跨國對壘本土：博弈升級

越來越多的跨國企業實施了本土化營銷，本來以本土資源取勝的本土企業，唯一的優勢也要被搶占，雙方PK，拿什么賭明天？各自勝算有多少？

跨國公司因經濟實力、營銷運作的成熟化，帶著天然的優越感進入中國市場，但跨國公司在中國市場的競爭，也并非所向披靡、無可抵擋，事實上，因傲慢與隔膜導致水土不服而敗退的案例，與成功案例一樣多。從30年中國市場的競爭實態及跨國公司在中國的營銷實踐看，在所有開放競爭的行業，跨國公司與本土企業的戰績，可謂半斤八兩，二者打個平手。

跨國公司vs本土企業

跨國公司“超級變臉”

跨國公司進入中國，確實帶有一種天生的優越感，甚至傲慢，這是源于對其資源優勢、品牌歷史、產品優勢、管理系統的自信。但十年之間，跨國公司在中國經歷了一路領先、水土不服到入鄉問俗的大轉變。

1.收購為上策。西方商業遵循一個著名的定律：戰勝不了的敵人就是朋友（據說出自鋼鐵大王卡耐基），這句美國式的商道與“只有永恒的利益”的英國式商道同樣著名。這些商道思想直接影響了跨國企業將兼并（MA）作為市場競爭上策的思維。從歐萊雅收購小護士，到百勝收購小肥羊、雀巢收購銀鷺、徐福記，收購優質本土公司，并延續本土品牌操作模式，逐步改造供應鏈、管理系統等，是跨國公司本土化最成功的落地方式。

2.市場下沉。跨國公司進入中國之初，產品價格普遍高于本地產品，造成銷售集中在一、二線發達城市的現象。隨著中國城市化的飛速進展，三、四線城市成為消費基數、購買力、市場啟動速度、營銷ROI（投入產出比）都很理想的“新興”市場。越來越多的奢侈品牌都進行了三、四級市場的渠道下沉、終端精耕，搶灘新興商圈、賣場、零售終端等。

3.產品本地化與產品線延伸。產品本地化是跨國公司開始以中國消費者的消費偏好，對其產品內容、包裝等進行改造。嘉士伯從2005年起，開始推出清爽的“冰純嘉士伯”（Chill），迎合中國消費者的口味。肯德基更是穩步引入油條、豆漿、皮蛋瘦肉粥等中式快餐產品。汽車、體育用品等品牌普遍采取這種品牌策略，如耐克的高爾夫系列，寶馬、奔馳的不同系列車型，目的都是要“通吃”品類各價格帶的主流消費空間，壓縮本土品牌的空間。

4.瘋狂廣告戰。盡管央視標王悲劇里的主角大多是本土品牌（如秦池等），但不做標王的跨國公司才是中國媒介的真正大買主。從電視、雜志等傳統媒體，到互聯網、微博等新興的數字媒體，跨國公司的媒介投放量都要大得多。時尚、奢侈品產業的所有媒體及其相關聯的影視、活動等，都控制在跨國時尚集群（時尚集團、謝樺傳媒、時尚芭莎等媒體，跨國品牌，跨國4A公司等）的手上，形成一個強大自我繁殖的產業鏈，成為本土時尚品牌、設計師品牌難以跨越的門檻。

5.渠道絞殺。在經歷短暫的本土品牌的終端攔截沖擊之后，跨國公司開始重視中國市場渠道的復雜性。最后一米的貨架戰爭、分銷商一體化、終端控制等渠道營銷戰法，開始出現在跨國品牌的營銷預算之中。卡夫、聯合利華、寶潔在現代零售終端的強勢陳列，箭牌、可口可樂在三、四、五級市場的分銷覆蓋率，洋酒、洋啤對夜場酒水供應權（或經銷商）的壟斷，跨國化妝品牌對百貨專柜的壟斷，都說明跨國品牌的本土渠道戰已經進入了“絞殺”階段。

本土企業“近水樓臺”

客觀地說，就中國市場而言，有些產業本土品牌已經失去戰略主導權，如汽車、數碼、化妝品、時裝、奢侈品等。但在家電、零售、體育用品、網絡、電子商務、食品飲料等領域，還是出現了一大批的行業領袖級本土企業。這說明，在本土市場跨國公司雖然能量巨大，但優勢實際上是短暫的，本土企業在本土具備著一些對抗或化解跨國公司壓力的“原生性優勢”。

1.人和優勢。再強大的武器也要人去用，武器重要，拿武器的人更重要，這是毛澤東軍事思想的核心，用在商戰中依然有效。本土企業用私交勾兌的人際關系，對抗跨國公司的資源強權。跨國飲料、冷飲品牌，可以投放展示柜、冰柜等，本土企業會通過投放冰箱電費等，讓跨國公司的冰箱變成本土品牌的陳列道具，這是零售中的“貨架戰爭”。

2.本土消費文化的天然屏障。文化可以融合并存，但很難完全同化。消費文化上的差異，是跨國公司最難跨越的障礙，即使進行最徹底的本土化。那么，所有與本地消費文化相關聯的產業，從長遠看，都必然是本土企業的舞臺—這些產業當下的問題，還是本土企業的產品品質及營銷關聯沒有真正專業化所致。

3.營銷人才的回流。隨著《勞動法》等內外環境的改變，本土企業的用人思維與人才待遇等也在變化，很多規模化的本土企業，在人才吸引力上已經超過了跨國公司。跨國公司對本土人才的晉升天花板與歧視做法，讓優秀人才向本土企業回歸。

4.本土營銷的創新與進步。一部分中國式大敗局的流星企業，并不能代表大多數本土企業營銷能力的進步，就以中國企業主的EMBA培訓熱，本土營銷高管的MBA化，本土企業與本土營銷咨詢策劃的合作等來看，本土營銷的進步就是一個必然結果。

本土對壘之戰

跨國公司的未來戰略

盡管跨國公司不乏敗退或嘗試失敗的案例，如家電零售的百思買、寶潔的潤妍洗發水、9.9元飄柔洗發水等，但不可否認，跨國企業的本土化意識與能力在飛速提升，未來會延續強化一貫的專業化市場研究基礎上的科學分析與理性決策，謀取更大的市場份額優勢。

1.繼續下沉。全面、大規模進入三、四線市場，成為跨國公司重要的增長戰略，一、二線城市樹品牌，三、四線市場要銷量的中國式營銷奧秘，已經被跨國公司掌握。下鄉運動，用本土資源運作本地市場，聚焦三、四線城市的高收入人群，不僅被一般消費品如寶潔、卡夫等品牌采用，即使是時尚品、奢侈品也注意到中國三、四線的購買力并不比一、二線城市低。與本土企業全國化、全球化的沖動一樣，跨國公司也力求在中國廣袤的腹地市場落地生根。

2.上下通吃。奔馳、寶馬等昔日高高在上的品牌，已不顧所謂品牌定位的教條，越來越頻繁地向下延伸中低端產品線，這是要網羅“次級目標顧客”的價格帶通吃。跨國品牌意識到，不能用高高在上的品牌，為本土中低價產品充當品類保護傘或價格保護傘。跨國品牌不再滿足于寶潔傳統的顧客細分結構化，在價格帶結構化、品類結構化、渠道結構化上，都在加大產品供應，利用品牌影響力，橫豎上下都通吃。

3.加大社交化媒體的營銷投入。社交化媒體在傳播上的爆炸性影響，意味著一種新媒體的正式誕生，跨國公司聯合4A服務公司，都在加大對SNS媒體營銷的投入預算，尤其是基于MID（移動互聯網）的SNS營銷，這將保持跨國公司在新媒體的話語權強勢地位。倫敦奧運會耐克的“活出你的偉大”、寶潔的“為母親喝彩”等廣告主題的社會化媒體營銷成果顯著，本土品牌不僅缺席奧運頂級贊助商，在社交化媒體營銷上更加保守。

4.智能營銷。跨國公司未來會在營銷智能化、自動化、系統化上進行更大、持續的投資。系統化、智能化、自動化的結果，是讓組織里的每一個人都變成系統運作里的一個“節點”，每個節點的工作內容、作業時間、作業過程、作業成果、績效考評、支持資源等都會清晰地呈現在系統上，讓管理者與執行者可以聚焦在關鍵難題上，減少低效溝通的時間與成本，提供營銷的投資回報率（ROI）。

本土企業的未來戰略

本土營銷過去采用多種階段性的營銷戰法，如速度對決資源、模仿對決創新、價格對決品質、產業集群對決品牌、小終端對決現代賣場、人海戰（終端攔截）對決媒體強勢等，取得了一定的成績。但跨國公司從并購、市場層級、產品、渠道、媒介等幾乎全方位的本土化轉型，對本土品牌提出了嚴峻的挑戰。本土企業不能迷戀過去成功的經驗與方法，本土營銷要升級乃至進化。

1.拓寬產業視野。三鹿悲劇、蒙牛的尷尬、國美的挫折，說明本土企業不能迷信營銷驅動、私人勾兌的力量，要從產業格局、產業趨勢，尤其是消費者權益角度，對企業進行產業價值鏈的改造。不能自滿于企業利益的獲得，要關注或尊重顧客權益的滿足與滿意。這是大營銷，即產業營銷視野與思維。

2.營銷專業化。本土企業過去只有下一次注的機會，依賴企業家的直覺判斷，而不是專業化的調研與分析，即“壓寶營銷”。中國的壓寶營銷成就了極少數的成功企業，卻毒害著大部分的中國企業：經驗主義、依賴有限不充分信息的決策、迷信直覺判斷、陷于情緒化的感受等。本土企業需要基于專業化的激情營銷，在科學的、精細的論證規劃之后的激情執行，而不是從調研、判斷、決策到執行都處于直覺、情緒的主導之下。

3.營銷組織的進化。無論是市場部還是銷售部，本土企業對營銷人的要求都近乎全能通才的標準，而不是跨國公司的專業分工。就跨國公司的全球化經驗來看，都是硬資源與軟資源（供應鏈、外腦等）同時“移植”到所在國。跨國公司的全球化是產業鏈的集群化移植，習慣全能通才的中國企業卻往往是一個人在戰斗。本土企業的全球化觸礁，并非渠道、品牌不如人，在產業鏈配套上，尤其軟資源配套上的匱乏，也是重要的原因。

4.注重系統建設。對比跨國公司的系統協同，不難看到私交勾兌的局限性：企業將停留在經驗主義、個人主義的原始階段，營銷決策的科學性、營銷過程的可控性、營銷結果的投入產出比、營銷人員的智慧積累（知識管理）等，都無法達成。這樣的企業，其實處于高風險的狀態，一旦發生關鍵崗位的人員變動，會讓企業元氣大傷。

從總體態勢看，本土營銷戰的硝煙會更加激烈，而不是和平演變。

對跨國公司來說，最重要的恐怕已經不是本土化轉型，即將西方市場的“最佳實踐”移植到中國，而是真正的“本地化”營銷，贏得中國市場的“人心”（無論是企業內部的中國員工，還是消費者及公眾輿論），是對跨國公司的最大挑戰。

對本土企業來說，走科學化、專業化正道，從對市場的理性洞察、科學決策到營銷組織的專業化、用人機制的優化，是本土企業決勝市場的唯一選擇。品質進化、專業化運營，是本土企業的最大挑戰。

未來跨國公司與本土企業的營銷戰，核心不再是競爭導向下的比較性“空隙機會”，而是對最終顧客需求的創造性把握，本土企業需要也必然會誕生蘋果式的品牌與產品。

（史賢龍：上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長）