《IBM:藍色基因 百年智慧》

作者： 張烈生、王小燕

華僑出版社

2011年12月

他40歲白手起家。他雄心壯志，在IBM成立伊始就建立競爭優(yōu)勢和做大做強的目標。他的個人信念鑄就了IBM的企業(yè)基因。他的性格和能力使他幾乎變成獨裁者。但是創(chuàng)業(yè)者心態(tài)也使他成功地把職業(yè)經(jīng)理人（CEO）的角色提升到當代新的高度。他窮極42年的精力為IBM打造“超長而優(yōu)質(zhì)”的創(chuàng)業(yè)期。他就是外來的IBM“創(chuàng)始人”老沃森。

我把1911年到1956年IBM的前身CTR成立到老沃森卸任CEO職務這段時期定義為IBM的創(chuàng)業(yè)期。和其他企業(yè)（特別是中國的企業(yè)）比較，它的創(chuàng)業(yè)期顯得十分長，這部分是因為當年全球大環(huán)境的起伏較多，還有計算機技術(shù)演變速度較慢的緣故；但更重要的，是因為在這一持續(xù)近50年的階段，無論是為成長奮斗，還是在克服環(huán)境的挑戰(zhàn)，IBM都不曾停止打造企業(yè)長期發(fā)展所需要的價值觀、文化、核心能力和全球布局等基本素質(zhì)，為迎接更大的未來打基礎。這一時期，老沃森以職業(yè)經(jīng)理人身份“空降”IBM，他雖然不是IBM的創(chuàng)始人但無礙他以后半生全部精力，為IBM打造一個接近完美的創(chuàng)業(yè)期，和培養(yǎng)一位把IBM帶上真正高峰的接班人。

在IBM創(chuàng)業(yè)期和高峰期之間，我們看到典型的“家族傳承”的欲望和心態(tài)，也幸運地看到另一個職業(yè)經(jīng)理人小沃森以企業(yè)利益為最后依歸的良好典范。在小沃森領導的IBM第一次變革中，IBM正式離開創(chuàng)業(yè)期，以摧枯拉朽之勢，創(chuàng)造現(xiàn)代的計算機行業(yè)，邁向高峰。在這一階段中，IBM的價值觀得到固化，而在創(chuàng)業(yè)期的策略和執(zhí)行能力則通過管理體系的變革得到系統(tǒng)的深化。這一時期，我們也看到技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)務模式如何分別成為IBMS/360和微軟的PC操作系統(tǒng)的制勝策略的威力，讓我們看到搶占戰(zhàn)略制高點的重要性。

而IBM在20世紀90年代初由于官僚僵化與保守錯過幾次技術(shù)領先的機會，跌入巨額虧損的泥潭、陷入險些被分拆的境地，則提醒著今天的成功的企業(yè)家和CEO，必須時刻保持頭腦清醒，不被成功蒙蔽耳目，不讓良好文化變質(zhì)，否則明天只會變成官僚臃腫。

幸好IBM并沒有從高峰期后走向死亡，反而在危難之后變得成熟。當IBM被自己的成功蒙蔽，董事局當機立斷引進郭士納，敲響警鐘，利用外來人的特點，把IBM變質(zhì)的文化撥亂反正。郭士納也給所有現(xiàn)代企業(yè)家和CEO，示范了一課“手術(shù)刀般精準”的復雜轉(zhuǎn)型“手術(shù)”，由內(nèi)到外，從止血到復興。但能夠在如此短時間內(nèi)反彈，實在又是老沃森當年打下核心能力的基礎的緣故。兩大CEO雖然生不同時，但仿佛曾經(jīng)“隔空對接”過一樣。在康復過程中，IBM的核心能力，也因此通過重大考驗而獲得第二次提升，為IBM踏入第二個100年提供新的活力和動力。這樣，我們才有機會看到IBM的“成熟期”，而非在“高峰期”之后“死亡”。

無論是對企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，無論是剛下海的創(chuàng)業(yè)者還是成功的CEO，這家百年老店的歷史都應該有值得借鑒的地方。

節(jié)選自《IBM：藍色基因 百年智慧》