銀行體系變革潮涌

顧旋

今年9月末，上海銀行傳出消息，該行在過去幾個月，重新梳理并進行了一場組織架構調整。上海銀行行長、董事長范一飛認為，過去粗放式的發展道路將越走越窄，銀行必須建立起清晰有效的組織架構以適應新的戰略。這家在全國資產規模排第二的城市商業銀行已經行動起來了。

上海銀行組織架構調整，突出了其中小型銀行特點的定位，將中小企業業務、財富管理和養老金融、金融市場交易等部門放到了比較突出的位置上，并把電子銀行與渠道管理部整合，這些調整無不顯示出其戰略調整及對銀行發展方式的理解。

中國大型商業銀行過去10年已經將贏利最多、存款最多、市值最大和品牌價值最高等桂冠收入囊中。但是，其贏利能力、組織管理等能否獲取或者保持第一呢？對于更多的大型銀行而言，組織架構戰略面臨的挑戰更加巨大。

從聯合艦隊到航空母艦

2012年10月，國際評級機構惠譽表示，上半年中資銀行資產規模在迅速膨脹，銀行業資產增長11.9%。如果下半年繼續以同樣速度膨脹，中國銀行業資產將突破21萬億美元，遠高于2008年底的9萬億美元。

僅僅就如何對企業進行組織管理來看，西方商業銀行規模早已被超越，先是業務規模迅速膨脹，有些分行的業務規模甚至超過了十年前整體銀行的規模，客觀上管理的復雜程度不斷提高。而在一體化的管理框架中，大量的協調工作更是加劇了管理的復雜程度，減緩了反應與決策速度，這就是監管當局一直強調的“部門銀行”的問題。

與此同時，業務線與地區塊之間問題明顯，在總部職能愈加集中之后，決策、創新、運營與風險控制中心集中到總部，不免存在標準化產品與差異化需求的矛盾，也就是業內戲稱為全國人民削足適履穿同一尺碼皮鞋的問題。

十年前，中國大型商業銀行的組織方式是三級管理、一級經營。北京有總部，省會有準總部，城市有分總部，資源配置與指揮權分散在三級管理層之中，IT系統也是分散而獨立。這與其說是一家大型銀行，不如說是打著同一旗號的分行集群。

這種組織方式看起來能夠對本地客戶迅速響應，但管理層級多，運作成本高，研發能力弱，地區協調差，規模效應無從談起。更重要的是IT系統未實現集中，風險控制能力差，各行頻出的億元級大案即是明證。

在這十年，資產規模最大的中國工商銀行轉變最為堅決、迅速、有成效。

工行的基本思路是以IT集中為基礎，逐步實現信貸集中、資金集中、運營集中，把原先由按地區組織、各個相對獨立的分行組成的銀行聯合體，改造成以業務線與地區塊相結合的二維矩陣式一體化銀行。

假如說以前的大型銀行是一支貌合神離的聯合艦隊，現在它則轉變成了一艘一體化的航空母艦。這一組織管理思路與西方大型商業銀行秉承的“大總行、小分行、大部門、大后臺”的組織管理思路是基本類似的。而工行利用其IT的后發優勢，在降低運營成本、全面管控風險方面甚至更出色，這也是工行在這十年中能夠走到四大行甚至全球銀行業前列的最主要的內因。

其他各大型及中型銀行也都緊隨其后，掀起了一輪以IT集中為基礎進行組織再造的浪潮，至今方興未艾。

“削足適履”的魔咒

大象越來越大，組織架構調整的必要性也越來越高，業界目前有以下兩種思路。

第一，由大變小，銀行調整自身戰略，聚焦于具備競爭優勢的目標市場，發展具有巨大潛力的高端業務。比如舍棄中小企業業務、較為低端的零售業務、不能產生協調作用的海外業務等。在保持回報較高的“現金牛”業務基礎上，發展資產管理、私人銀行等未來可能具有更高價值的“明星”業務。在更為聚焦的戰略下，組織管理的復雜程度實際上是可以降低的。

第二，將大拆小。按照集團化、事業部或準事業部的方式再造組織，使責、權、利在業務線或者子公司內最大限度地匹配起來，提高專業化程度，減少橫向協調，保證條線的資源配置效率與創新、決策速度，從而打破“部門銀行”與“削足適履”的魔咒。

民生銀行當年的事業部制改革其實走的就是這條道路，雖然其不是大型銀行，但提高專業化程度的出發點是類似的。民生銀行的改革確實提升了銀行的競爭力，從效果來看還是比較成功的。類似的改革還有各大銀行的私人銀行業務、各中型銀行的信用卡業務的組織方式。在走大零售還是事業部制道路上，他們給出的解決方案并不相同，但思路基本一致，那就是最終目標走事業部制。而當前來看，中小銀行改得比較成功，相對徹底，而大型銀行最終都回到了大零售，期待在未來適當時機重啟改革。

不管選擇何種方式，其本質都是先變瘦，再起舞，區別在于前者將大象變成更為精干的獅子，后者是將一只大象變成幾只更為精壯、靈活的小象，只不過小象們不再是以前的分行，而是業務線或事業部。

第一條道路涉及戰略選擇問題，中小型銀行往往在第一條道路上做文章，選擇適合自身特點的細分市場戰略，并相應調整組織架構。而各大型銀行都未選擇先做減法、再做加法的第一條道路，而是選擇了挑戰自身發展與組織管理能力的第二條道路。我們目前看到大型銀行大都從矩陣式管理的一體化銀行轉變為業務與產品的二維矩陣、條線管理為主的準事業部制、子公司或控股公司共存于一體的組織，正是向這一階段過渡的形態特征。

這種組織方式能否取得成功尚不得而知，但應該說，目前的改革基本上是針對企業規模大了之后內部協調成本過高、行動緩慢的病癥。如果僅僅依靠業務線或事業部制的將大拆小的改革，就能建立起適應未來競爭要求的銀行組織，則又是過于樂觀的想法。

適應未來的組織體系

戰略決定組織，組織架構沒有唯一答案，但組織架構沿革有其規律可循。新一輪信息化、全球化浪潮已來臨，對于那些大型銀行而言，只有能夠適應新一輪信息化的要求，能夠利用全球化的紅利組織將會走到時代的前列，那么這樣的銀行在組織方面有哪些特征呢？

在新一輪信息化過程中，競爭的本質已經從單一產品的競爭即將變成商業生態系統的競爭。只有那些建立了開放型組織并能組織其他聯盟供應商共同為客戶創造價值的企業，才能成為商業生態鏈的核心供應商，這就是從銀行信息化走向信息化銀行、再走向平臺式商業生態系統的過程。

從組織管理的角度看，不管是事業部制還是總分行制，只要是封閉式的科層制組織就難以適應這一要求。

銀行必須從整個生態系統的角度，以開放與協作為原則調整組織設計，讓供應商、合作者甚至是客戶從以前法律角度的買賣關系成為共同創造價值的共同體，這時的組織形態就具有網絡式、協作式的特征，而不是常見的自上而下、明晰分工的組織架構。

顯然，如果大多數客戶、供應商、合作者并不覺得與銀行打交道是一件令人愉悅的事情，這也反映了銀行離開放協作、共同創造價值顯然還有比較大的距離。

對于銀行而言，所謂的客戶驅動也就是數據驅動型，而核心競爭力就是來自于對大數據的深度分析和利用。

一個完整的產業鏈包括數據終端、通用型開放平臺、云計算后臺，銀行必須在其中找到自己的定位，孤立是沒有前途的，因為銀行不可能擁有完整的數據鏈，但其內部首先要保證數據的集成，對外要形成數據的共享。因此，無論是業務線管理、準事業部制，還是事業部或是子公司，都要基于底層數據集成、對外平臺共享來構建。

而全球整合企業不僅是在目標市場設立分支機構，而是把創新與研發中心設置在技術人才更豐富、金融生態更發達的國家與地區，把運營中心、職能支持后臺放在勞動力與運營成本更低的國家與地區，把專業服務與營銷團隊放在客戶需求更為集中的國家與地區。

總部不是地理概念，而是一個職能概念，分部與業務線不是“獨立王國”，而是隨需而變的團隊與平臺。能夠構建全球整合型組織的銀行無疑將享受到全球化的紅利；反之，則需要面對這樣的銀行與你的競爭。

對于中國的大型銀行而言，未來的機會在于還沒有一家銀行建立了能夠適應未來的組織體系，而挑戰亦在于此。這一次中西方大型銀行走到了同一起跑線上，但結局可能卻不止是誰輸誰贏，還有都輸掉或都獲勝的可能，因為這其實關系到的是全球整個銀行業的未來。