基于知識管理的高技術企業薪酬計量研究

何海波 傅明華

摘要：高技術企業的成長發展離不開企業人力資本的投入和開發，薪酬管理是最常用而有效的激勵手段。基于知識管理框架的薪酬計量通過知識積累、轉化和創新內在機制，本文構建了由知識存量、知識活動、知識產出、知識創新為主要內容的知識增值鏈環，并以此確定高技術企業薪酬計量指標，通過層次分析法討論權重設置以提升可操作性。

關鍵詞：知識管理；高技術企業；薪酬計量；層次分析

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：B

薪酬管理的意義不局限于企業人力成本的控制，更在于人力資本的開發。能夠支撐整個企業的經營戰略和運營管理，充分激發和調動員工積極性的薪酬管理才真正值得企業追求。實際操作中，薪酬計量通過直接影響薪酬設計最終影響薪酬激勵。

知識經濟時代，資本追逐知識成為經濟發展的主要特征和必然趨勢，大量高技術企業成為國家重點扶持的對象，知識在整個社會經濟中的地位不斷提升，逐漸成為最稀缺的資源。高技術企業的知識員工因擁有知識優勢在整個薪酬分配中占有更多主導權，其本身強烈的獨特性和自主性促使他們不再滿足于企業角度的工資授予，他們更期待自身所擁有的知識能夠作為一項經濟資源參與整個組織的利益分配[1]。戰略人力資源管理的發展促使薪酬管理需要更多地配合企業戰略，協調組織發展，突出其戰略導向作用；要落實員工激勵，通過薪酬激勵協同整個內部管理，產生更多管理效益；并能夠根據企業內外環境和資源的變化及時做出調整，提高管理的適應性和靈活性，降低風險和損失。因此，高技術企業的薪酬計量研究需要更多結合企業內部的知識管理來開展。

一、知識管理應用于企業薪酬計量的嘗試

20世紀60-80年代，美國管理學教授彼得·德魯克提出了知識管理的概念，并指出“未來的典型企業必須以知識為基礎”[2]。GUSTAVO ROSSI等[3]認為知識管理就是促進知識運作的一種管理職能。Edwards and Mahling[4]定義為“……為了完成共同的戰略目標，獲取、組織和分享員工知識的一種組織性活動”。Rademacher[5]認為，知識管理是一組發現、獲取、存儲、管理、開發、傳播和使用知識的綜合性活動。雖然各界定的內涵沒有完全統一，但對于知識管理的對象是一致的，企業把對知識的獲取、吸收、積累、轉移、創造、產出組成一條知識鏈，知識管理就是對這一條鏈進行有效的管理[6]。

企業在本質上是一個能力體系或能力集合，以技術創新為增長動力的高技術企業是典型的知識經濟形態下的代表企業，創新是決定其競爭優勢和經營績效的核心能力。能力本身是知識的集合，企業的能力變化實質是企業內部知識變化的過程[7]。創新的基礎是知識，企業創新的本質是知識整合、增長和轉化的過程，高技術企業的管理實質是一種知識管理。知識管理的能力決定了企業技術創新的能力，也進一步決定了企業的核心競爭力。高技術企業的薪酬管理要進一步提升其戰略導向作用，必須充分基于知識管理來開展。知識管理在企業薪酬領域的運用，最顯著的標志是人力資本參與企業利益分配，以及人力資本衍生出來的相關概念，包括結構資本、顧客資本、組織資本、關系資本等，這些區別于傳統的物質資本，被統稱為知識資本。

在知識資本中，人力資本是核心和基礎，其本質內核是知識元素，其他都是從員工本身所承載的知識元素衍生出來的，是個人知識的組織化和社會化形成的[8]。知識經濟背景下，高技術企業的成長主要依賴于知識資本的獲取、積累、增值和價值實現，其實質是知識資本的運營和管理。知識資本所有者參與企業剩余價值的分配逐漸成為知識經濟時代高技術企業獲取和保持競爭優勢的共識。據美國薪酬協會統計，知識工資方案是目前美國發展最快的人事革新項目之一，從1990年起，《財富》雜志評選出的500強企業中，半數以上（包括通用電氣和克萊斯勒）都在部分員工中實行了知識工資制度。國內基于知識管理的薪酬研究才剛起步，很多時候知識工資與資歷工資、績效工資一樣，作為企業激勵工資的補充，僅是靜態地評估員工的知識存量部分，忽視了知識的創新和轉化，并沒有很好地結合整個知識管理過程，導致員工更加重視短期化收入，激勵性不強[9]。

二、基于知識管理的薪酬計量模型構建

高技術企業通過不斷吸收和開發人力資本來維持企業的不斷成長和發展，員工憑借自身積累的知識技能的存量來開展知識活動，存量的大小決定著其所能開展活動的復雜性和相應的質量水平，進而影響知識轉化的效果。知識轉化的成效直接影響企業整體績效，進而影響員工預期回報的實現，也會對企業的學習創新氛圍產生潛移默化的影響，進而影響企業的知識共享與創新和新一輪的知識積累。高技術企業的知識管理通過知識積累機制和轉化機制共同作用，將知識存量、知識活動、知識產出等環節有機結合，形成一條知識增值的鏈環，而知識創新機制是促使這一鏈環自主增長，永續發展的核心動力[10]，基于知識管理的薪酬計量即以此為對象，構建一個以知識運動為核心的計量模型（如圖所示），主要包括知識存量、知識活動、知識產出、知識創新4個維度。

知識轉化機制是高技術企業實現利潤的唯一路徑，知識活動和知識產出是高技術企業績效的直接來源。知識創新是企業技術進步、能力創新的基礎，沒有相應的自主創新能力，企業可能跌入“落后——引進——再落后——再引進”的“追趕陷阱”。知識積累機制是企業內在知識持續增值的動力源泉，企業知識活動過程中的知識創新，通過共享沉淀又轉化為新一輪知識積累環節中的知識存量，而知識存量是開展一切知識活動的基礎。知識積累既是企業知識管理的輸入，又是企業知識管理的輸出，因而企業的知識積累和知識存量始終處在不斷進化和動態演變的過程中。靜態意義上的知識積累對企業創新能力僅是一種存量儲備價值，只有將靜態知識積累動態化，形成高效順暢的知識流，其對企業創新能力的功能才能徹底發揮出來，這也是知識管理應用于企業薪酬計量的核心價值所在。

1.知識存量是高技術企業為履行必要的任務、從事相關的活動所必需的知識技能水平，是進行思考和行動、創造產出的前提，也是知識創新的基礎。其常用衡量指標主要包括：（1）受教育水平，員工為發展智力能力水平所接受的正規學習，主要以學位文憑、資格證書等來衡量。（2）經驗或技能，通過長期的工作而增加的熟練程度，相關工作流程和復雜性水平所要求的靈活性、精確性及機警性[11]。（3）知識資源，主要指員工進入企業前所擁有的信息、數據①、專利等，并作為攜帶資源一起進入企業，為企業所使用。

2.知識活動，企業追求知識的最終目的不是擁有知識，而是將擁有的知識通過知識活動轉化成價值。知識存量是基礎，知識活動是一項產出機制，其在企業價值產出中所處的重要地位要求其必須當作員工薪酬的一項衡量依據參與計量。主要指標有：（1）計劃安排，知識員工對自身所從事的工作活動所作的書面的計劃安排。由于知識活動本身的無形性，必須通過計劃安排來顯化。（2）實施進度，保障計劃安排正常實施，而對員工實施進度的考核，要區分故意不作為和障礙不作為②。考核結果作為薪酬計量的一項指標。（3）創造創新活動，在知識活動過程中由于員工勇于開拓，積極探索而產生的利于企業增效的富有創造性的行為活動。

3.知識產出是企業所擁有的知識資源在經過一系列的知識活動后所給企業帶來的效益，是企業永恒不變的追求。在考慮了知識存量和知識活動兩個維度的前提下，來研究知識產出維度更顯得意義重大。其主要指標包括：（1）投入產出比，通過產出效用和實施投入兩者之間比例關系，來衡量知識產出的效率，并以此為員工薪酬計量的子因素。（2）產出期望比，通過知識活動的實際產出和計劃安排時的期望產出之間的比例關系，來衡量員工知識產出實現的程度。（3）產出成果，是對知識產出成果本身的價值大小、實際可操作情況（包括投入使用成本等）以及對企業生產的影響的衡量。

4.知識創新，高技術企業必須不斷學習和創新才能應對復雜多變的外部環境，時刻保持學習狀態，將自身打造成學習型組織，組織學習的速度可能成為企業持久競爭優勢的唯一來源[12]。知識創新在企業發展過程中具有重要意義，企業必須從戰略角度加以引導和支持。主要有以下幾個指標：（1）繼續學習，員工積極尋求進修、培訓、訪學等機會，進一步充實自己、提升自己，企業從戰略的角度應對其支持和引導。（2）知識顯化，由于知識分為顯形知識和隱性知識，企業要鼓勵隱性知識有選擇地向顯性知識轉化，方便內部知識共享又對外具有一定的知識壟斷。（3）知識交流和增值，鼓勵內部員工積極進行交流溝通，促進知識碰撞和創新，將產生的新知識、新創造納入新一輪的知識積累。

基于知識管理的薪酬計量是以知識資本為核心將高技術企業的薪酬管理與知識管理有機結合，通過知識管理的內在機制來協調整個企業的人力資源系統，以便更符合高技術企業的戰略導向。四個維度缺一不可，聯結成一個完整的知識增值環。各企業可以根據自身的實際對各維度的權重設置作不同的調整。

三、基于層次分析法的薪酬計量指標分解

基于知識管理的薪酬計量的具體操作關鍵在于各項指標權重的設置。企業可以根據自身的實際情況，立足經營管理和內外環境，結合薪酬激勵的目標合理設置權重，可以咨詢專家顧問，也可以進行內部協商論證。本文擬采用層次分析法③（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）進一步示范以知識資本為核心的高技術企業薪酬計量的權重設計。

（一）建立層次結構模型

根據知識核心的薪酬計量指標，分為目標層、準則層和指標層，構建如下的層次結構模型，三個遞階層次由上而下存在從屬關系，如圖2所示。

（二）構造成對比較矩陣

不同企業根據各自的具體情況，在構建判斷矩陣時對指標相關重要性作出適當調整，具體評分時可以按照企業內部共同協商制定的員工薪酬計量計分管理辦法來實施，測算出每個員工的總體實際得分，然后相應套入員工薪酬等級，從而使薪酬支付有據可依，激勵導向明晰。

基于知識管理的薪酬計量在使用過程中，最重要的技術支撐主要是兩個：一個是維度權重的設置，這需要根據企業的經營戰略和所處環境等方面來綜合設置；另一個是計分細則，需要由專家和企業內部員工共同協商制定，其對公平性和合理性的體現直接影響員工的工作積極性。

四、結語

知識經濟時代企業組織結構趨于扁平化，基于知識管理的薪酬計量避免了職位計量的單通道薪酬提升模式的尷尬，更適合于寬帶薪酬的實施，具體操作更靈活；避免了基于勝任力的計量一味強調與崗位的匹配性而忽視能力的多元化提升，使團隊合作和工作輪崗更具適應性和操作性；也避免了基于績效的計量只重結果而忽視過程的不科學性，在注重結果的同時兼顧過程管理，使薪酬管理在員工心理體驗上更公平。

知識資本參與分配是高技術企業知識員工的利益訴求，基于知識管理的薪酬計量試圖從實踐上將知識資本提升到與企業物質資本同等重要的地位，參與企業剩余價值的分配，符合知識員工的根本利益，可以更好地激發員工開發、使用、積累知識資本的積極性；以知識資本為核心的薪酬計量將企業知識管理活動細化到薪酬管理之中，使企業薪酬管理融為企業知識管理的一部分，從企業戰略導向強調了知識資本在高技術企業中的地位，通過知識增值將各維度有機聯系在一起，以整合理念科學統籌各個環節，兼顧整個效益增值的過程，從而做到各環節良性發展，相互促進，滿足員工和企業的共同利益訴求。

基于知識管理的薪酬計量研究還處于一個起步階段，需要進一步的理論深入和實證分析，但知識資本參與企業剩余價值分配和索取[13]已經成為的理論界和實踐界的共識。

注釋：

① 嚴格來講，知識和信息、數據并不相同，但獲取信息、數據是需要一定的知識的。在某種程度上講，擁有信息、數據是擁有知識的使然，在此，我們將其視作知識帶來的資源。

② 工的不作為根據產生原因可分為故意不作為和障礙不作為。前者是指員工主觀的不努力或故意導致的不作為，后者是指受客觀條件影響而非人力所能控制導致的不作為，企業對這兩種不作為需要區別對待，前者要予以引導或懲戒，后者要予以支持和幫助。

③ 層次分析法是由美國運籌學家T. L. Saaty 教授于20世紀70 年代初期提出的一種簡便、靈活而又實用的多準則決策方法。

④ Saaty建議將重要程度分為9級：9為極端重要，7強烈重要，5明顯重要，3稍重要，1一樣重要，2、4、6、8為相鄰判斷的中間值。

參考文獻：

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[2] 彼得·F·德魯克. 知識管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

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[12]彼得·圣吉.第五項修煉——學習型組織的藝術與實務[M].上海：上海三聯書店，1998.

[13]方竹蘭.人力資本所有者擁有企業所有權是一個趨勢[J].經濟研究，1997（6）：36-40.

（責任編輯：李江）