本期摘要

前瞻思維西部人力成本真的低嗎

孫利英 洪 晟

由于人力成本，特別是社保費用不斷增加，總部位于上海的家電企業世佳公司（化名）2010年在成都建立了新生產基地，計劃將勞動密集型的制造業務逐步移至成都，可是經過兩年的運營，這項戰略性搬遷停止了，因為成都工廠的人力成本并不比上海低，公司的經濟效益并沒有得到明顯提升。

當初世佳公司管理層做出西遷決策前，做過人力成本數據分析比較。他們發現雇用一位技術工人，成都企業比上海企業每月少支付八百多元社會保險費用和薪酬成本，顯性人力成本低21.3%。

但是成都的顯性人力成本較低，單位產值的人力成本并不低。通過單位產值分析，作者發現生產相同的產量，成都和上海的工廠投入的人力差異較大，前三位影響因素為：單條流水線的人員數量、人員的出勤比例、人員的培訓時間。上述影響使得成都的隱性人力成本比上海高29.1%，所以世佳公司停止了搬遷。

作者發現造成西部隱性人力成本增高的原因主要有三點：人員績效相對較低；工業文化相對缺乏；因生存壓力較小，員工沒有動力提高自身職業技能和職業素養。所以，西部看起來人力資源豐富，但這些資源本身有較強的農業屬性，與工業需求相差較大。

前瞻思維用舞蹈塑造團隊

代葆 周 宇

用舞蹈能塑造團隊？這聽上去有些不可思議，實際上卻效果顯著。要知道，任何團隊都源于個體的組合，而團隊心理場的質量取決于每個個體的心理。要建立一個平等協作、相互信任的團隊，前提就是要讓團隊的每個個體都能夠順暢無礙地表達自我，并得到其他成員的接納。在這一點上，舞蹈治療有其獨到之處。

自我表達 在團隊舞蹈治療中，每個成員輪流帶領團隊做各種動作，領舞者不受任何限制，他們可以根據自己對音樂的理解和情緒感受，不假思索地做出自己想做的動作，抒發情緒，重拾自我，實現身心合一。

建立聯系 領舞者的所有動作都會被其他成員不折不扣地模仿，這會強化他的自我認可，讓他感到自己被接納，從而也更愿意給予其他成員同樣的接納和支持。大家輪番領舞還傳遞出平等的信息，因為所有成員都有機會得到無差別的關注和認可。

激發創意 每個人的內心都有一個富有創意的“小孩”。舞蹈治療不設任何框架和限制，讓參與者即興發揮，這有助于人們找到自己內心的“小孩”，突破常規，在更廣闊的空間發揮想象。

總之，舞蹈治療能讓團隊成員建立真正的聯系和信任，激發每個人內心的動力，推動組織動能成倍增長。

專 欄在大公司里培養創業家

黃克強（Albert Wong）

如今，“大公司”聽上去更像一個貶義詞了。新產品的生命周期越來越短，中小型競爭對手的創新速度越來越快，大公司按部就班的發展節奏不再是百分之百的成功保障。大公司現在最需要的是創業家精神，這一點GE公司已經開始補課。

2011年， GE管理層發展課程（EDC）的主題是“創業家精神”，今后五年每期EDC課程都會以此為主題。然而，在學習中小企業快速靈活的同時，GE并非一味追求捷徑，更不是要丟掉GE合規誠信的核心原則。所以GE要把創業家文化適度地融入到GE的DNA里，來彌補自身的不足。

為此，GE在近兩年推出了以下舉措：一、建立試驗田，鼓勵內部創業。二、與相關行業新創企業和風險投資界合作，共同進行開放式創新。三、通過金融集團開展風投業務。四、舉辦員工創新活動。

GE這么做的最終目標是幫助GE全球的經理人理解創業家精神，并將其應用在新業務發展上，以抓住新商業機會。

專 欄價格戰，聰明反被聰明誤

塞繆爾 · 峻（Samuel Chun）

最近這場由京東挑起的價格戰要比表面上的低價競爭復雜得多。商業的第一信條是賺錢，如果哪門生意不賺錢，就不要做那門生意！

如果商家真心要零毛利，那么它將一直虧損。如果商家假心做低價，騙消費者眼球，那消費者怎么會甘心一直被你騙？所以，作為價格戰的發起者，商家不會贏。

那么，消費者就是贏家了嗎？也不是！撇開這場戰爭中的某些欺人勾當不說，就算你買了一件很賺的商品，商家后來倒閉了，你的商品出現問題需要維修和服務，你去找誰呢？

價格戰給制造商帶來的傷害也很明顯。制造商創造價值，并與渠道商分享新增的價值。如果渠道商放棄新增的價值，那制造商早晚要為此埋單。

最后，如果把京東掀起的價格戰看成一個純粹的市場公關事件，只能說他們可能聰明反被聰明誤。企業市場公關首先講的是誠信，如果使用公關手段，卻不誠信，很難想象企業失去的會是什么。

專 欄年報要體現非財務績效

艾博思（Robert G. Eccles）

為了展現可持續發展戰略在企業核心運營過程中的實施情況，現在有越來越多的公司，如巴斯夫、飛利浦、美國電力等，將自己的財務和非財務（如環境、社會和監管）業績做在一份綜合報告里。

綜合報告能帶給公司若干好處：財務和非財務業績之間的關系更加明朗，資源分配優化，與所有利益相關者的聯系增強，信譽風險降低。

越來越多的投資者，特別是那些掌控巨額資產的大型養老基金，日益關注財務和非財務業績之間的關系。一些非政府組織也不再只關注社會目標，它們認識到理想的非財務業績是以良好的財務業績為基礎的。它們也希望更清楚地看到兩者之間的關聯。

撰寫綜合報告雖然需要收集更多的信息，花費更多，但是相比信息優化進而管理優化給公司帶來的收益，這些花費就微不足道了。綜合報告應該簡潔，只包含有關財務與非財務業績的重要信息，特別是兩者之間密切關聯的信息。更詳細的信息則由公司網站提供。

未來幾年，大多數行業、大多數國家采用綜合報告已是大勢所趨。每家公司為了自己和所有人的利益，現在就應該著手準備做綜合報告。

正知正行 王石：堅持底線是一種智慧口述：王 石

采訪整理：王海杰

經營企業并不是我最愛干的事情，它只是我的職業選擇而已。上個世紀80年代的中國社會，我們那一代人可以選擇的職業機會并不多，而我選擇了經商，一開始做得并不出彩——因為我內心里并不喜歡做生意，不喜歡和金錢打交道。但是在做生意的過程中，我逐漸發現：除了能力差異之外，我和別人有底線上的差別——比如說，光明正大做生意，不行賄，這一條我做到了。比如說，我沒有兩本賬，從來都是一本賬，從來沒有過假發票，從來都是堂堂正正做人，說老實話、辦老實事——這是做人的底線。

堅守底線成為長項 有人說，做生意不行賄怎么可能呢，那我說“可能”；別人說規范經營很難，的確很難，但是我也做出來了。這樣一來，堅守底線成為了我的長項。

記得1988年我們公司進行股份制改造時，要向公眾募集資金，就要承諾遵守招股通函上的規定。對于公司是否要遵循“規范、透明、守法”這一條，管理層進行了認真的討論，檢討了我們當時的一些灰色做法。按照當時的規定，進口產品只能在特區銷售，而我們變相地拿到特區外的地區銷售，這樣做賺錢更容易，也會有更多客戶。作為公司的主要創始人，我的意見非常明確：既然我們承諾了，就按照承諾的去做。如果未來的公司都是很規范的，而我們還在走鋼絲，那我們就走不到未來。反過來說，我們如果規范了，又沒被淘汰掉，那我們就代表著未來。

不看短期利益 我做企業的另外一個心得就是要看長遠利益，不要急功近利。

1995年萬科在合肥拿了一塊1，000畝的地，簽了土地合同。后來我去交定金的時候，當時的土地局局長說：對不起，給不了你們1，000畝，只能給500畝。其余 500畝被另外一個集團公司看上了。但是呢，萬科也不要有意見，少給的這500畝地可以給你們補償。每畝地3萬塊，500畝就是1，500萬人民幣的補償費。等于萬科一分錢還沒交，1，500萬已經到手了。

我回答說：500畝地你給別人吧，這筆補償費我不能拿。假如我一畝地3萬塊錢套現了，等于空手套白狼，一個合同就賺了1，500萬。當時公司一年的利潤也就是五六千萬，我現在突然1，500萬利潤到手，肯定在公司成為一個傳奇故事。這樣的話，以后誰還安心給我搞設計？給我搞建設？給我賣房？大家就都學董事長圈地去了。我每年都能賺到這種錢嗎？肯定不能！我不是土地買賣公司，拿這1，500萬對公司的長期發展沒好處。

行業需要自律 2008年我遇到了兩個“門”，一個是捐款門，一個是拐點論，讓我遭遇了空前的危機和孤立。

捐款門事件，還只是對于我個人道德的判斷，對萬科影響更大的是我當時拋出的拐點論。這個說法觸動了利益集團。地方政府不喜歡降價，因為房產降價，政府就無法維持高地價；同行也不愿意降價，降價會讓利潤大幅縮水。盡管受到了來自兩方面的孤立，我還是認為，像前幾年那樣的房地產高漲是不可持續的，行業需要自律。行業不自律的話，一旦泡沫破裂了，首當其沖的是這個行業里的企業。今后房地產企業不能再依賴粗放式經營，而是要通過精細化管理來贏得持續發展。

2011年我在哈佛大學學習，專攻美國商業史。我的關注點就放在19世紀末、20世紀初的美國，那20年的美國與現在的中國非常相似，貧富差距非常大，社會道德非常糟糕，污染非常厲害。看到美國是怎么過來的，就對中國的未來有了希望。所以，我原來對中國是謹慎樂觀，反而到了哈佛之后，現在又增加了一些樂觀的成分。

最佳實踐柳韓－金佰利：韓國的管理新范式鄭惠園

20世紀90年代末，韓國經濟整體低迷，而柳韓－金佰利公司卻一枝獨秀，展現出了持續、高效的發展，書寫了韓國新的經濟神話。這個神話背后的最大秘密，就是柳韓－金佰利從1993年開始建立的以四組輪班制和終身學習體系為核心的管理新范式。

柳韓－金佰利社長文國現認為，要想充分利用員工的能力，就要尊重員工，使他們能夠得到充分的休息，并給他們提供促進自我發展的時間和工作體系。

于是，文國現將目光投向了世界一流企業所采用的四組輪班制。他認為四組輪班制是一個良性循環的流程。如果員工得到充分休息并有機會再充電，就會在工作時間更高效地工作；而且他們通過培訓獲得知識后，就能提出各種改善建議，產品質量自然會跟著提高，在市場上得到消費者的好評。所有這一切最終會形成產品的擴銷，而擴銷又會繼續帶來生產的擴大。

1993年，文國現開始在新建的大田工廠推行四組三班制。四組三班制就是把工人分為4個組，每天3個組輪班，每個組工作8小時，剩余一組為預備組，可以休息或接受培訓；簡單地說，就是工作7天休息2天的工作體系。它的優勢在于，相比傳統的沒有休息日的三組三班制，員工有了更多的休息時間，同時雇用的員工數也增加了。

1998年，文國現將四組輪班制推廣到了長期實行三組三班制的軍浦和金泉工廠。但工廠的工人指出，每天工作8小時，連續工作7天休息2天，還不如每天工作12小時，連續工作4天休息4天。從社會環境來講，這樣做不僅可以減輕交通壓力，節省上下班時間，還能提高生活質量，尤其能為家庭和社會多做一些貢獻。從工廠角度來講，相比三班制，兩班制的工人每天有更多的時間操作設備，因此熟練程度會更高。于是，公司出臺了工作4天、然后休息4天的四組兩班制。對柳韓－金佰利來說，四組輪班制給公司帶來的最大好處，就是穩定了員工隊伍，提升了生產效率。

在保障員工充分休息的同時，公司以人為本的經營理念還強調為員工提供持續學習的機會。柳韓－金佰利建立了內部學校制度，從經驗豐富的生產工人中選拔教授，由他們負責員工培訓的開發和實施。公司的內部培訓分為在職培訓和素質培訓。其中，有關生產技能、知識等的在職培訓占60%，剩余40%是英語口語、電腦培訓、參觀展覽會、服務活動等素質培訓。公司提供的培訓有義務性的，也有自愿參加的，而且自愿參加培訓的比率高達70%～80%。參訓率這么高，原因有兩個：第一，參加培訓有教育津貼。公司給休息日到公司參加培訓的員工發放150%的加班費。這樣做會增加人工成本，但公司認為教育支出并不是浪費，而是一種投資。第二，員工相信，為培訓投入會提高自身生產力。

不把員工當成公司的一個配件或消耗品，而是視為攜手共進的伙伴，充分發揮員工的能力，使其成為公司發展的主體，這就是柳韓－金佰利恪守的“尊重員工”的經營理念。無論是四組輪班制，還是終身學習體系，柳韓－金佰利新范式的目的是要讓員工有充足的時間休息并能持續學習，同時也是為了點燃員工心中的希望，使他們看到光明的未來，從而能夠安心工作，熱愛公司，為公司的進一步發展做出貢獻。

商評案例 該不該上新業務聶開錦 李琳鋆

長誠集團的總經理張建國陪同新遠超市老總郭寅參觀保稅區倉庫，雙方欲合資建設冷鏈物流：一方面可以滿足新遠超市進口生鮮食品的物流需要；另一方面，張建國認為冷鏈是長誠打造核心競爭力，向高附加值業務轉型的發力點。

此事被毫不知情的公司副總經理袁大勇撞見。袁大勇原本就對長誠公司的“一言堂”作風耿耿于懷，現在看到公司要進行這么大的業務轉型也由張建國一個人說了算，心里再次萌生不滿。張建國看出了袁大勇的不快，表示下午公司管理例會上將專門討論此事，到時候還要袁大勇多出主意。

長誠集團是家民營企業，創建于上世紀90年代，是從外貿代理公司做起的。為了避免入世后外貿經營權放開對公司的沖擊，張建國果斷帶領公司向上下游轉型，上游收購機電制造工廠，下游著眼倉儲運輸，為外貿客戶提供一站式服務。而袁大勇就是在這個檔口被張建國挖到長誠的，他主管業務運營，張建國負責拓展市場，兩人合作很是默契。幾年下來，長誠從一家小公司成長為進出口貿易總額2億美元、員工100人的保稅區物流名企。

張建國的危機意識很強，他認為轉型后長誠的主營業務仍處在低位，前景不樂觀，公司必須尋找新的業務增長點。于是，這些年在他的主導下，公司又是買地，又是試水奢侈品物流，但最終成果寥寥。

袁大勇與張建國想法不同，他認為堅守主業，精耕細作才有出路。近年來他幾次萌生去意，但都因舍不得自己親手做大的物流業務，決定留下來再看看。可張建國獨自決定上冷鏈業務一事讓袁大勇徹底絕望了。

袁大勇到餐廳吃飯，正巧遇上幾個中層主管在討論新業務。儲運部經理王偉和客服部經理李華都站在袁大勇這邊，認為應該堅守主業，不要瞎折騰新業務，把他們辛苦賺來的錢賠了。

下午管理會議上，張建國用新遠超市從美國進口的櫻桃招待大家，借機提出冷鏈話題，說這兩年物流競爭越來越激烈，如果長誠再不尋找新的高附加值業務，必定會被市場淘汰。張建國請市場、銷售、IT主管向大家匯報了冷鏈的市場調研情況。袁大勇心里不是滋味，三個中層經理都知道的事情，他這個副總卻全然不知。

會上，客服、儲運、財務部經理紛紛指出冷鏈物流的業務難點，認為長誠的資源不足以滿足業務需要。

袁大勇心一橫，一股腦說出了想法：冷鏈的市場需求能否足夠支撐整個業務？長誠的各項資源能否滿足冷鏈運作？

大家七嘴八舌，奢侈品物流賠錢賺吆喝的不堪經歷又被提了出來。張建國感到自己的權威受到了挑戰，態度強硬。眾人不歡而散，會議草草收場。

當晚張建國把袁大勇約到日式餐館，用新鮮的日本進口牛肉論證冷鏈的市場價值。袁大勇堅定地認為只有做專才能做強，冷鏈是完全陌生的領域，與公司現有業務差別很大，從零開始，風險太大。

張建國的想法恰恰相反，認為整合是行業的大勢所趨，行業的界限越來越模糊，只有把業務整合起來，才能提高客戶黏性。傳統口岸物流的利潤越來越低，發展高附加值的冷鏈才能把蛋糕做大。

雙方誰也說服不了對方。袁大勇斬釘截鐵道，如果長誠放著自己的優勢業務不做，捧著金飯碗要飯，執意上冷鏈，他繼續待在長誠也沒什么意義了。

張建國品著清酒，但一點也不覺得清雅，腦袋里一片渾濁，長誠到底該不該上新業務？

新商業云商業的大創想曾 鳴 宋 斐

沒有人能夠想象出云時代的商業全景圖，唯有全球20多億網民，才是讓這幅巨圖一天天清晰起來并最終成形的終極推手。我們僅冀望在這篇導讀性質的文章里，讓關心未來商業的讀者暫時離開習以為常的地面世界，想象和感知一下云端的風景。

云計算：信息時代的商業基礎設施

云數據中心里一列列不停閃爍的服務器，遠不像工業時代高聳的煙囪那樣令人印象深刻。但這一新商業基礎設施已經開始了快速鋪展，其力量也已顯現出來。20世紀初的美國企業紛紛拆除自有電廠，轉向了公用電廠，幾乎與此同時，它們又紛紛開始建立用于處理信息的自有設施，如打孔卡和制表機。我們正在經歷的這個時段，在100年前是公用電廠大規模替代私有電廠的時段，在今天則是云計算中心這一公用計算設施替代私有計算設施的時段。

大數據：云商業的核心生產要素

要理解未來商業的基本邏輯，首先要明白一個重要的因果關系：云計算最主要的發展動力是為了滿足海量數據的計算需求。無論是處理視頻、圖片、日志、網頁等非結構化的數據，還是常常高達上百TB的離線數據，抑或是實時處理數千萬乃至數億條記錄，都離不開云計算強大的存儲與計算能力。麥肯錫的一項研究表明，如果美國醫療衛生部門能有效利用海量數據來提高效率和質量，每年通過數據獲得的潛在價值將可超過3，000億美元；而充分利用海量數據的零售商，也能將其利潤提高60%以上。已經被言說了幾十年的所謂“信息經濟”，在今天終于走向了名副其實。

網狀協同：云商業的基本運作邏輯

在工業時代線性控制的邏輯下，企業內部表現為流水作業和科層制結構，在企業之間則表現為線性的單向供應鏈。而在互聯網時代網狀協同的邏輯下，企業內部開放化、社區化，在企業外部則表現為以消費者為核心的網狀協同的在線價值網，其基本特性是：分布式所導致的多元化分工，多向化互動（消費者與企業的緊密互動）；價值網里每一企業的角色都隨消費需求而變，并在不同價值網里扮演多樣化的角色；價值網里各角色之間的關系是“超鏈接”和松散耦合的關系。

一個柔性的新世界

從一個線性、確定的世界，走向一個不確定、流動、網狀的世界，柔性將是云商業最突出的特質。商業模式方面，以銷定產、On Demand地滿足柔性需求的C2B模式將成為主導；協同模式方面，線性、固化的供應鏈，將向著柔性的協同價值網不斷演化；在生產方面，柔性生產雖已有數十年的發展，但新的個性化需求，將驅動這一領域的技術革命躍上一個新高度；此外，組織和個人作為基本的角色，其行為模式和角色“扮演”也將更加柔性化。

巨變的底層：中軸法則的轉移

工業時代的商業運作，在現實和理念上，都遵循著類似于機械系統的一些法則，而云商業的發育，則正在全方位地體現出生態系統的一些基本屬性和法則——這是一個物種大爆發、自組織狀態深化、生態豐度大幅提升的新地質年代，其特點包括：其一，多元物種共生。其二，自發涌現而不是人為構造。其三，分布式而非集中化，自組織而非被組織。其四，共享平臺與多元應用的協同進化。

云時代將是商業史上的寒武紀。隨著云商業邏輯的生長、演化、擴散，大量全新的商業物種將在這次劇烈的生態漲落中得以創生。那些成功駕馭新商業邏輯的物種，則有機會成為云時代的主宰者。

專 題管理紅利時代來臨張天兵 徐志紅

過去三十年，中國的經濟發展得益于十一屆三中全會所確立的改革和開放的政策紅利。在政策環境的鋪墊下，中國經濟過去三十年的高速發展很大程度上又得益于“人口紅利”。然而，中國人口趨勢表明，未來十五年中國人口結構的變化將導致人口紅利的基礎不復存在。

事實上，很多企業的經營現狀也清晰反映了勞動力成本上升的趨勢，表明人口紅利正在遠離中國。每年春節以后的用工荒，制造型企業高達50%、100%甚至200%的員工年流失率，多個企業爆發的員工罷工事件，沿海制造型企業向內地搬遷等，都毋庸置疑地傳遞著一個事實：依靠廉價勞動力賺取利潤的時代，一去不復返了。

既然如此，未來十五年中國經濟該依靠什么來保持穩定增長？放眼世界，從西方經濟的發展歷史中，我們必然能意識到：隨著“政策紅利”和“人口紅利”優勢的逐漸退潮，中國經濟的持續發展將依賴于中國經濟體中的每一個企業，尤其是每一個大企業的效率提升。而企業效率提升的動力則來源于企業家們所領導的管理職業化轉型。唯有企業，尤其是大企業的企業家們主動實施管理職業化轉型，中國經濟才能收獲“管理紅利”，實現可持續的高速發展。

所謂“管理紅利”，是指企業發展到一定規模后，通過管理水平提升而獲得的企業效率提升。當國家經濟快速發展，大企業從無到有，且規模不斷擴張，管理方式從粗放向精益轉型的時期，企業的效率能夠得到快速提升，國家整體經濟也將得益于“管理紅利”而獲得可持續的發展。

實現管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業通過明確戰略方向收獲管理紅利；第二，企業通過優化組織架構和管控方式收獲管理紅利；第三，企業通過引入最佳管理實踐收獲管理紅利。

盡管管理紅利可以為企業乃至整個國家經濟帶來巨大好處，但真正要實現管理紅利困難重重。在中國經濟整體高速發展的背景下，許多企業從中受益，也得到了高速的發展。然而，過去的成功恰恰成為了企業自發推動轉型和變革的最大障礙。大多數中國企業管理者還沒有意識到，中國經濟走到眼下的關口，企業應該拋棄原有的一些經營思路，通過實現管理紅利來提升企業的經營效益。

也有很多企業管理者已經意識到企業經營出了問題，也愿意投入資金加以改善，但他們不知道如何去做，也沒有明確的方向。他們可能盲目自信，自己去探索實現管理紅利的方式，結果往往被殘酷的現實撞得鼻青臉腫，傷痕累累。更多時候，很多企業盲目引進外企經理人或者洋咨詢，以為只要肯花錢，就可以解決企業問題。他們想當然地認為，只要引進職業經理人，先進的管理理念和系統自然就會進駐。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經驗，并不是管理工具和方法的跟風：不是人家上了ERP，我們也上；人家用了平衡計分卡，我們也用……運用管理工具的時候，要觀察其歷史背景，不是說今天人家流行什么，我們就必須學什么。不管是實現戰略方向紅利、組織效率紅利，抑或最佳實踐紅利，都要結合企業自身的情況，在學習中創新。

借鑒的最高境界，是學習一種方法，習得有益的經驗和教訓。中國的企業管理者，要有歷史眼光，看人家是如何走過這條路的。在這條路上，哪些經驗我們可以吸取，哪些失誤我們應該避免。