“模式”已死 本土化妝品店的業態創新與生態重建

1. 屈臣氏來了！

化妝品店的張老板最近一段時間天天撲到了店里盯里盯外，讓常年看不到他的店員一陣頭皮發緊。大家在私下議論，老板這是怎么的了？為什么要結束他的“甩手掌柜”生活，重新撲到店里來。有知情人悄悄說，“屈臣氏馬上要在我們對面開店了！”

確鑿無疑消息是從屈臣氏內部傳來，這個偏安一隅的縣級市本來還可享受幾年太平，但就在最意想不到的時候，張老板卻發現“師傅來了”。

屈臣氏是張老板的“偶像”更是“師傅”。曾幾何時張老板做夢都想開一家屈臣氏的加盟店，后來得知這個夢想無法實現后就堅定不移地加入到“屈臣氏”的“粉絲”兼“學生”隊伍中，從店鋪裝修到商品結構，從陳列貨架到促銷活動無一不力求神似“屈臣氏”，目標是拷貝成功，復制“屈臣氏模式”。

生意還沒有紅火幾年，“小屈臣氏”發現“真屈臣氏”來了！而且不是一家而是一堆，不是一種而是好多種屈臣氏都要來了。

據統計自2011年底實現“千店目標”后屈臣氏又開始了第二乃至于第三個千店計劃，那就是預計在2016年前在中國大陸開設超過3000家屈臣氏店。

除此之外，屈臣氏還開始了多種業態的嘗試，從城市發達地區開始的屈臣氏黑牌店升級，到北京天津的百貨型屈臣氏，到上海全自有商品的自有便利屈臣氏，到淘寶旗艦店的電商屈臣氏，屈臣氏為未來做了充分準備。

在中國有2300個縣級市場，也就是意味著到2016年中國每一個縣級市場都將平均擁有一個屈臣氏店。作為本土化妝品店賴以生存的核心市場，屈臣氏如進入縣級市場所代表的也是不言而喻的。

面對昨天的“師傅”變成今天的“對手”，本土化妝品店做好準備了嗎？

2. 什么“模式”能成功？

張老板對此很苦惱，為什么“師傅”會打“徒弟”，是不是我選的“屈臣氏模式”出了問題？是不是應該換一個別的“模式”？

在本土化妝品店心目中國內外化妝品店其實有幾種成功的主流生存“模式”：

模式一：以屈臣氏為代表的個人護理用品店模式。他們以都市白領、家庭主戶、青年學生為主要顧客群體，以商業街區、購物中心、高檔社區、步行街為主要選址目標，以個人護理品、化妝品、食品、藥品、飾品為主要商品類型，以貨品豐富、促銷吸引、自有品牌價格低廉為主要銷售手段。

模式二：以莎莎為代表的名品折扣化妝品店模式。以都市青年、訪港游客為主要顧客群體，以商業街區為主要選址目標，以國際知名的化妝品為主要商品類型，以知名品牌的折扣銷售、貨品豐富為主要銷售手段。

模式三：以絲芙蘭為代表的時尚精品化妝品店模式。以都市中高收入白領為主要顧客群體，以商業街區、購物中心為主要選址目標，以國際知名化妝品、香水為主要商品類型，以高端、時尚、國際化的購物體驗為主要銷售手段。

模式四：以日本松本清為代表的平價藥妝店模式。以都市家庭主戶、青年女性為主要顧客群體，以商業街區、社區交通路口為主要選址目標，以化妝品、藥品、日用品、食品為主要商品類型，以貨品類別與品種極大豐富、價格低廉為主要銷售方式。

如同成功學中所教授的那樣，無論是屈臣氏還是莎莎、絲芙蘭、松本清，他們所獲得的成功與財富故事在不斷地激勵本土化妝品店業者，“照我的做你也會成功”！于是他們在本土化妝品店心目中就變身成為“屈臣氏模式”“莎莎模式”“絲芙蘭模式”“松本清模式”，按照這種邏輯成功可以復制，模式可以模仿，只要我把你的店鋪裝修、商品結構、促銷活動乃至人員挖過來我也能成功。

但事實是為什么在本土化妝品店內到今天為止還沒有出現一個中國的莎莎、絲芙蘭與屈臣氏？他們的成功模式為什么在本土化妝品店內就失靈了？

在其他區域成功的“模式”為什么在中國就不能成功？

3. 模式陷阱：本土化妝品店發展困局

模式，即pattern，即把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度，那就是模式。模式的核心是針對某類問題具有普遍性的解決方案。而目前階段中國本土化妝品店最具代表性的普遍問題是什么呢？

困局一：缺錢。本土化妝品店絕大多數業主實力不強，靠多年累積獲得一定規模，面對現代零售業需要長程支持、需要大宗投入的發展需求自有資金根本無法滿足。另一方面本土化妝品店經營普遍不透明，灰色收入占比較大，無法獲得銀行等渠道支持，融資管道不暢通；

困局二：缺貨。本土化妝品店處于化妝品供應鏈末端，加之整體規模有限、管理系統不完備、難以獲得更高利潤與供應鏈的配合支持。出現的現狀就是經營名品沒有利潤，經營走私貨風險大，經營本土品牌不好買，缺乏匹配適合本土化妝品店需求的商品結構。

困局三：缺人。本土化妝品店長期處于家族與熟人管理階段，整體團隊缺乏，更談不上有專業的系統保障。由于受公司管理體系與地域限制，企業難以招到專業的中高層人才。而沒有團隊自然就沒有辦法進行店鋪復制。

如果我們將以上三個問題帶入到任何所謂成功的國際化妝品店模式中我們就會發現，一旦加入以上限制條件，所有“模式”宣布失靈。

橘生淮北則為桔，橘生淮南則為枳。因此如果我們在不考慮中國本土化妝品店的現實情況下，對任何模式的照搬與抄襲自然也不會帶來任何成功。透過化妝品店經營階段的分析我們發現，絕大多數本土化妝品店止步于多店階段。究其根本核心正是由于本土化妝品店在通向連鎖的過程中出現了問題，無法躍過連鎖經營的門檻，更談不上實現規模效應創建全國品牌。

我們要學習的是連鎖零售企業成長的一般規律，而不是學習表面的商品結構、促銷活動、堆碼陳列的一般樣式。

模式不應成為模仿的代名詞。

4. 觀念突圍：尋找本土內生的成長基因

本土化妝品店成長必須尋找到自身的發展規律，探尋本土內生的成長基因。

對于絕大多數本土企業而言，要想獲得市場突破必須采取差異化的市場定位策略，“讓開主流，占領兩廂”，在戰略上避讓，與國際與主流的零售商拉開差距，建立自身的核心競爭力。深入分析我們會發現本土化妝品店其實擁有一些與零售巨頭完全不一樣的市場機會。

在三四級市場中找機會。三級以下的市場是最為本土化的市場，但也是最為肥沃的市場。在這些市場中缺乏國際性的競爭對手，消費者正在成長之中，對品牌的認知不強，商業地產價格不高，人力資源成本相對低廉，非常適合本土化妝品店擴展成長。

在差異化商品中找機會。對于屈臣氏為代表的個人護理用品店而言，個人護理與護膚品是店鋪商品的核心，對于彩妝、香水、化妝工具為代表的時尚化妝品關注不夠，關注此類商品對于形成本土店鋪的差異化與核心競爭力均有重要意義。

在多業態融合中找機會。未來的化妝品店將與多種業態融合，化妝品店將與服裝店、書店、咖啡店、文具店、飾品店等任何可以想象的零售業態進行融合。因此找到與本地化妝品店最為適合的業態融合點也將成為重要機會。

在選址模式上找機會。很長時間以來化妝品店以步行街、商業街、女人街等臨街商鋪為主要的選址模式，隨著近年來商業地租的急劇飛漲街鋪店的商業模式已經走向沒落。但另一方面新興成熟的社區店與購物中心、商超內的店中店將成為未來的發展重點。

在服務上找機會。個人護理用品店強調商品的自選性，因此關注知名品牌與高滲透率品類。但另一方面本土化妝品店最大的優勢就是在于顧客的溝通上可以更加深入與專注，從海底撈的成功中我們會發現，服務完全可以成為本土化妝品店的核心競爭力。

本土化妝品店必須破除對外來模式的迷信，深入洞察本土市場，在我們賴以生存的土地上找到屬于自己的成長基因。

5. 業態創新：選擇更為“性感”的零售表達

今天的中國化妝品市場，消費者發生了重要變化。80、90后的顧客她們比以往任何時候都更加時尚、更加善變，我們需要用更為創新的化妝品店商品結構與零售表達才能獲得成功。

事實上零售店也如同人一樣，只有足夠“性感”才夠吸引我們的顧客。所謂“性感”，就是能夠直指人心，吸引你，打動你的力量，即使她不完美但有一種特殊的魅力。對于零售這種每天要接觸到用戶的行業而言必須保持持續的創新力與吸引力。

所有成功的店鋪都有這樣一種感召力，就如同我們第一次走進屈臣氏所感受到的一樣，但是今天我們本土化妝品店普遍缺乏創意，整體的零售表達上極為貧乏，鮮有創新之舉。長久以往自然造成本土化妝品店的聚客能力下降，也無法獲得新一代用戶的青睞。在諸多的零售表達方式中我們認為未來化妝品店將呈現三個重要趨勢：

關鍵詞一：新鮮。本土核心用戶的低齡化使得他們在不斷追求更加新鮮零售方式。在未來化妝品店將不僅可以買化妝品，甚至可以喝上一杯咖啡，買上一盆綠色植物，選幾件稱心的小飾品。總之化妝品將徹底打破既有的模式，與雜貨店、飾品店、服裝店、文具店、咖啡店進行各種混搭創造出全新的用戶體驗。

關鍵詞二：親和。化妝品作為日用商品與常購商品，消費者需要與店鋪建立更加密切的關系。由此化妝品在未來將更加便利化，日常便利商品將大大加強。除此外貫徹綠色環保為核心理念的生活形態店鋪，以有效健康為理念的現代藥妝店都將走進現代人的生活。

關鍵詞三：時尚。核心用戶將是中國的中產階級與時尚消費的第一代人，他們比任何一代用戶感覺關注時尚與視覺創意。因此強調彩妝、香水、化妝工具，突出店鋪的時尚性，將有很大潛力。選擇一些更加具有視覺表現力，更加富有創意感的化妝品也將吸引這些用戶。

可以預見，未來成功的化妝品店的零售表達上必將呈現一種令人耳目一新的新鮮感，與需求契合的舒服感，極度滿足的吸引感。

6. 生態重建：構筑更為成熟的供零關系

化妝品業是一個生態，化妝品店更是大生態里的小生態系統。

化妝品店難以獲得快速發展與成長的一個重要原因就是供應鏈與店鋪需求脫節。我曾經多次聽聞大的連鎖化妝品店老板向我抱怨，在國內真的很難找到適合店鋪定位的商品。但是更要看到光有抱怨無法解決本土化妝品店的成長，我們不光要坐而言更要起而行，真正行動起來去一同改變本土化妝品店的供應鏈體系，構筑更為成熟的供零關系。

首先，零售店應該以更加開放的心態向供應商開放系統，引導供應商進行產品創新與變革。在各級零售店中蘊藏了巨大的商品信息與用戶需求信息，供應商無緣得見，也無法快速有效地將用戶需求轉化為產品。學習國際零售企業的先進經驗，建立與供應商的定期溝通機制，培育重點供應商，對供應商的創新給予獎勵，形成良性的互動關系。

其次，供應商應當更加重視零售商尤其是連鎖零售商的需求，對渠道利潤與市場支持進行重新分配。從趨勢看本土化妝品連鎖店在未來十年將獲得巨大成長，這種成長需要有相應的利潤與市場支持進行支撐。目前本土化妝品店與國際品牌對本土連鎖化妝品店重視還遠遠不夠。供應商應當圍繞本土連鎖化妝品店需求制定專門的營銷策略與商品規劃，對重點店鋪予以扶植與長期支持，也構筑了品牌未來的增長點。

如同本土化妝品店經常抱怨的“有知名度的沒有利潤，有利潤的沒有品質，有品質的沒有知名度”，本土化妝品店供應鏈的怪圈必須打破，有賴于供應鏈的各端一起努力，進而共同構筑起成熟的面向未來的供零關系。

7.“模式”已死，創新永生

在本世紀初尼采喊出“上帝已死”的呼聲。在本質上尼采并不是說上帝在形式下的層面已死；相反地，尼采希望表達的是，上帝已經無法成為人類社會道德標準與終極目的。

在今天中國化妝品店市場我們喊出“模式已死”的呼聲，也是為了警醒業者，并不是說化妝品店沒有模式可言，而是沒有任何“模式”可以成為阻礙本土化妝品店持續創新的障礙。

白石老人說過“學我者生，似我者死”。反觀當下眾多本土化妝品店業態千人一面，完全沒有針對消費趨勢結合自然客流與商圈形成自身的清晰定位與業態區隔，店鋪飽和之后自然落入到惡性競爭之中。這也是過去十年許多國內優秀的化妝品店在發展中遇到的突出問題。

尼采認為，“上帝已死”不單對人對宇宙或物質秩序失去信心，更令人否定絕對價值—不再相信一種客觀而且普世地存在的道德法律。本土化妝品店必須打破對“某某模式”的迷信，事實上也沒有任何模式可以成為絕對真理，只有深入時代、深入用戶才能找到開創百年基業的基因。

模式強調的是形式上的規律，而非實質上的規律。前人積累的經驗的抽象和升華，簡單地說，就是從不斷重復出現的事件中發現和抽象出的規律，是解決問題的經驗的總結。回到原點，我們應該牢記，真正站在顧客立場去運營與區隔店鋪是化妝品店持續發展的源泉與永恒動力。唯有深入實際不斷創新才是“模式”涌現的不竭動力。

模式已死，創新永生！