華為云“算計”

劉琪

危機感讓華為不得不“算計”云，但它真正需要“算計”的卻是如何對抗自己。

上個月26日，任正非寫了一篇內部文章——《一江春水向東流》。在文中，他這樣形容自己，“我知識的底蘊不夠，也并不夠聰明?！边@個不夠聰明的人，1996年曾找來專家制定了《華為基本法》，還給自己下了一個“套”：“我們將永不進入信息服務業?！?/p>

但華為在2003年接受了IBM一系列的內部管理咨詢以后，其觸角早已延伸至軟件、互聯網服務和企業網領域，只是多年來它一直將身形隱藏在運營商背后。或許又像任正非說的另一句話，“我人生中并沒有合適的管理經歷……不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反復烙餅。”

這兩年，這個不夠聰明的人，又“改”了，他有了新的“算計”，那就是云。記得他在華為首屆云計算大會上如此公開宣稱，“信息網絡的未來其實就簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云?！辈⑾蛉w華為人立下了一紙軍令狀：我們（華為）在云平臺上要在不太長的時間里趕上、超越思科，在云業務上我們要追趕谷歌。

最近，華為對云似乎顯得更加篤定。華為公司互聯網業務總裁余波在微博中寫下這樣的字句：“華為在移動互聯網和云計算時代一定不會缺席，如果華為在互聯網的前十幾年只是個旁觀者的話，那么現在就是互聯網奧林匹克競技場的運動員。”

2011年以來，包括華為企業業務總裁徐文偉、首席營銷官余承東、高級副總裁丁耘、副總裁李昌竹等高管的微博全部實名，這是華為打破圍墻意外的一道有趣的風景，而“云計算”成為了他們談論最多的關鍵詞。

任正非在“算計”云，整個華為都在“算計”云。

激活華為

華為正在進行劇烈的“云再造”運動。它完成了新的擴張拼圖，將架構調整為運營商、企業業務、終端及其他等4大業務BG（大群）；去年10月底，華為成立獨立的IT產品線，由華為董事會直接投資，隱藏在四大業務BG背后，為其提供技術和平臺支持，并由BG部門將產品和解決方案銷售出去，如此形成一個正向循環；同時，華為也大舉從外部招募頂尖云計算人才，例如IBM公司原大中華區云計算總經理朱近之、世紀互聯云快線原CTO蔣建平等，均已加盟華為。

終端業務也加速向云靠攏，首款“云手機”Vision已經面世；近期，又以5.3億元的高價回購了華為賽門鐵克科技有限公司（網絡安全和存儲解決方案提供商）49%的股權……

無數的投資人多年來都在追尋一個問題：下一個微軟與Google在哪里？不出意料的話，云計算領域是最有可能的催生地，華為自然不會忽視如此重要的機會。但這不足以解釋為何華為要急進云中，云計算對于華為還有兩個重要的意義：一是危機感，一是入口。

危機感在2011年第一季度就已經顯露。一份總裁辦統發的郵件顯示，華為一季度PSST（研發及解決方案）運營商業務銷售收入同比下降1%，訂貨增長僅為1%，收入嚴重低于預期目標。當然，這不是華為一家的難題，中興通訊同樣也在放緩腳步。

正是“危機感”文化讓華為在運營商市場中生存下來，由土狼變成了獅子，即華為已經進行了多業務擴張。它正在推進由CT（通信技術）向ICT（信息技術與通信技術融合而成的新技術）融合市場的轉型，但這種靜悄悄的方式一直面臨一個問題：華為各個產品線部門多年來善于單打獨斗，盡管每進入一個領域，它都會讓競爭對手膽寒——思科視其為最有威脅的競爭對手，手機制造商們也不再小覷華為龐大的出貨量。

最近的一則消息稱，蘋果在中國智能手機市場首度出現下滑，超越它的竟是華為。在消費終端領域，華為2011年收入預計超80億美元，未來3~5年，華為提出要達到100億~150億美元，進入全球前三。我們毫不懷疑，華為在特定領域內的狼性掠奪。但唯一的遺憾是，在華為所有業務層面之上并沒有形成合力。比如那些分散在全球各地的手機終端，如何被激活？在無限互聯的時代，終端的處理能力已不那么重要，但如果沒有互聯，一切終端都是死的。

此時，云計算就成為激活華為綜合實力的首選，也就是進入新領地的入口。它的落地與普及首先最需要的是巨型的云數據中心和高速光纖網絡的建設，這就好比大型發電廠與集中式的輸電網促進了電的普及?？匆幌氯A為目前的產品線，從服務器、存儲、路由器、企業級通信產品，到手機和平板，即華為所稱的“云、管、端”體系，恰恰滿足了云計算普及迫切需要的數據中心、網絡和終端這三大潛力領域。

“實際上，最值得關注的是華為的云究竟要賣什么，通過什么來賺錢？”一位業內人士稱，華為的云首先會從兜售自己的硬件起步。不過，華為副總裁、IT產品線CTO李三琦更愿意稱之為“融合后的硬件”，因為其中內嵌了華為多年服務運營商數據中心的軟件和服務能力。

華為已經將云計算作為了企業業務架構的基礎。華為的心態已經完全不同，用任正非的話來說，“我們以前靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了?！比A為的目標變了。2010年華為在運營商市場已經做到了280.6美元，與愛立信的308億美元相差無幾，登上第一的寶座只是時間問題。華為CMO余承東稱“這個市場能夠做到400億美元就已經到頂了?！钡A為“下一個10年”營收目標是“千億美元”。就像任正非所說，現在華為考慮的是，如何追趕谷歌的問題。

分析一下全球科技界營收能夠進入“千億美元俱樂部”的大佬們——無論是英特爾、微軟、IBM，還是思科與Google，共性在于都善于借勢IT發展浪潮：英特爾與微軟以牢固的聯盟扼住了PC時代的脈搏，思科與Google隨著互聯網的興起而水漲船高，IBM則牢牢占據著企業級融合IT市場的技術走向。華為則希望抓住“云”的機會，激活華為。

華為在封閉的電信設備市場所培育的成功基因，多數都帶有“你死我活”、“剩者為王”的烙印，簡單一點說“你多做一個合同，別人就少做一個”。但是在企業級業務以及云計算市場，華為所要面對的不再是幾百家的電信運營商，而是數以億萬計的企業和消費個人，同時，目前還沒有人能在講究開放合作的云計算市場做“通吃”者。市場變了，生存法則也不同了，華為真的可以繼續復制自己的成功嗎？

對抗華為

相比很多只是用云簡單自我包裝一下的企業，華為在云計算上顯然要動真格的，它的風格是“不惜投入”，甚至稱“不設上限”，其狼性基因依然強悍無比。“云計算對華為而言，當然是巨大的事情，華為從不玩虛的。”一位華為內部人士稱。

據李三琦透露，華為目前現金流為40多億美元，云計算投入可能動用其中的1/3，對人手需求沒有刻意限制，公司管理層全力支持。目前，華為稱自己在云計算領域已經儲備了6000人的團隊，2012年將大舉擴張至1萬人。華為企業業務營銷部總裁何達炳也稱，目前華為在云計算領域處在“戰略投入期”，短期內不會考核產出，他甚至拿出華為無線部門做類比，華為無線部門投入了4~5年才賺錢，按照公司的績效無法拿到獎金，都是部門先從公司借錢發獎金。

這就是任正非所創立的“壓強原則”：“在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”

“華為不是上市公司，在它看好的戰略方向上可以保持數年虧損，而采用持續大手筆投入的方式占領制高點。而華為的競爭對手都是上市公司，在預算上受到較大的制約?！薄度A為研發》一書作者張利華稱，華為不設上限的大投入會對競爭對手造成較大威脅。

一個隱藏的風險在于，華為近5年的資產負債率均比較高，因其不是上市公司，其所披露的數據大致維持在60%以上，略低于國際通行的70%警戒線。在云計算上的大舉投入若3~5年內無法賺錢足夠回報，會帶來一定風險。

此外，華為不按章法出牌的風格以及摧毀性的價格戰，可以讓諾西、阿朗等對手岌岌可危，愛立信也是風雨飄搖，但進入更為龐大的企業級和消費電子市場，研發模式、渠道策略、服務體系、合作方式等各方面，卻要遵循不同的競爭法則。這意味著華為最大的敵人實際上就是自己。華為高級副總裁丁耘就曾表示，“華為走向ICT最大的挑戰也許不是技術和產品，而是我們這些曾經‘成功的腦袋”。

更為嚴峻的挑戰，在于華為如何構建基于云的合作平臺，并將其維護好，以催生出一個健康的云生態系統。此時，華為多年來留給外界的印象就成為了一種亟待打破的桎梏。任正非曾用了三個詞匯在闡釋華為的形象——孤獨的農民、唐·吉可德和黑寡婦，這種自我封閉的生存術使得華為可以在電信設備這個異常封閉的市場中攻城拔寨，但在開放合作的云計算市場中很難行得通。

任正非稱，（華為要）多栽花少栽刺，多些朋友，少些“敵人”。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。

有業內人士稱，Google和Facebook才是最有可能借云計算進入千億俱樂部的巨頭，其共性在于它們是平臺公司：Google的云解除了IT產業鏈條對于WinTel的依賴性，其免費模式可以迅速聚攏大批的上下游合作伙伴；Facebook是一個免費而開放的開放平臺，有上百萬的工程師就在為其制造應用程序，有上億的用戶在使用這些基于互聯網的云端應用。

因此，華為的云平臺除了自身基于云架構，還迫切需要吸引到足夠的合作伙伴，尤其是行業內的互補性企業，然后以提供整體解決方案的方式進行市場拓疆。在華為目前大力推進的云項目中，它攜手了上海市閘北醫院部署“健康云”、與中國聯通的10個省市分公司部署桌面云、與中國電信在南方落地云計算、與鄭州高新區簽署云存儲服務等，大多還是借助電信、政府、教育等行業資源，用李三琦的話來說這是“互補性的戰略性的合作”。

華為云計算數據中心部長Ron Raffensperger也稱，華為正試圖建立一個雙贏的生態系統，但挑戰在于“合作雖然越來越多,但競爭卻一點兒沒有減少”。在對抗自己的這條路上，華為才剛剛起步。