再造創新模型

鄭渝川

市面上可見的其他談論商業創新的圖書，所切入的分析論述角度與企業界的實踐相同，即采用階段-關卡方法，將創新切分為創意篩選、概念開發和測試、營銷戰略制定、商業分析、產品開發、市場測試和產業化等過程。這種做法（角度）有利于讀者（企業家、商業問題研究者及普通讀者）了解商業創新及相關商業模式，卻很難應用到現實中去，原因在于各階段（關卡）往往交錯，并不按既定順序逐次出現，呆板執行等于刻舟求劍。本書更多的是從“角色”，即設計、驅動、完成創新的人或團隊的角度來看待創新過程，“再造”現今已被庸俗化的商業創新。

本書開篇即指出了企業界創新能力缺失的幾方面表現，包括誤解創新（誤認為創新就要不斷地進行激進創新）、無人對創新負責、混淆創新和創造（企業并不缺乏創造性人才，缺乏的是創新管理人才，以及管理創新和創造的職能體系）、缺乏框架和控制、缺乏協調、缺乏客戶關注。反過來說，企業要具備創新能力，就需要建立起恰當的職能體系、成本管理體系、責任體系，區分并駕馭創新和創造，讓職能運轉獲得必要的控制、協調和客戶關注——但這樣的表述仍然不具備可操作性。

本書兩位作者認為，創新過程的階段或時期無法預先確定，只能是一組人員在發揮一套功能或扮演一組角色中進行互動的結果，因而無需呆板地遵循某一過程，而有必要根據商業創新實踐的實際需要，以角色（人）為中心來重新設計創新模型。書中提出了A-F創新模型，由發起者（Activators）、搜索者（Browsers）、創造者（Creators）、發展者（Developers）、執行者（Executors）和推動者（Facilitators）等角色的相互作用形成創新過程。

企業中總能發現創新“發起者”，但許多企業不能善待他（她）們。固然，創新“發起者”常常不懂得創新需要遵從與企業的總體目標和公司戰略，不能過早或過晚切入某類創新，因而其創新設想往往獲得的是冷遇。然而，應當由企業方面提供激活創造力并給予必要范圍限制的行動框架，而不是讓“發起者”一方在思考及提出創新時限制自己的頭腦。谷歌、3M等知名企業慷慨給予員工最多高達30%的工作時間，去從事自己感興趣的事情；與之同時建立起與員工創新設想對接的行動框架，這才有了它們源源不斷的創新成果——研究者對這類案例的解讀，往往偏重于前者，而對后一方面有所忽略，是不全面的。

所謂“搜索者”，是為“發起者”提出的雛形狀態的想法、創意提供論證的角色，需要搜集資料來幫助、啟發、激勵創新。這不是簡單的信息收集，而是將觀念和想法納入到商業趨勢范疇內，進行技術和商業等多維度的預測檢驗。當下已是互聯網時代，“搜索者”可以積極借助社會化媒體等互聯網信息平臺、人種學調查研究、地理定位三類工具，提高搜集和驗證工作的實效。

“創造者”要對整個創新過程提出想法，以讓創新、創意概念變得更為具體清晰。本書中提出，在企業中可積極采用創造性思維的多種工作方式，促使更多“創造者”涌現出來。接下來，還有負責將想法變成具體實物、將創新創意與用戶需求進行有效對接的“發展者”（企業不僅需要設立這類角色而且應從制度、程序、資源上支持其更好地開展測試等工作）；讓創新產生實際和有效轉變的角色“執行者”、確保創新過程有效實施的“促進者”，其作用即是讓創新接受企業能力、可操作性、可擔負財力等幾個環節的檢驗。