做分散市場的大贏家

嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭和缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，讓國內(nèi)家紡業(yè)一度委靡不振。在分化的趨勢下，中國家紡企業(yè)該如何準(zhǔn)確定位？又怎樣在分散的市場中實現(xiàn)差異化？

近段時間，中國家紡業(yè)出現(xiàn)了低迷趨勢，家紡企業(yè)一度舉步維艱。據(jù)三家上市家紡企業(yè)的2012年半年報顯示，羅萊、夢潔幾乎沒有增長，富安娜增長24.8%。對于家紡產(chǎn)品來說，其用途特殊、設(shè)計極易復(fù)制以及更新替換較為持久，使得整個行業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重，這也是家紡企業(yè)前行的最大壁壘。

目前，中國家紡行業(yè)中單品年銷售規(guī)模在10億元以上的企業(yè)，全國僅有4家，這是第一梯隊；第二梯隊是3億元至8億元；第三梯隊是3億元以下。近年，第三梯隊的企業(yè)被快速擠壓，逐漸淡出品牌經(jīng)營，成了大品牌的合作工廠。

可以看出，中國家紡企業(yè)從宣傳推廣手段到創(chuàng)新渠道模式，從線下布局到線上發(fā)力，從價格戰(zhàn)到品牌戰(zhàn)，每家企業(yè)各有各的思路。而整個家紡行業(yè)，正悄然醞釀著一場變革。

《銷售與市場》：國內(nèi)多數(shù)消費者認(rèn)為家紡產(chǎn)品是耐用消費品，本身的購買頻率相對較低。在這種顧客認(rèn)知下，中國家紡企業(yè)該如何定位？

勞拉·里斯：提高消費者的購買頻率會給家紡企業(yè)帶來極大的幫助，但是，要想改變中國消費者的認(rèn)知，一個公司甚至幾個公司都無能為力。

基本原則是，不要試圖改變一個品類的認(rèn)知，而是嘗試改變你的品牌認(rèn)知。因為有時改變品牌認(rèn)知，長期之后就能改變品類的認(rèn)知。

起初在美國，包括可口可樂在內(nèi)的所有碳酸飲料都被認(rèn)知為具有“藥效”，只有在肚子痛或是有其他小毛病時，消費者才會喝。可口可樂并沒有試圖改變這個品類，而是聚焦于自身品牌，并試圖讓消費者認(rèn)知到產(chǎn)品“提神醒腦”而非“治療”的好處。當(dāng)時典型的廣告標(biāo)題是：“心曠神怡那一刻”。（The pause that refreshes.）

要建立品牌并說服消費者更頻繁地購買家紡產(chǎn)品，家紡公司可以做什么？最好的方法就是聚焦于“時尚”，打造時尚品牌。時尚是“新穎、與眾不同”的東西，并且每年都在改變，今天流行的時尚，明天就過時了。這也是很多其他國家的消費者盡管已經(jīng)擁有了非常好的家紡產(chǎn)品，但每年仍然會不斷購買的原因。

《銷售與市場》：面對市場極度分散、行業(yè)集中度低的現(xiàn)狀，家紡企業(yè)怎樣迅速脫穎而出？

勞拉·里斯：在極度分散的市場中，企業(yè)常常會犯基本錯誤：它們看到了增長的需求，因此會延伸到很多不同類型的家紡產(chǎn)品和不同的價格層次中。這看起來似乎是符合邏輯的、追求增長的方式，但它并不會奏效。

為什么？因為寬泛的產(chǎn)品線會損害一個企業(yè)建立品牌的能力。品牌是通過聚焦一個狹窄的細分市場建立起來的，這樣做會阻礙企業(yè)的快速增長嗎？并不盡然。有時你可以通過聚焦狹窄的產(chǎn)品線，而創(chuàng)造大量的公眾關(guān)注度和消費刺激。

例如，耐克的首款產(chǎn)品是華夫鞋底的跑步鞋，它可以拉長跑步者的步幅。起初，產(chǎn)品的市場很小，因為很少有人將跑步作為鍛煉方式。但是這個概念抓住了大眾的想象力，跑步很快成為一項流行運動。所以，耐克跑步鞋的銷量開始見長，耐克也成為這個新品類的領(lǐng)導(dǎo)者。在跑步鞋領(lǐng)域取得成功之后，耐克開始擴張延伸到籃球鞋、網(wǎng)球鞋和一系列耐克品牌服飾等相關(guān)品類。如果沒有起初在跑步鞋品類中的領(lǐng)先地位，耐克在之后拓寬的產(chǎn)品線上就不會取得現(xiàn)在的成功。

如今，耐克是運動鞋和相關(guān)服飾、器械品類中的全球領(lǐng)先者。2011年，耐克的總銷售額達到241億美元，稅后凈利潤率為9.2%。

《銷售與市場》：從產(chǎn)品形象、銷售手段到品牌傳播，國內(nèi)家紡企業(yè)的同質(zhì)化現(xiàn)象異常嚴(yán)重。在分化的趨勢下，家紡企業(yè)該如何實施差異化？

艾·里斯：“不要追求做得更好，而是追求做得不同。”

企業(yè)要讓消費者相信“自己的品牌比競爭對手的更好”是很難的。多數(shù)消費者認(rèn)為，所有企業(yè)都是這么想的。所以，當(dāng)企業(yè)自己說能夠生產(chǎn)更好的產(chǎn)品時，消費者為什么要相信你呢？

然而，當(dāng)企業(yè)聚焦于“成為不同”時，其信息就更可信。蘋果沒有說它的iPhone比黑莓或其他智能手機更好。它說它是不同的，因為它用的是可觸屏，而不是硬鍵盤。接下來，消費者會認(rèn)為可觸屏比硬鍵盤更好，iPhone取得了巨大成功。當(dāng)然，成為不同是“創(chuàng)造一個你可以率先進入的新品類”的另一種說法。例如，第一款可觸屏智能手機。同樣的方法在家紡行業(yè)中也可以奏效。

凱文·普蘭克（Kevin Plank）是一個23歲的足球運動員，他苦惱于穿在制服里面的被汗水浸透的T恤衫，可這激發(fā)了他用吸水面料生產(chǎn)可以相對保持干爽的T恤衫的想法。凱文·普蘭克讓很多專業(yè)足球隊和其他運動隊穿他的T恤衫，并取名為“Under Armour”。公關(guān)幫助凱文·普蘭克建立了這個品牌，并使之進入了零售渠道。如今，Under Armour是一個成功的企業(yè)，去年的銷售額為15億美元，比前一年增長了38.5%。

《銷售與市場》：目前，中國家紡行業(yè)排名前三位的企業(yè)的市場份額不到3%，在這樣的市場背景下，大多數(shù)家紡企業(yè)是采取“跟隨者戰(zhàn)略”好，還是其他戰(zhàn)略好？

艾·里斯：在為你的產(chǎn)品或服務(wù)界定市場之前，你無法制訂出一個好的營銷計劃。

我們認(rèn)為，將潛在的市場稱為“中國家紡行業(yè)”是一個錯誤，這就好比把“中國制造行業(yè)”作為一個制造型企業(yè)的潛在市場一樣。舉個例子，如果一個企業(yè)制造汽車，那么它的市場就是汽車購買者，競爭對手就是其他汽車制造商，而不是中國所有的制造型企業(yè)。

站在消費者的角度，一個家紡企業(yè)需要聚焦在家紡市場中一個獨立的細分市場上，因為沒有一個消費者會想“我要出去買家紡產(chǎn)品”。恰恰相反，他們會出去買床上用品、毛巾、桌布或餐巾紙。這些獨立品類的存在意味著，沒有某個家紡品牌可以在整個家紡行業(yè)中占據(jù)較大的銷售百分比。然而，一個成功的家紡企業(yè)可以推出多個品牌來涵蓋多個品類，并且隨著時間累積，實現(xiàn)對整個家紡市場更大的滲透。

盡管如此，我們從不建議在同一時間推出多個品牌，更好的方法是一次推出一個品牌。首先，推出一個企業(yè)可以借其主導(dǎo)家紡市場中某個細分市場的單一品牌（實際上，是消費者認(rèn)知為一個品類的細分市場）；其次，在第一個品牌取得成功之后，再推出針對另一個不同細分市場的第二個品牌。

領(lǐng)先地位是一個品牌具備的最重要屬性。推出一個針對某一細分市場的新品牌，并在這個細分市場中取得領(lǐng)先地位已經(jīng)非常艱難；而要在同一時間推出多個品牌，并在多個細分市場中取得領(lǐng)先地位，幾乎是不可能的。要想獲得成功，最好的機會就在于“一次推出一個品牌”。

里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點：

必須承認(rèn)，相比外衣、鞋子、箱包等展示性產(chǎn)品，內(nèi)衣、家紡等非展示性產(chǎn)品創(chuàng)建品牌的難度更大，因為與前者相比，消費者對品牌的關(guān)注度更低。然而，這并不意味著家紡行業(yè)無法創(chuàng)建品牌，事實上，由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)致的同質(zhì)競爭以及缺乏有力的行業(yè)引領(lǐng)者，造成了整個家紡行業(yè)的委靡不振。

1.產(chǎn)品過度擴張。聚焦幾乎是每期里斯視點必談的戰(zhàn)略要點，因為從里斯公司多年的咨詢實踐來看，聚焦是戰(zhàn)略中最重要的因素。幾乎所有的聚焦案例都至少在財務(wù)上取得了明顯改善的成果。反之，大多數(shù)行業(yè)和公司的低迷與失敗，其根源都在于過度擴張。中國家紡企業(yè)同樣如此，從床上用品到家居布藝再到家居服飾，產(chǎn)品線不斷擴張，短期內(nèi)似乎可以提升銷售業(yè)績，但長期來看，則稀釋了品牌的競爭力。

2.偽品類。今天，品類觀念正越來越多地影響企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。我們一再強調(diào)：品類是基于心智而非市場的概念，但企業(yè)對品類的誤解和誤讀并未減少。例如，從行業(yè)的角度看，家紡是一個毋庸置疑的品類，但從普通消費者心智的角度看，家紡則是一個偽品類。正如里斯先生在前文中指出的那樣：“既然消費者以品類來思考”，可沒有消費者會說我要買“家紡”，這不符合他們的思考方式，而幾乎所有的家紡品牌都將自己的品類定義在“家紡”這個偽品類中。這種情況在各個行業(yè)比比皆是：很多服裝企業(yè)把自己的品類界定為“服裝”，實際上，極少有消費者認(rèn)為自己要買“服裝”甚至“女裝”“男裝”，而是牛仔褲、西褲或者襯衫、夾克、西服。

3.同質(zhì)競爭。家紡行業(yè)已經(jīng)陷入一場相互模仿的同質(zhì)化競爭中，面料、款式、花色、營銷推廣的方式甚至請代言人的思路都極其相似。在一堆極其類似的品牌中，最終勝出的是更有知名度以及規(guī)模的企業(yè)，因此羅萊、富安娜等品牌的領(lǐng)先，并不能說明這些企業(yè)的戰(zhàn)略得力。在現(xiàn)有品牌中，富安娜推出了“藝術(shù)家紡”概念，并據(jù)此整合了產(chǎn)品設(shè)計和營銷推廣，雖然很難說“藝術(shù)家紡”對富安娜是最佳選擇，但相對于其他品牌不知所云的品牌理念已是進步。打破同質(zhì)競爭之道就在于品類創(chuàng)新，從面料出發(fā)，增加功能性的家紡將是重要的突破點。仍然以內(nèi)衣為例子，在常規(guī)的純綿內(nèi)衣中脫穎而出的品牌，大多是立足于面料，如“莫代爾”“萊卡”等。當(dāng)然，內(nèi)衣品牌的問題也與家紡類似，鮮有企業(yè)和品牌愿意放棄最大的市場“棉”而聚焦一種面料。

4.過度繁殖。“大企業(yè)原本應(yīng)該采用多品牌，以把握分化機會，建立更多的主導(dǎo)性品牌，但大企業(yè)往往不愿意推出新品牌，因為已有品牌太有名；小企業(yè)本應(yīng)該聚焦一個品類、一個品牌，但小企業(yè)恰恰不肯放過任何機會，而是推出多個品牌。”家紡行業(yè)的情況正是后者。以行業(yè)領(lǐng)先者羅萊為例，企業(yè)年銷售二十幾億，卻有二十幾個品牌（含代理品牌），平均每個品牌貢獻一個億的銷售額。正是由于眾多品牌瓜分了企業(yè)資源，稀釋了主導(dǎo)品牌的競爭力，富安娜等品牌也是如此。這種發(fā)展戰(zhàn)略造就了家紡行業(yè)的一株株灌木，自然難以長大。

【本文由艾·里斯授權(quán)里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司翻譯】

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）