CIO工作的四大迷思

瑪莎.海勒

歡迎來到IT迷思終結者欄目（IT MythBusters），我們在此將對在IT方面長期以來視為不證自明的圭臬的觀念一一辨別真偽。本期扮演迷思終結者的是麻省理工學院（MIT）信息系統研究中心主任珍妮.羅斯（Jeanne Ross），她與人合著過企業架構、治理和IT價值方面的多部著作。

迷思之一：CIO應該力爭向首席執行官（CEO）報告工作。非也。羅斯說：“我們最近對幾家業績出色的企業進行了一番研究，還沒有發現CIO的報告體系與成功之間有任何關系。”她說：“公司的成長過程中會出現一些階段，這時候CIO厘清項目方法、管理IT成本極其重要。而這不需要向高層管理班子報告。除非你領導的IT部門井然有序，你也準備好了扮演戰略角色，否則別想著向CEO報告。”

此外，報告體系為CIO提供了機會，可以向高層管理人員施加影響力，好讓他們對IT引起注重。不要因僅僅向CEO報告而浪費了這一大好機會。羅斯說：“我們見過好多優秀的CIO并不向CEO報告。”

迷思之二：大多數公司利用治理機制來提供IT價值。請再想想。羅斯說：“對大多數公司來說，治理僅僅是人們躲在后面的一系列委員會。”治理機制在試圖讓每個人積極參與進來時，也會成為明確責任的一道障礙。“你以為大家對IT投入項目負起責來，其實他們沒有負起責來。”

羅斯發現，良好的治理還需要清楚地闡明戰略性優先事項，大多數公司沒有做到這一點。“每次治理委員會碰面開會，一定要重新弄清楚想要開展什么樣的工作。”應先進行一番坦誠的交談，談論戰略和重心，然后再成立委員會、召開會議。

最后，良好的治理其關鍵是讓大家對IT有一個更清楚的認識。羅斯說：“設立治理機制時，大多數公司從IT投入項目入手，其實他們應該從項目實施評估入手。治理機制最完善的公司不斷評估項目是不是在實現預期的業務目標。”

迷思之三：CIO應該掌管企業架構。別這么急于得出結論。CIO們常常到最后負責整個企業架構，盡管他們通常缺少相應的權力或有利條件來建立滿足企業需要的一種架構。這就導致了脫節現象。羅斯說：“CIO掌管企業架構，這么做其實不合適。結果，IT部門被要求做企業沒有承認去做的事情。”

實際上，公司必須承認這一點：“架構決定著這家公司將如何運轉、經營和發展；唯一能掌管企業架構的只有CEO一人。要是CEO不接受這個角色，其實沒有架構可言。”

迷思之四：CIO應該力求優先事項與財務目標相一致。不正確。最近，越來越多的IT項目致力于短期獲得投資回報。羅斯說：“我們一定要避免這一點。季度財務目標在要我們的命。IT的使命其實是確保公司的長遠穩健發展和靈活性。讓別人去為季度目標操心吧；CIO應該致力于讓公司永遠出色。”

這倒不是說IT部門可以無視季度財務目標方面的所有壓力，但是CIO應該勸阻著眼于短期想法的投入項目。羅斯說：“聯合包裹公司（UPS）是這方面的行家里手。他們明白，自己需要很低的包裹運送成本和很高的可靠性。他們運用那些衡量尺度來設定目標，并建立了讓業務順利運作起來的系統。”她說：“CIO們必須奮力抵抗。要是我們以衡量上一次廣告活動的方式來衡量IT，那可就麻煩了。”

（本文原載美國《CIO》雜志，沈建苗翻譯）