yīng)互相補充、互相滲透、相互融合，形成包含雙方文化積極要素的混合文化，從而創(chuàng)建更優(yōu)秀的新型企業(yè)集團文化。四是文化保留。文化保留模式適用于集團并購重組了一個新領(lǐng)域的企業(yè)，該企業(yè)其經(jīng)營業(yè)務(wù)與集團公司的業(yè)務(wù)差異較大，需要的兩種不同的文化。在這種情況下，保留被并購企業(yè)文化的自主性，這種文化也不會給整個集團企業(yè)的經(jīng)營管理活動帶來負面影響。

4.集團文化建設(shè)的靈魂：文化創(chuàng)新。創(chuàng)新是企業(yè)文化的靈魂。企業(yè)文化建設(shè)是個動態(tài)過程，不可能一蹴而就，它要隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標的變化、企業(yè)外部環(huán)境的變更、新的管理理論的汲取而不斷修正完善、逐步提高。就陜西國有企業(yè)而言，集團文化可從以下三個方面進行創(chuàng)新。一是兼容并包企業(yè)優(yōu)秀文化因子，不斷推動集團文化創(chuàng)新。 企業(yè)文化一旦形成就根深蒂固，無論是好的優(yōu)秀的還是過時的理念。集團文化的創(chuàng)新就是要排除所屬企業(yè)陳舊文化觀念阻礙，改革與實現(xiàn)環(huán)境不相適應(yīng)的管理制度，繼承有利于集團未來發(fā)展的優(yōu)秀文化理念，兼容并包了所屬企業(yè)的優(yōu)秀文化因子，建設(shè)既立足于所屬企業(yè)文化實際，又高于所屬企業(yè)文化建設(shè)水平，是對所屬企業(yè)優(yōu)秀文化的繼承、超越、創(chuàng)新和發(fā)展。二是積極吸取中華傳統(tǒng)文化精華和世界先進企業(yè)優(yōu)秀文化成果，不斷推動集團文化創(chuàng)新。在集團文化建設(shè)中，要注意從中華傳統(tǒng)文化中汲取營養(yǎng)。如“內(nèi)圣外王”、“修己安人”理念可以理解為對企業(yè)及其員工的理想人格進行塑造；如“無欲速，無見小利。欲速則不達，見小利則大事不成”與今天要求企業(yè)遵循科學(xué)發(fā)展觀的思想完全吻合。在集團文化創(chuàng)新中，必須要繼承好這珍貴的歷史遺產(chǎn)，積極進行集團文化創(chuàng)新。同時，隨著經(jīng)濟全球化步伐的加快，世界投資和貿(mào)易更加自由化，各國之間相互影響和相互依賴日益加深。在集團文化創(chuàng)新的過程中，應(yīng)以積極的態(tài)度認可和適應(yīng)時代所形成國際經(jīng)濟規(guī)則，學(xué)習(xí)和借鑒卓越企業(yè)的優(yōu)秀文化。它們是世界文明的結(jié)晶，必須加以學(xué)習(xí)和借鑒，不斷推動集團文化創(chuàng)新發(fā)展。三是著眼于建設(shè)國際一流企業(yè)，不斷推動集團文化創(chuàng)新。適應(yīng)經(jīng)濟全球化發(fā)展趨勢，實施“走出去”戰(zhàn)略，進行跨國經(jīng)營是陜西國有企業(yè)做大做強的終極戰(zhàn)略目標。陜西國有企業(yè)要成為雄厚實力的跨國經(jīng)營公司，與世界一流企業(yè)在市場、產(chǎn)品、技術(shù)、品牌等方面進行角逐，必須要以全球化的視野，對企業(yè)現(xiàn)有的核心價值理念、管理、經(jīng)營等各方面做出積極調(diào)整，不斷推動集團文化創(chuàng)新，使企業(yè)文化成為監(jiān)管企業(yè)做大做強的動力和源泉，由此提高整個企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力，這樣才能有效應(yīng)對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)和跨國公司的沖擊，更好地服務(wù)于建設(shè)世界一流企業(yè)的終極戰(zhàn)略目標。