劉訓峰:“下現場”化解信息不對稱

上海華誼（集團）公司是上海市國資委旗下國有獨資企業，擁有子公司20余家，其中就有包括雙錢股份、氯堿化工、三愛富在內的3家上市公司，員工人數約4萬。2011年前8個月，集團營業收入315．5億元，凈利潤突破10億。在這樣一個大型國企，企業高層想做到信息對稱絕非易事。身為華誼集團總裁，生于1965年的劉訓峰在對外、對下、對上等方面的溝通上有著獨到的理解。在他看來，大型企業的高管要想解決信息不對稱，需要加強多層次、多渠道的溝通，他推崇眼睛盯著市場，功夫下在現場。

眼睛盯市場

《董事會》：作為主業是化工的大型國企領導人，您為何特別強調市場意識？

劉訓峰：我經常在集團高層會議上講，企業領導每天要做三件事情：要看競爭對手在做什么，要看到我們和他們的差距在哪里，要考慮我們怎么辦、怎么超越對手。這些是企業在市場競爭中必須做的。公司的主業是化工，是完全市場競爭的行業，這就需要產品得到客戶的認可——一方面是我們的產品，另一方面，企業領導人更要展現企業的管理、企業文化、治理結構，讓客戶能夠信賴你，從而對你的產品更加放心。作為企業高層，需要面對面和客戶交流。

眼睛盯著市場的并不僅僅是產品運營。2011年6月華誼集團發行了短期融資券40億；10月集團獲批成立財務公司，成為2011年上海首家獲批的國有企業。此外，集團還成立了小額貸款公司，這幾年為公司節省了將近6億的財務成本。我們把這個叫做產融結合，產業一定要和金融結合——這在國有企業里面是不多見的。要把蛋糕盡量做大，否則制造業那點利潤怎么行。

《董事會》：您剛才提到了和客戶的面對面交流，您親自這么做么？

劉訓峰：企業領導一定要熟悉市場第一線的情況，不能僅僅聽下屬匯報。出差時，我會同卡車駕駛員聊天，了解他們對輪胎的使用感受，購買輪胎的具體原因。親自做市場調查也意在給下屬企業領導一個示范：不能老是待在辦公室。

從2010年開始我們經常和大客戶舉行面對面的會議。這兩年公司加大了和大客戶的合作，跟中石化、中集集團等簽訂了戰略合作協議。另外，每年我會安排一定的時間去做拜訪，例如每年和中集總裁麥伯良至少交流兩次。我喜歡和他聊聊企業管理方面的思路，我們私下是很好的朋友。得益于高層互信，這兩年華誼集團在中集的業務量不斷上升，像去年就比2008年增加了逾3倍。

交流也是學習的過程。我去中歐國際工商學院讀EMBA的時候，有人說你別去了——我原來在華東理工大學讀了7年化工，研究生畢業。但我還是去了，因為會遇到些新的東西。這兩年的學習雖然很累，還是很有收獲的，比如說國際化的視野，創新的思維。

《董事會》：集團下屬三家上市公司，您是雙錢股份的董事長。對于資本市場，除了機構的訴求，您有沒有和小股東經常溝通？

劉訓峰：上市公司信息披露要透明、及時，這兩年我們在這塊做了很多工作，證監會、上交所是肯定的。另外，小股東在股東大會上提出的問題，我都會很耐心地回答。不能不讓提問題，不能居高臨下，以大股東一票就同意或否決的辦法處理，而是要將中小投資者當成同樣的股東來看。

功夫下現場

《董事會》：企業最高層往往容易“脫離群眾”，不了解普通員工需求，這方面您怎么應對的？

劉訓峰：華誼集團這幾年加大了基層工作的力度，比如去年開始推行“三基”管理——基本功訓練、基層管理、基層建設。集團領導會帶隊到基層檢查。不僅如此，去年起集團還實施領導直接對口聯系一線班組，我就對口負責雙錢股份的鋼絲壓延班組。因為鋼絲壓延是輪胎生產中非常重要的一環。

“三基”管理對我們化工企業來說尤為重要。化工企業除了經濟效益，安全生產、環保是最重要的，在某種意義上說比經濟效益還重要。這就需要一線員工在日常能夠貫徹這個想法。去年開始，我們每個季度都會直接到班組，班組掛著相關領導對口聯系的牌子。這個就是功夫在現場，基層的工作一定要做實。

功夫做實自然少不了對職工權益設身處地的考慮。今年年初進行調研后，盡管政府沒有硬性要求，不過我覺得公司一線倒班員工的收入要提高。當然，企業內部有不同意見，好在最終還是順利實施了。

《董事會》：怎么個不同意見，您怎么化解的？

劉訓峰：有管理人員說，加工資后倒班的人比他工資還高。我的回應是，連這點工資都加不上來的話，企業肯定沒有出路。要是覺得一線工資高，可以，誰愿意去做基層工作？一下子就解除了阻力。我自己就是倒班工人出身，如果基礎員工搞不好，無論高層有多么好的想法最后都沒辦法落實。

《董事會》：這樣一來，員工和高管的心一下子就貼近了。

劉訓峰：是的。現在，我們的員工可以直接發e-mail給我提意見，郵件中不乏好的建議、思路。2008年金融危機后，有輪胎公司的員工就匿名寫信，分析輪胎市場會有什么變化，提醒領導關注。這是非常好的和員工溝通的方式，可以避免很多中間環節。

我的體會是，作為領導一定要直接聽到基礎員工的聲音，越高的領導越應該這樣。如果聽不到，那你很多的信息就不對稱。最近集團還在考慮是否要搞個微博群，特別是針對年輕的員工。

分工不分家

《董事會》：華誼集團是上海市國資委第二批董事會試點單位，從2010年試點到現在，您作為總裁如何同其他董事高效溝通？

劉訓峰：作為總裁一個很重要的方面是和各位董事溝通。我們集團董事會有9名董事，4名外部董事來自各個方面。要讓外部董事能了解公司日常運行情況，高層行政報告、每年兩次的經營決策報告、每周發行的上海華誼報都會寄給他們。要上董事會的議案，我們會提前跟董事們溝通。重大項目決策還請他們到現場實地考察。比如2010年關于雙錢回力轎車輪胎在安徽建設的重大決策，涉及30億投資，我們請全體董事實地考察。董事會試點到現在，我個人看法還是非常成功的，當然對于經營層來講要增加很多溝通的時間。但是我覺得是值得的。因為通過交流，實地考察，他們提出了很多很好的建議，這樣對風險的控制更加準確，嚴格，執行得更加順利。

《董事會》：有沒有議案被董事會否決？

劉訓峰：這是個很好的問題。我們董事會試點到現在，很高興地說沒有議案被否——這需要溝通非常完善、到位。我們都是提前和董事們進行了很好的溝通。如果他們有什么意見，提前就跟我們說了。不是說我拿著議案逼著董事會表態、同意。我們是個雙向溝通的過程。

董事會決策沒有碰到特別復雜的情況，比如說哪個董事特別不理解，但有更加完善的情況。比如說輪胎項目，董事們就提出來，市場情況怎么樣，經濟低迷了你怎么辦，提醒市場不好的時候的風險。還有的項目，有董事提出法律上的陷阱，知識產權保護，這些都是非常好的建議。

《董事會》：在企業特別是國企董事會，總裁與董事長的溝通應該并不容易？

劉訓峰：董事會要順利運行，首先要有兩個保證。第一，內部一定要得到順利的溝通，比如說董事長、總裁要很好地溝通，不要把他們兩個不一致的意見拿到董事會上去表決，那就麻煩了，那肯定很難表決。我們董事長也天天坐在公司，是執行董事。第二，在上董事會之前和外部董事要充分地交流，包括請他們到現場去看，即使有不同意見，前面已經解決了——在董事會上議，很多時候可能是大家不了解情況，把握不住，那你在前面把相關材料補充好給他們看，你拿到董事會去討論，那是比較難的。

在溝通中，我和董事長有分工。董事長是董事會的召集人，我主要負責集團的行政工作，更加注重運作方面的情況，董事們有意見、建議的話，跟他們溝通。董事長更多從戰略、宏觀角度和董事們溝通。我們分工但是不分家的。特別在我們國有企業當中，董事長、總裁是不能分家的，而且還要相互補充。一分家就難辦了。