王偉:科學理性創造公司價值

儒雅的外表下，睿智與深邃并具的王偉，1981年大學畢業后進入企業，由一般技術人員逐步升至國際市場份額冠絕全球的中國中材國際工程股份有限公司董事長。

也許是他長期喜愛讀書使然，談及正確的公司治理和做一個大企業的領導者，充滿著哲人的思辯和睿智，浸透著一種理性企業家精神的特質。

企業追求什么?美國強調的是以股東價值為導向，而歐洲有影響力的管理大師弗雷德蒙?馬利克則認為“以客戶價值為導向”和“競爭力的增強”。

2011年歲末，王偉在接受本刊專訪時表示：“持續解讀顧客需求”，“持續創造公司價值”、“創造公司價值比創造利潤更重要”、“有了公司價值就有了基業長青的保障。”

創造公司價值比創造利潤更重要

《董事會》：王董事長，請您簡要談談中材國際是如何走上建立現代企業制度之路的。

王偉：上世紀90年代前，中材國際的前身經歷的都是傳統的計劃體制下的環境和制度安排，但是作為我們這代人，從骨子里能夠認識到這種傳統的制度存在重大弊病。改革開放以來，我們的眼界越來越寬，學習越來越多，反省也越來越深入。在這樣一種思維狀態和背景下，走上上市的道路，因而我們對公司治理、制度安排有一種敬畏之心、一種尊重，發自內心地覺得這是正確的，代表了未來的方向。特別是在90年代后半段，國企改革提出方向是建立現代企業制度以后，我們努力朝這個方向走。對這個制度的執行和敬畏是有“根”的。進入新世紀，中材國際成立并步入準備上市的軌道后，我們花了約三四年時間，圍繞國有企業改革這基本命題，對呈現在面前的諸如國企產權制度、董事會治理方面的職責不清、公司治理的架構、制度安排及實踐等問題，通過理性分析來對待并逐條解決。

《董事會》：國內上市公司中盛行“圈錢”，甚至有些公司手握巨資還要再融資。而中材國際2005年上市以來就未再融資，請問貴公司的上市動因是什么？為什么說企業的規范比利潤更重要？

王偉：通過上市來募集資金根本不是中材國際上市的意圖。中材國際上市至今已六年了，沒再融過資，這也證明我們公司不是一個急于融資的企業。那么，中材國際上市是要做什么？嚴格來說，這涉及公司治理及轉換企業制度以后的方方面面。比如，股東、經營管理層、員工、社會，等等。我們為什么非要把一個股東的利益拿出來跟資本市場分享，許多人看不出來我們要干什么。但實際上，這恰恰是我們理性思考和實踐的結果。我們認為，公司借助上市公司和資本市場這個平臺，進行根本性的制度調整，這個意義絕對比募集資金更大。對于中材國際這樣的曾是傳統國有企業的企業，可借助上市這個工具在企業治理、資產、業務、組織結構、人力資源、財務方面進行徹底地“洗澡”。這個過程比拿錢要重要得多。公司做好了，錢永遠不是問題。2002年我們提出公司理念，其中有兩句話：“持續解讀顧客需求” 和“持續創造公司價值”。我們意識到，從企業治理的方向來講，創造公司價值比創造利潤更重要，有了公司價值就有了基業長青的保障。在中材國際，這個指導思想十年來一以貫之。

《董事會》：對中國的企業、社會來說，您所講的科學理性戰勝人文理性的意義何在？您對中國資本市場的發展有何建設性意見？

王偉：所謂人文理性的價值體系和科學理性不一樣：人文理性最大的特點我看是傳統的忠義孝，是維系人們關系的情感因素；而科學理性，要求你必須回到事情的原本，你要干什么、如何干？需求和制度安排是我們公司治理最根本的。你有沒有內在需求，有沒有外在安排。在今天的中國，公司治理要做好并不難，關鍵是想不想做。當然，從制度安排的角度，不是單方面想不想那么簡單，而是需要股東、決策層、經營管理者協同努力。我們公司應該說比較一致。

科學理性和人文理性的交戰，是今天中國企業、中國社會共同面對的最關鍵問題之一。對中國的企業、社會來說，科學理性一定要戰勝人文理性。拯救國家的只能是國家的公民，拯救企業的也只能是企業的當事人。如果沒有科學理性去戰勝人文理性，企業行為很難回歸到其根本。

從公司價值創造的角度來說，不是無章可循，投資者不是“糊涂蛋”，他們對公司的價值判斷包括了公司治理水平等方方面面，而當公司治理的整個微觀和宏觀環境達不到要求的時候，投資者就會給你的股價打個折。現在看到的內幕交易問題以及各種不規范，根子問題是治理、制度安排，是動力機制。如果根本問題不去解決，整天喊指標是沒用的。隨著改革越來越向縱深發展，這些問題是躲不過去的。現在，資本市場開始抓內幕交易等表面問題，但這脫離了公司治理這個根本。我們現在面臨的問題是缺乏科學理性，因為有很多人去突破公司治理，盡管很理直氣壯也很自然，但他們卻不是很清醒的。為什么去突破？他們自己也不明白，實際上是等待一種覺醒。

我覺得資本市場應該堅持改革，中國的經濟應該堅持改革。不堅持就是退步。要少做表面文章，多在體制、制度安排上解決問題。光去抓現象永遠解決不了問題，這是我最想講的。另外，我覺得我們的微觀經濟環境不好，央企的環境在逐漸惡化。我們變革的這條路到底該怎么走？資本市場的良性氛圍建設、法律制度的完善都還有許多路要走，許多治理的難題還得去碰。

用健康平和的心態去管理企業

《董事會》：您認為科學理性的價值觀對企業至關重要，請問中材國際是如何遵循這一價值觀的？

王偉：科學理性的價值觀，其中一方面就要客觀分析公司的成長周期、科學分析公司所處歷史階段、審慎地看到存在的問題，不是一般性的管理問題，要用國際化的大視角來度量，還要做好“家庭作業”。公司想做大做強，管理層要有自己的想法，而且要有理性文化支撐這種想法。

這個世界有些浮躁，很多人都急功近利，即使把企業帶入高風險境地也要把企業做大，資產全球化、人力資源全球化所有這些“家庭作業”都沒有做，就開始想進世界500強，這就“本末倒置”了。離開了公司價值來談公司強，這叫理性？中材國際這幾年，一直在秉著科學理性的理念，在扎實地做家庭作業，這幾年發展雖快，但我們沒有長期有息負債，沒有靠大量負債去快速做大。

從人文理性角度說，不講是非，只講大家要求什么我們做什么，公眾、政府、上級、市場要求什么。都糊涂的時候就會把企業推上高負債高風險，這樣要不了兩年，就會出大問題。 作為我們來講，寧可慢點，在現在能跟進的地域，在資產量不太重的情況下盡力去做，把因體制問題而沒釋放的生產力釋放出來。在此過程中，需要花大力氣做企業的“家庭作業”，其中深層次的問題很多。

發展戰略問題，發展速度和質量問題，每個階段只能干什么、不能干什么要明白。比如說，2008年我們有150億現金在手，很多人來找我們，表示可以給5%、8%的固定回報。但我們堅決不做，因為不安全。到了經濟危機的時候，絕大部分企業業績“坐滑梯”，下降20%-30%，中材國際2008年營業收入還大幅上升。我們沒有為不恰當的擴張埋單。在宏觀經濟形勢不好的時候，真正好的企業比其他企業都過得安全、正常。我們現在也有很多困難，但困難的性質跟很多企業不一樣。走到今天，我們已經把傳統資源、管理架構、效率這個綜合體發揮到一定的水平了，已經超過了許多競爭對手。這兩年來，我們管理層思考最多的是明年、后年怎么走？可能要進入新一輪的擴張。但這些擴張的形式、基本原則及其構成的整體思路間的相關性，跟以前的業務和資源的協同，這些問題需要我們認真思考。當我們公司進入新一輪發展的時候，我們理性的感覺是慎重對待，而不是像有些人那樣豪情萬丈。

《董事會》：科學理性與董事會決策機制、特色有哪些聯系？如何看董事長在董事會中的作用？作為董事長，您認為企業對社會的最好回報是什么？

王偉：科學理性實際上來自董事會內部的一種價值需求，董事會的所有人都不理性，你去談董事會的治理，沒有意義。我們改變不了外部環境的很多東西，但我們自己敬畏、尊重這樣的制度安排，我們董事會形成共識，大家都是這樣，誰都不做不該做的事。我們有可能會犯錯誤，比如信息披露不夠充分，但我們沒有動機。這只是技術方面的問題，不是體制、體系上的問題。

在速度和質量、走得快走得慢的問題上，你的表態，在董事會要一以貫之去體現這種價值觀，這是理性，而且是大理性。你要耐得住寂寞，明明看到前面是錢，不愿意去賺，耐得住寂寞，這是建立在理性基礎上的。一切事情回到事情最本質的規律上去，用健康平和的心態去管理企業。作為董事長，所有的表達都應該建立在這個基礎上，在董事會上就會得到共識。董事長在董事會也就是一票，不能因為是董事長就把董事會控制了。健康的董事會，董事長只不過是個召集人。

對于回報社會，我的觀念是這樣的：第一，對社會最大的回報是做個有價值的企業。把企業做好了，等于把你這里的微觀經濟做好了。如果整個社會微觀經濟都好了，宏觀經濟就會好，這是對社會最大的回報。第二，企業回報社會會滲透到所有的利益關聯方，比如中材國際帶出境工作的民工，過去5年平均每年超過1萬人，這也是對社會的貢獻，解決了部分就業，我們的民工在海外月收入比較高，并從來不會拖欠工資。第三個，最重要的，回報社會要用我們的知識、能力為資源環境經濟增長的結構調整做貢獻。我們的營收不是以犧牲原料、環境為代價的，而是靠智力在賣錢。當然，還有給慈善機構捐款。另外，還有依法納稅，本身也是責任的一部分。回報社會我覺得也是企業文化的一部分。總體來說，我認為回報社會最重要的還是把企業價值做好。

《董事會》：董事會在中材國際是如何發揮作用的？中材國際為何能迅速打開國際市場？

王偉：董事會的作用是該管的管，不該管的不管。是它的事情要咬住不放，不是它的事情絕不插手。小到租大股東的房子，都要通過董事會，因為涉及關聯交易了；所有的投資決策，按公司章程和議事規則來。如果沒通過程序，就停下來，寧可不做。我們董事會管戰略管得多，經營管理層全身心管生產經營。我以前做總裁和今天做董事長忙的是兩回事，承受的壓力也不一樣。做總裁時，接的電話、見的人、思考的問題都是跟生產經營有關的；而我現在做董事長不同了，跟生產經營有關的事幾乎不管。我現在想的是，在新的階段的我們若干個戰略，工程業務的多元化戰略，裝備專業化、綜合化發展的戰略等。我們輕資產、服務為主要業務特征的公司的基本形態不希望變。董事會要考慮業務結構要清晰，產品要盡快高端化，高端不是指技術，所謂高端是在整個交易鏈條上盡可能往上走。實際上，從2005年我們開始做“交鑰匙”工程，我們的背后只剩下投資者，投資者把所有事情交給我們，歐洲的裝備公司也變成我們的下游廠商。

業務模式高端化，研發、自主創新能力必須要加強的。我們這些年如果沒有高技術武裝傳統產業，肯定走不到今天。我們的技術和歐洲的公司在一個水平線上，才能用短短5年時間占全球第一，否則達不到的。一直到2004年，我們才被市場接受說技術、服務水平和歐洲公司接近了。但是我們有兩個比他們好：一是速度快，二是更好的成本控制。這樣很快就把世界市場打開了，所以我經常講“走出去”戰略是偽命題。在今天經濟全球化的背景下，信息化很發達的時代，不存在“走出去”、“走進來”的問題，只存在你的“家庭作業”做沒做好的問題。只要“家庭作業”做好了，產品是好的，市場自然會找你，不是你要“走出去”，而是會被“拉出去”。現在市場的效率已經很高了。我們就是這樣走向國際市場的。我們公司不斷地向前發展，到2004年，我們一下子就出去了。就像賣東西也是這樣，你的東西性價比高到讓別人一看眼就“發亮”的時候，就不需要搞一個特別的“走出去”戰略。其實，一切都是可塑的，關鍵是要理性。

《董事會》：作為全球行業標桿之一，中材國際在走向國際化的過程中是如何與當地市場的文化相融合的？

王偉：在海外，我們業務遍及60多個國家，有100多個項目。公司受到不少外部影響，比如安全文化，對人生命的關注是不是企業核心價值觀？為了保證安全不惜付出巨大成本，干還是不干？在這些方面，我們做得還不夠，還有不少問題，但我們在成長。因為我們受到了來自外部的推動力。比如歐洲人對生命的關注，中國的建筑公司把中國的東西帶過去，從理念、管理方法、操作以及很具體的事情，往往被人家罵得狗屁不是。一開始我們很不習慣，慢慢地我們了解了，一個文明的社會最終要走到這一步。你把人的生命當糞土，出了事故給錢了事，跟那樣一個社會在同一個市場競爭，他們認為不公平是正常的。對方是商人不是政府，其想傳達的不是文化理念、生命價值，而是公平競爭。所以我們逐步意識到了，安全生產是不是應成為我們的核心價值觀？我們花了大力氣搞海外市場的安全，事故、工傷發生率越來越降低。

現在發現國內事故工傷發生率仍很高，這說明安全還沒成為我們普遍的、均衡的文化價值中心。那么，我們再來抓國內，自己管自己。我們可以花錢請中國的監理、分包商像國外的公司那樣站在我們旁邊監督。盡管我們現在還沒有做到，但在安全文化方面我們與國外同行的價值觀分歧不大。

《董事會》：“由大變強，靠新出強”如何理解？中材國際在這方面是怎么做的？

王偉：“由大變強，靠新出強”是幾年前中國建材協會會長對我們這個行業提出來的。我曾引用這句話，強調要不斷地變。這幾年，我們董事會做了不少事，來自公司內外的壓力是巨大的。我們還有相當一段路沒有走，比如體制性的東西，現在要走。過去一年間，我們進行了內部整合，其力度、強度、范圍讓我自己出了一身冷汗，我們的管理團隊和子公司團隊，共六七十人的核心團隊，其中近90%的人換了崗位、角色或工作地點；我們在組織結構上作了子公司合并等不同層次的調整；業務收入90%所對應的組織都進行了調整。別人不知道我們在干什么，人家個個都在忙著搞大。所以內部也有很大壓力，說我們“折騰”。我認為，內部變化不在先，啥大事也別干，這就如同沒準備好就舉杠鈴，舉完就把自己壓垮了。董事會要首先看到頂層的問題，這就是公司治理。

中材國際踐行“由大變強，靠新出強”的具體事例還有很多。如我們建立了內部結算中心，擁有最高安全等級（5級）的網上銀行系統，要花很多錢，但該做就要做。建立后，資金使用效率會提升，幾百個賬戶變成幾十個，原來二三十個銀行變成三個銀行，我們跟金融系統議價能力加強了。在進行全球貿易時，銀行給我們的優惠也就大大超過其他企業。我們裝備制造過去幾年飛速發展，解放生產力，可以搞聯產承包責任制，但到一定程度，發現不做集約化改造，裝備制造業品質就無法提升了。我們現在跟德國制造競爭的時候，再用原來的組織結構就不行了。所以，我們把原來11家裝備制造小企業、20多家業務單元，全部整合到裝備集團，領導人、班子、管理都換了，資產、業務、組織結構、財務、人力資源統統都改了。又如，我們將蘇州做工程建筑的板塊，與南京做工程設計研發的板塊合并了，一個團隊、一套財務。這些就是管理的創新，企業只有不斷創新才能不斷完善自我，形成核心競爭力，保持基業長青。