信息化“雙面效應”不可忽視

吳華

自1991年我國開始引進ERP、CRM、OA等信息化系統以來，不客氣地說，企業信息化的項目成功率僅為40%，客戶滿意率尚不到30%，成功比率明顯低于西方企業。

如今不少對應用推廣信息化系統滿懷信心的企業管理者，本以為通過對企業管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合，可以降低內耗、提高管理效率，但是一些企業實施的信息化并沒有獲得預期效果，反而遇到了更多的煩惱，問題依舊，甚至使企業陷入投資黑洞，造成癱瘓。

企業不可忽視信息化的負面效應

勿庸諱言，信息化系統就如一把雙刃劍，它能提高企業工作效率、提升企業管理水平，但也可能會給企業帶來預料不到的負面影響。

比如，員工不能不用信息系統，但他們經常犯錯，生產效率反而降低；信息管理系統不穩定，容易丟失客戶信息，而病毒、黑客入侵，存儲、保密信息的難度都會加大。比如，在有的CRM系統訂單錄入過程中，由于系統要求錄入的科目過多過細，給業務員、統計員帶來諸多不便，以前1分鐘可以搞定的訂單，由于要增加錄入，如今卻要花上10分鐘；再如，在有的ERP生產環節中，可用ERP自動計算出來的數據代替人工統計數據，但由于制度不健全，往往造成前后統計標準不一，與實際數據相差過大，導致錯誤的信息和決策。

另外，普遍存在的“信息孤島”現象也大大地影響著系統效能的發揮。經常會出現這樣一些尷尬局面：在一些國家部委、集團企業內，一個司局、一個處室或幾個分公司分別使用幾套信息系統，而且彼此不共享，甚至無法互聯。

然而為解決現有系統的問題，這些企業還不得不投入更多的資金來更新系統，或采用更大的信息系統來集成整合或代替，以圖構建全新的管理規范，導致企業陷入信息化建設不斷重復投入、場子越搞越大的怪圈。

在ERP、CRM剛引入中國的時候，一些IT廠商大力向企業鼓吹信息化的好處，而回避信息化會產生的負面因素的可能性。例如，戴爾公司在ERP系統的建設上就曾投入兩年時間和超過2億美元的資金，但是后來又不得不公開宣布取消。

而目前許多企業用了財務軟件，上了協同商務，還用辦公系統，目的是想無紙化辦公，可用紙卻越來越多，辦公費用越來越高，管理本質并沒多大的變化。

諸如此類，不勝枚舉。因信息化“雙面效應”（也稱“雙刃效應”）不可忽視，急需國內企業CIO們予以更多的關注和應對。

信息化何以反而降低效率？

企業信息化一次性投資失敗，也許只是短痛，尚能推倒重來，但如果信息化作用不明顯，效率不高，甚至在長期運行中產生謬誤的信息、導致錯誤的訣策，那對企業的危害更大。因此CIO們必須認真剖析原因，尋找解決之策。

情報失真IT項目成功與否的一個前提就是看它有沒有全面、準確的市場調查論證：做這個項目是否可行、行業前景如何、企業實際需求有多大、信息化關鍵能在哪方面起明顯作用、企業管理制度是否健全、企業資源能否持續支持項目等等。然而很多信息化建設的失敗就是立項過于草率，沒有準確、實用的信息，一開始就注定沒有什么好的結局。

質量缺陷據不完全統計，以OA、CRM、ERP為例，30%～40%的產品在穩定、拓展、兼容、通用等方面存在性能的缺陷，有25%的產品達不到行業標準、企業標準和原設計要求，在設計、實現、接口、檢驗和維護方面存在潛在問題，甚至存在嚴重的技術、質量問題，致使系統不能正常運轉，經常宕機，遭到用戶的投訴和退貨。可想而知，這種IT項目哪有生命力可言？

技術落后先進性是產品的靈魂，缺少先進性的信息化項目僅是給企業披上一層華麗的外衣，不具吸引力和競爭力。如今一些所謂信息化產品，要么是從別人拿過來的加工品牌，要么是模仿洋品牌或競爭對手，抑或是包裝、價格上的翻修、變臉、炒作新概念等。這些產品與新技術、新發明八竿子打不著，實用性、靈活性、擴展性嚴重不足，造成沒完沒了的二次開發，將項目拖入泥潭。

規劃管理力不足項目總監、開發經理對設計重視不夠，為了趕工期，很多項目的設計過程過于簡單，產品開發技術路線的選擇比較隨意，有的甚至根本沒有設計過程規劃。而沒有良好的開發計劃和開發模式，產品缺乏良好的結構設計，規劃管理力不足，項目的成功就難以談起。另外，不少企業過分強調管理規范，讓企業適應IT系統，然而整個社會經濟環境是不斷變化的，但整個運營體系卻被ERP等IT系統固化，很難協助企業快速靈活地轉變，造成了系統落伍低效。

忽略隱性成本 信息化成本有顯性成本與隱性成本之分，然而在上ERP等系統時，多數企業往往只關注一些顯性成本，如硬件、軟件、外部專業咨詢費、內部人員工資福利和軟件的安裝、維護、升級及業務流程的系統優化等，而忽略了諸如人員培訓、人員轉換、數據移接、集成測試等隱性成本以及風險機會成本等，這使得企業的預算投資在實施IT項目中常常捉襟見肘，結果導致實際收益遠小于信息化總成本。

服務不力售后服務是IT建設的“后跟”。美國著名營銷學家科特勒說，當你沒信心搞好售后服務，你就不要指望你的產品有成功的一天。不少軟件廠商的產品的確不錯，但缺乏必要的售后服務體系，如售后服務機構、操作人員培訓、零配件的供應、服務配套等，系統升級維護難以保障，項目當然行之不遠。

縱觀失敗的企業，40%由于產品功能不夠強大，個性化不足，不能滿足不同單位不同管理模式和流程的個性化需求；20%是由于技術架構不好，難于有效支持相關系統；18%由于軟件供應商后續服務體停滯或轉型造成；12%是自身管理等內部因素造成的，諸如企業制度調整、管理人員變化、重視程度不高、缺少專業技術員等因素，另外10%是由其它原因造成的。

如何提高信息化正面效應

面對以上問題，企業CIO必須認真考慮下列問題：要不要信息化？選擇什么樣的產品？采取什么方法？從哪里切入？如何規劃好長遠利益和當前利益的關系？如何進行業務流程的優化或重組？

制定最佳合適的實施推廣方案

實施推廣是IT建設的軸心，企業制定適合自身的實施推廣方案十分重要。所以，必須重視如下幾點：1.對企業信息化的階段劃分、各階段的任務、完成任務的時間限制以及所需的資源配置、衡量各階段任務完成情況的考核指標等事項，作出明確有力的組織安排；2.堅持“先培訓，后實施”和“邊培訓，邊實施”相結合的原則；3.在設計組織與流程重組方案時，要優選出既有利于信息化發揮作用也能讓企業員工接受的組織架構和業務流程，并制定出有效的工作規范和制度體系；4.先易后難逐步推廣，在設計軟件系統和網絡設施的安裝／調試方案時，可將各個功能軟件一次性平行實施，也可先安裝／調試一兩個或少數幾個功能軟件系統，待成熟后再逐步安裝／調試其他功能軟件；5.在適當時候要對系統進行切變乃至對系統二次開發，以適應不同管理模式的需要。

走標準化、模塊化建設模式以提高績效

解決IT效率低、建設成本過高的關鍵在于：其一，不能再延續傳統的客戶定制或復雜配制模式，要走基于標準產品的大規模個性化交付模式。企業要保證選型的產品具有高度的自定義、標準化、開放性和可擴展性，支持其與第三方伙伴產品的集成與整合，支持合作伙伴建立快速部署與實施能力，以及靈活、方便的二次開發能力，滿足企業用戶的個性化需求，并支持合作伙伴利用平臺進行增值開發、服務；其二，模塊化應該是大型信息化系統發展的一個重要方向，它可讓企業自主選擇組裝各功能模塊，各基層部門采用ERP這樣的相關軟件模塊，如財務部門采用一個財務管理模塊、生產部門采用一個生產計劃模塊，管理層采用一個BPM這樣的組件，它們之間可無縫對接，而不是形成各種的信息孤島，以提高IT建設的綜合成效。

建立科學有效的信息化績效評估體系

信息化的效益評價是一項艱難的工作，但如能成功建立一個科學有效的信息化績效評估體系，將有助于信息化成功并提高信息化效益。企業可從以下幾個方面判斷信息化績效并以此建立評估體系：

1.數據集成共享：能否實現業務經營數據的快速傳遞和共享，滿足企業內外部對信息的及時了解和掌握；2.管理模式：能否理順和規范業務流程，改進不合理的業務環節和堵塞管理漏洞，減少人為的隨意性；3.決策支持：能否為企業經營決策提供真實的基于量化指標的多維度數據；4.資源分配：能否協調企業內部資源進行合理規劃和分配；5.業務管理：能否對業務過程實現事前防范、事中監控以及事后分析；6.供應鏈管理：能否幫助企業建立自己的供應鏈系統，與客戶、供應商直接進行數據共享數據交換，拓展市場空間。

強化驗收保證信息化成效

驗收是最后關鍵的環節。比如ERP項目，由于其軟件的復雜性、規模性，人們可能更多地關注它多變的需求定義、個性化解決方案，卻輕視了項目的驗收工作。而驗收需要大量數據測試、自定義擴展、長時間運行等后才能明辨優劣、成效，但由于供需雙方受種種原因的影響急需“結賬”，從而使項目驗收從時間、內容、范圍、數量、人員等投入均顯不足。而且由于多數信息化項目的驗收評估標準難以量化，更使驗收常流于形式，形成一個個延期工程或爛尾項目。因此企業一定要重新明確、制定每個階段驗收標準和項目總體驗收標準，維護驗收的嚴謹性、權威性和準確性，必要時可請第三方咨詢顧問機構來幫忙，以保證今后信息化運營成效。

發展才是硬道理，效益也是信息化建設的硬道理，企業必須積極關注信息化“雙面效應”，全力提高信息化正面效應，以造福自身。