柳韓－金佰利：韓國(guó)的管理新范式

有這樣一家企業(yè)，它不僅在短短幾年內(nèi)使經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增長(zhǎng)了十多倍，它建立的新管理模式更是被政府提升到國(guó)家戰(zhàn)略的高度，向全國(guó)企業(yè)進(jìn)行推廣。這種新的管理模式能夠幫助國(guó)家解決就業(yè)問題，更重要的是，它能夠讓員工不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，愿意一輩子為企業(yè)做貢獻(xiàn)，而且還有更多的時(shí)間陪伴家人。這家企業(yè)就是韓國(guó)的柳韓－金佰利公司。

柳韓－金佰利由韓國(guó)柳韓洋行與美國(guó)金佰利公司于1970年合資創(chuàng)建，擁有大田、軍浦和金泉3家工廠，主要生產(chǎn)嬰幼兒紙尿褲、女性衛(wèi)生用品等產(chǎn)品。在20世紀(jì)90年代末韓國(guó)經(jīng)濟(jì)整體低迷的困局下，柳韓－金佰利獨(dú)樹一幟，展現(xiàn)出了持續(xù)、高效的發(fā)展趨勢(shì)，書寫了韓國(guó)新的經(jīng)濟(jì)神話。20世紀(jì)90年代初，柳韓－金佰利的銷售額為1，638億韓元，到了2003年猛增至8，300億韓元。2002年公司實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)844億韓元，比90年代初增長(zhǎng)了近17倍。而這個(gè)神話背后的最大秘密，就是柳韓－金佰利從1993年開始建立的以四組輪班制和終身學(xué)習(xí)體系為核心的管理新范式。

打造一流企業(yè)的夢(mèng)想

最初提議引進(jìn)四組輪班制的是文國(guó)現(xiàn)。20世紀(jì)90年代初，時(shí)任柳韓－金佰利副社長(zhǎng)的文國(guó)現(xiàn)（1995年升任社長(zhǎng)）負(fù)責(zé)建設(shè)公司的第3家工廠——大田工廠，他的想法是要引進(jìn)一種先進(jìn)的工作體系，將大田工廠打造成一流工廠。這也是他從80年代開始深埋心底的遠(yuǎn)大抱負(fù)。

1982年，入職近十年的文國(guó)現(xiàn)向公司申請(qǐng)公休年假，希望到國(guó)外研修。可當(dāng)時(shí)公司還沒有公休年假制度，所以沒批準(zhǔn)他的申請(qǐng)。但是文國(guó)現(xiàn)并不氣餒，他向公司表示，自己到國(guó)外研修，一是為了學(xué)習(xí)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)，開闊眼界，二是通過再充電來增強(qiáng)自己的實(shí)力，最終目的是要為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做貢獻(xiàn)。文國(guó)現(xiàn)據(jù)理力爭(zhēng)，公司無法拒絕，最終答應(yīng)他去國(guó)外進(jìn)修。文國(guó)現(xiàn)于是成了柳韓－金佰利第一個(gè)享受公休年假的人，1983年2月，他懷揣遠(yuǎn)大理想去美國(guó)留學(xué)。

在美國(guó)，文國(guó)現(xiàn)看到國(guó)外企業(yè)已經(jīng)擺脫了過去只重視固定資產(chǎn)的管理方式，開始重視人才培養(yǎng)，他深有感觸。他一直認(rèn)為柳韓－金佰利繼承了柳韓洋行的傳統(tǒng)精神，是一個(gè)很健全的企業(yè)，可如今跟國(guó)外企業(yè)一比就顯出了差距——他們對(duì)員工重要性的認(rèn)識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。文國(guó)現(xiàn)意識(shí)到，要想充分發(fā)揮員工的能力，就要尊重員工，讓他們得到充分的休息，并給他們提供自我發(fā)展的時(shí)間和工作體系。員工只要身體健康，有學(xué)習(xí)的熱情和時(shí)間，能自我發(fā)展，他們每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)力就能提高，并最終提升公司的整體競(jìng)爭(zhēng)力。由此可見，要成為一流企業(yè)，對(duì)人的尊重是經(jīng)營(yíng)的根本所在。

文國(guó)現(xiàn)曾經(jīng)表示：“在韓國(guó)，每年因安全事故造成的產(chǎn)業(yè)損失高達(dá)10兆韓元（約合人民幣562億元），這說明絕大多數(shù)工廠都處于危險(xiǎn)之中。沒有安全事故是成為一流企業(yè)的第一個(gè)前提條件，第二個(gè)條件是生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。為了達(dá)到這兩條，員工必須學(xué)習(xí)新知識(shí)。但是，在很多工廠，員工都是長(zhǎng)時(shí)間工作，根本沒有足夠的時(shí)間休息，更不用說學(xué)習(xí)，這樣的企業(yè)只有落后，連一流企業(yè)的門檻也達(dá)不到。”

尊重員工，根本在于讓員工成為企業(yè)的主人。文國(guó)現(xiàn)堅(jiān)信，員工都想成為企業(yè)的主人，只要你給他們機(jī)會(huì)。員工不是單純?yōu)榱速嶅X才工作的，他們要尋找希望和滿足感，更重要的是要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。只有滿足他們這些愿望，企業(yè)才能從員工身上挖掘100%的潛力。

那么，有什么工作體系能夠樹立員工的主人翁意識(shí)，又能保障安全與健康呢？文國(guó)現(xiàn)將目光投向了世界一流企業(yè)所采用的四組輪班制。文國(guó)現(xiàn)認(rèn)為四組輪班制是一個(gè)良性循環(huán)的流程，員工得到充分休息并有機(jī)會(huì)再充電，就會(huì)在工作時(shí)間更高效地工作；而且他們通過培訓(xùn)獲得知識(shí)后，還能提出各種改善建議，產(chǎn)品質(zhì)量自然會(huì)跟著提高，在市場(chǎng)上得到消費(fèi)者的好評(píng)。所有這一切最終會(huì)形成產(chǎn)品的擴(kuò)銷，而擴(kuò)銷又會(huì)繼續(xù)帶來生產(chǎn)的擴(kuò)大。1984年學(xué)成回國(guó)時(shí)，文國(guó)現(xiàn)已下定決心，一定要把這種“尊重員工”的經(jīng)營(yíng)理念貫徹到柳韓－金佰利，實(shí)現(xiàn)打造一流企業(yè)的夢(mèng)想。

四組輪班制：讓員工充分休息

實(shí)行四組輪班制有一個(gè)過程。當(dāng)負(fù)責(zé)建立大田工廠時(shí)，文國(guó)現(xiàn)決定引進(jìn)四組三班制，也就是把工人分為4個(gè)組，每天3個(gè)組輪班，每個(gè)組工作8小時(shí)，剩余一組為預(yù)備組，可以休息或接受培訓(xùn)；簡(jiǎn)單地說，就是工作7天休息2天的工作體系。它的優(yōu)勢(shì)在于，相比沒有休息日的三組三班制，員工有了更多的休息時(shí)間，企業(yè)雇用的員工數(shù)也增加了。

1992年，大田工廠落成后，文國(guó)現(xiàn)開始組織招聘員工。他提出的唯一條件是——能否接受大田工廠的四組三班制？如果接受不了，則不予聘用。最終有60人成為大田工廠的工人。1993年大田工廠舉行了開工儀式，同時(shí)對(duì)工人進(jìn)行崗位培訓(xùn)。幾個(gè)月后，文國(guó)現(xiàn)根據(jù)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)情況又增招員工，使人數(shù)達(dá)到了110名，四組三班制全面步入試運(yùn)行階段。

但不久后，工人們開始提出工資等方面的問題：在新的工作體系下，工人的基本工資一般占月工資的60%左右，其余都是夜班加班津貼。由于四組輪班制中預(yù)備組工人沒有加班津貼，所以他們覺得工資比三組三班制企業(yè)少許多。

為此，公司召集了工人調(diào)解會(huì)，說明加班津貼是根據(jù)設(shè)備開工率來確定的，實(shí)行了四組三班制，工廠可以365天不間斷運(yùn)轉(zhuǎn)，加班津貼自然不會(huì)比三組三班制少。之后，工人們發(fā)現(xiàn)實(shí)際到手的加班津貼確實(shí)沒減少，他們欣然接受了可以保證充分休息的四組三班制。

推廣受阻

大田工廠的四組三班制穩(wěn)定之后，文國(guó)現(xiàn)開始向其他工廠推廣這種工作體系，但遇到了很大阻礙。和新建的大田工廠不同，軍浦工廠和金泉工廠已實(shí)行了很長(zhǎng)時(shí)間的三組三班制。兩家工廠的工人與大田工人當(dāng)初的想法一樣，也擔(dān)心加班津貼會(huì)減少。

曾在軍浦工廠工作的工人回憶說，當(dāng)時(shí)反對(duì)四組輪班制，最大的顧慮就是怕賺不到加班津貼，“在三組三班制下，基本工資如果有10萬，每次加班津貼可達(dá)2.3萬，所以夜班的加班津貼在收入中份額最大，我們理所當(dāng)然要堅(jiān)持原來的三組三班制了”。

另一方面，工會(huì)認(rèn)為公司是勞動(dòng)力的剝削者，只想賺錢，從來不為工人著想。工會(huì)甚至懷疑引進(jìn)四組三班制是為了削弱工會(huì)的力量。文國(guó)現(xiàn)與工會(huì)會(huì)員們席地而坐，促膝相談。但工會(huì)的態(tài)度很強(qiáng)硬，文國(guó)現(xiàn)的第一次說服工作以失敗告終。

峰回路轉(zhuǎn)

1996年初，韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)狀況急劇惡化，企業(yè)紛紛裁員，失業(yè)率驟升。對(duì)于以內(nèi)銷為主的柳韓－金佰利來說，隨著國(guó)內(nèi)消費(fèi)急劇減少，工廠設(shè)備的開工率也下降了，超過40%的工人無事可做。工人們只能在廠里打掃衛(wèi)生，給機(jī)器刷漆，或在院子里拔草。沒有了以往的繁忙景象，工人們感到無比不安，唯恐哪一天被裁掉。

但文國(guó)現(xiàn)并沒絕望，也沒裁員。為了打消工人的不信任感，文國(guó)現(xiàn)向工人保證終身雇傭，讓工人不要有太多顧慮，共同努力把公司引到正軌。工會(huì)和工人們開始動(dòng)心了。一位工人說出了埋藏在心底的話：

“公司介紹了四組輪班制的諸多優(yōu)勢(shì)，給我們看了很多資料，尤其對(duì)不減少工資，讓我們過上更加悠閑幸福的生活做了很詳細(xì)的解釋。工會(huì)干部也苦口婆心地勸說我們，我們開始對(duì)實(shí)行四組輪班制有了信心。”

最終，工會(huì)主動(dòng)提出要實(shí)行四組輪班制，文國(guó)現(xiàn)欣然應(yīng)允，并指出如果有比大田工廠實(shí)行的四組輪班制更好的工作體系，也歡迎拿到軍浦和金泉工廠來實(shí)施。

1997年末，公司與工會(huì)一起成立了一個(gè)四組輪班制設(shè)計(jì)小組，由公司和工會(huì)各派3名代表組成，研究輪班制度的公正、公平等問題，并想在勞資合作方面找到一些更好的方法。

他們的第一個(gè)困惑是：照搬大田工廠的四組三班制，還是設(shè)計(jì)更佳的四組輪班制？他們向美國(guó)金佰利公司咨詢了四組三班制的執(zhí)行效果，又對(duì)實(shí)行四組輪班制的韓國(guó)造紙企業(yè)進(jìn)行了標(biāo)桿調(diào)查。在調(diào)研過程中，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)：工作方法固然重要，工作周期也很關(guān)鍵，連續(xù)工作7天還是4天，會(huì)對(duì)工人產(chǎn)生非常大的影響。于是，設(shè)計(jì)小組對(duì)車間工人進(jìn)行了問卷調(diào)查，結(jié)果表明，如果工作4天后就休息，工人能夠徹底消除疲勞，輕松投入下一周期的工作。經(jīng)過一年左右的精心研究、討論、設(shè)計(jì)，公司出臺(tái)了4天為周期的新式四組輪班制，即四組兩班制。

四組兩班制

所謂四組兩班制，是指兩個(gè)組各工作12小時(shí)后交班的制度。在兩個(gè)組工作期間，另兩個(gè)組可以休息和培訓(xùn)，簡(jiǎn)單地說，就是工作4天休息4天的工作體系（參見副欄“四組兩班制循環(huán)圖”）。其實(shí)選擇這種體系的也是工人自己。

工人們認(rèn)為，每天工作8小時(shí)、連續(xù)工作7天休息2天，不如每天工作12小時(shí)、連續(xù)工作4天休息4天。從社會(huì)環(huán)境的角度來看，這樣做不僅可以減輕交通壓力，節(jié)省上下班時(shí)間，還能提高工人生活質(zhì)量，為家庭和社會(huì)多做一些貢獻(xiàn)。從工廠角度來看，相比三班制，兩班制的工人每天有更多時(shí)間操作設(shè)備，因此熟練程度會(huì)更高，就像馴馬一樣，馬的主人調(diào)換頻率越高，對(duì)馬的控制力就越不好。

1998年末，文國(guó)現(xiàn)在軍浦工廠的一個(gè)車間首先試行了四組兩班制，工人自愿參加，這是韓國(guó)首個(gè)試行四組兩班制的車間。試驗(yàn)表明，員工滿意度和生產(chǎn)效率超出預(yù)期。在一次座談會(huì)中，有位工人這樣說道：“一般人的生活模式就是兩點(diǎn)一線——從公司到家，再?gòu)募业焦荆覀児镜娜擞泻芏鄻I(yè)余時(shí)間，可以享受自己的業(yè)余愛好帶來的快樂，更重要的是我們有時(shí)間和家人好好拉拉家常了。以前我很忙，自從實(shí)行這個(gè)制度以來，我最欣慰的就是和家人在一起的時(shí)間多了，對(duì)我來說，這是最珍貴的。”

1999年末，四組兩班制在軍浦工廠和金泉工廠全面推行。2004年5月，實(shí)行四組三班制的大田工廠也換成了四組兩班制。

員工穩(wěn)定，效率提升

四組輪班制最終確定為柳韓－金佰利的工作體系。四組輪班制給公司帶來的最大好處，就是穩(wěn)定了員工隊(duì)伍，提升了生產(chǎn)效率。

大田工廠從建廠開始就實(shí)行了四組三班制，所以比其他工廠多雇用了33%的工人。比如，紙尿褲生產(chǎn)線一般需要7人，三班倒共需要21人，如果實(shí)行四組三班制，則需要28人，也就是多雇用了33%的工人。軍浦和金泉工廠從三組三班制換成四組兩班制后，也防止了25%的人力裁減。

另外，在原先的三組三班制下，工廠的設(shè)備開工率每年為260天，實(shí)行四組輪班制后，工廠的設(shè)備可以365天全年運(yùn)轉(zhuǎn)。以前12小時(shí)可以生產(chǎn)10個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在則可以生產(chǎn)20個(gè)產(chǎn)品，產(chǎn)量提高了一倍。

生產(chǎn)率的提升并不只是單純的產(chǎn)量提高，還體現(xiàn)在產(chǎn)品不良率的下降和產(chǎn)品質(zhì)量的提高。這與工人對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度息息相關(guān)。與三組三班制時(shí)相比，工人對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度有了巨大的改變。一位工人這樣說：“以前根本沒有時(shí)間關(guān)注質(zhì)量，因?yàn)槿嗟棺屛覀兘钇ＡΡM，所以檢查產(chǎn)品就沒那么認(rèn)真，碰到產(chǎn)品有異常也是睜一只眼閉一只眼，因?yàn)樘哿恕F(xiàn)在實(shí)行4天工作4天休息以后，心里有一種好好干4天，好好歇4天的想法，同事之間也相互鼓勵(lì)，休息時(shí)也總聚在一起痛快地享受。”

還有一位工會(huì)干部說，生產(chǎn)率提升的另一個(gè)原因是工人有了穩(wěn)定的工作崗位，“從實(shí)行四組輪班制的1998年末到1999年初，工廠的整體生產(chǎn)率提高了，我認(rèn)為最重要的原因就是工人從就業(yè)的危機(jī)感中擺脫出來，他們知道自己不會(huì)被公司解雇，便放下心中的包袱努力為公司工作了”。

柳韓－金佰利自實(shí)行四組輪班制以來，在銷售額、生產(chǎn)力、市場(chǎng)份額、安全事故等方面獲得了卓越的成績(jī)。20世紀(jì)90年代初，柳韓－金佰利的銷售額為1，638億韓元，2002年激增至7，098億韓元，2003年又增至8，300億韓元。2002年公司凈利潤(rùn)高達(dá)844億韓元，比90年代初增長(zhǎng)了近17倍。

在金佰利全球156家工廠中，大田、軍浦和金泉工廠的生產(chǎn)力都位居前列。例如，大田工廠的紙尿褲每小時(shí)產(chǎn)量為36，200個(gè)，這比第二名的美國(guó)工廠每小時(shí)29，900個(gè)的產(chǎn)量高出21%。不僅如此，柳韓－金佰利的產(chǎn)品缺陷率也極低。在嬰幼兒用品方面，美國(guó)工廠100萬個(gè)產(chǎn)品中有16.4個(gè)次品，而大田工廠只有3.6個(gè)，軍浦工廠只有3.5個(gè)。在女性衛(wèi)生用品方面，美國(guó)工廠100萬個(gè)產(chǎn)品中有19.4個(gè)次品，而軍浦工廠和大田工廠分別為0.97個(gè)和0.48個(gè)。

1995年，在國(guó)內(nèi)的嬰幼兒用品市場(chǎng)，柳韓－金佰利和寶潔分別擁有45.1%和35%的份額，而到了2003年，柳韓－金佰利的市場(chǎng)份額提高到了73%，寶潔則只剩下4%。在女性衛(wèi)生用品市場(chǎng)，柳韓－金佰利更是實(shí)現(xiàn)了大逆轉(zhuǎn)。1995年，寶潔擁有67.5%的市場(chǎng)份額，柳韓－金佰利只有19.9%，到了2003年，柳韓－金佰利的市場(chǎng)份額增至62.2%，寶潔則降至22%。幾年后，寶潔被迫退出了韓國(guó)市場(chǎng)。落到同樣命運(yùn)的還有日本的尤妮佳公司。

另外，柳韓－金佰利還以最安全的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)而聞名。2001年，公司安全事故發(fā)生率為零；2002年為0.16；2003年軍浦工廠無事故，公司整體為0.11；2004年再次實(shí)現(xiàn)了無事故記錄。

終身學(xué)習(xí)：?jiǎn)T工與企業(yè)共發(fā)展

決定柳韓－金佰利發(fā)展與生產(chǎn)力增長(zhǎng)的核心因素，是四組輪班制帶來的自我提升以及終身雇傭的保障。但是，比這些還重要的就是培訓(xùn)。四組輪班制的核心內(nèi)容是保留預(yù)備組，而保留預(yù)備組并不只是為了能有更多的休息時(shí)間。柳韓－金佰利將預(yù)備組稱為“終身學(xué)習(xí)組”，光看這個(gè)名稱，就知道在柳韓－金佰利的四組輪班制中培訓(xùn)所占的比重有多大。

文國(guó)現(xiàn)堅(jiān)信，不管是員工還是公司，如果不接受培訓(xùn)，就沒有發(fā)展，只有退步。他的夢(mèng)想是通過終身教育引導(dǎo)所有員工從體力勞動(dòng)者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工。這些知識(shí)型員工將為公司以及國(guó)家的發(fā)展做出更多的貢獻(xiàn)。

終身學(xué)習(xí)

大田工廠是第一個(gè)實(shí)行四組輪班制的工廠，員工每月有4天的培訓(xùn)時(shí)間，其中一天在工作日進(jìn)行，剩余三天都在休息日進(jìn)行。當(dāng)然，并不是所有培訓(xùn)都是義務(wù)性的。工作日的培訓(xùn)是必須參加的，而休息日的培訓(xùn)則是選擇性的。想?yún)⒓优嘤?xùn)的人就到公司培訓(xùn)，想休息的就在家休息。盡管如此，自愿參加培訓(xùn)的比率還是有70%～80%。

參訓(xùn)率這么高，原因有兩個(gè)：第一，參加培訓(xùn)有教育津貼。柳韓－金佰利給休息日到公司參加培訓(xùn)的員工發(fā)放150%的加班費(fèi)，這樣做當(dāng)然會(huì)增加成本，但公司認(rèn)為教育支出并不是浪費(fèi)，而是一種投資。第二，員工相信，為培訓(xùn)投入會(huì)提高自身生產(chǎn)力。

員工也確實(shí)體會(huì)到了培訓(xùn)的效果，尤其是那些主動(dòng)參加培訓(xùn)的員工。他們表示，教育培訓(xùn)的確能使他們進(jìn)步，所以會(huì)一次不落地去參加培訓(xùn)。工人整天在車間和復(fù)雜的機(jī)器打交道，肯定有很多不懂的地方，通過培訓(xùn)可以學(xué)到很多平時(shí)不懂的東西。同期進(jìn)公司的兩個(gè)人，參加培訓(xùn)的人和不參加的人之間會(huì)有非常大的差距。因此，為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)力，員工自然都會(huì)積極參加培訓(xùn)。一位員工說出了自己的看法：“坦白說，到公司工作一年的時(shí)候，我還是很認(rèn)真去參加培訓(xùn)的，但工作兩三年后就不怎么去了。參加培訓(xùn)可以多賺些加班費(fèi)，但是和很多朋友的關(guān)系變得疏遠(yuǎn)了。既然培訓(xùn)是選擇性的，不去最多賺不到錢，至少可以休息一天嘛，所以兩三年后休息天基本上我都不去參加培訓(xùn)了。但是時(shí)間一長(zhǎng)，就覺得這樣不行，和朋友一起喝酒玩樂了幾年，突然發(fā)現(xiàn)在公司里我是最落后的，和其他人也談不來了。于是，我又重新參加培訓(xùn)了。”

柳韓－金佰利的內(nèi)部培訓(xùn)分為在職培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)。其中，有關(guān)生產(chǎn)技能、知識(shí)等內(nèi)容的在職培訓(xùn)占60%，剩余40%是英語口語、電腦培訓(xùn)、參觀展覽會(huì)、服務(wù)活動(dòng)等素質(zhì)培訓(xùn)。素質(zhì)培訓(xùn)之所以占這么大比重，和柳韓－金佰利所追求的企業(yè)文化息息相關(guān)，公司的目的是要提高員工個(gè)人品質(zhì)，創(chuàng)造相互尊重、相互信任的企業(yè)環(huán)境。

公司也會(huì)組織研討會(huì)或?qū)W習(xí)經(jīng)驗(yàn)交流等活動(dòng)，避免培訓(xùn)方式過于單調(diào)或片面，提高員工對(duì)培訓(xùn)的熱衷度。另外，如果員工有自己想學(xué)的內(nèi)容，也可以要求公司開設(shè)相關(guān)課程。員工想上的課都和他們工作有關(guān)，如果公司無法滿足他們的需求，會(huì)直接影響到培訓(xùn)出席率。因此，公司培訓(xùn)部門絲毫不敢松懈，盡力滿足員工的培訓(xùn)要求。每年10月末，培訓(xùn)部門都會(huì)制訂下一年度的培訓(xùn)計(jì)劃。而在制訂培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，工會(huì)也會(huì)參與進(jìn)來，工會(huì)先對(duì)員工想要培訓(xùn)的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)查，再向公司提出這些要求。

隨著員工滿意度的提升，公司的培訓(xùn)時(shí)間也變長(zhǎng)了，尤其是軍浦工廠，每年的人均培訓(xùn)時(shí)間從1998年的54小時(shí)增加到2002年的300小時(shí)，而大田工廠從一開始就實(shí)行280～300小時(shí)的培訓(xùn)。實(shí)行四組兩班制的軍浦工廠和金泉工廠一般在4天的休息時(shí)間里進(jìn)行培訓(xùn)，其中2天是義務(wù)性的，另外2天是選擇性的。

內(nèi)部學(xué)校制度

柳韓－金佰利把負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)的專家稱為“內(nèi)部教授”，他們是從公司內(nèi)部員工中選拔出來的。大田工廠有間辦公室，門上掛著的牌子叫“教材開發(fā)室”。在這間辦公室里，有4名內(nèi)部教授埋頭研究員工培訓(xùn)的開發(fā)工作。內(nèi)部學(xué)校制度是柳韓－金佰利特有的培訓(xùn)體系。

柳韓－金佰利的培訓(xùn)體系是在1989年軍浦工廠設(shè)立Haggis College時(shí)開始形成的。一開始設(shè)立Haggis College，是為了給生產(chǎn)工人提供必要的技術(shù)培訓(xùn)。但在實(shí)行過程中，由于公司與工會(huì)間的矛盾、保守的公司管理等原因，中途放棄了。

重新恢復(fù)是在1993年大田工廠采用四組三班制的時(shí)候。那時(shí)，公司為了給員工提供更系統(tǒng)的培訓(xùn)，開始采用內(nèi)部學(xué)校培訓(xùn)體系。公司決定從經(jīng)驗(yàn)豐富的生產(chǎn)工人中選拔教授，讓他們負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)。

人力開發(fā)部的安善赫組長(zhǎng)指出，內(nèi)部教授的申請(qǐng)條件主要包括現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)員工的能力，“公司規(guī)定一年培訓(xùn)時(shí)間為1，400小時(shí)。由于公司比較注重培訓(xùn)，自然也需要一些培訓(xùn)專員。而培訓(xùn)專員之所以從生產(chǎn)工人中選拔，是因?yàn)橹挥兴麄儾攀鞘軉T工尊敬的人。我們從擁有設(shè)備操作經(jīng)驗(yàn)的人當(dāng)中選拔最努力工作的人，那些后輩肯定服氣。而且，這樣的人最了解現(xiàn)場(chǎng)情況，由這樣的前輩負(fù)責(zé)培訓(xùn)，后輩員工自然會(huì)遵從，能力也會(huì)隨之提高。公司的內(nèi)部學(xué)校體系就是在這種情況下開始實(shí)行的”。

正因?yàn)橛羞@種內(nèi)部學(xué)校培訓(xùn)體系，柳韓－金佰利的工廠根本不存在所謂的“技術(shù)秘訣”，也就是說，技術(shù)或?qū)Ｓ兄R(shí)并不是把持在經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩或幾位特殊人物手中。大多數(shù)企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一般不會(huì)共享設(shè)備或技術(shù)方面的信息，而柳韓－金佰利的員工從內(nèi)部學(xué)校就可以學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)秘訣，從新員工到資深員工都能共享一切技術(shù)及相關(guān)信息。

目前，大田工廠有4名內(nèi)部教授，軍浦和金泉工廠分別有3名和5名內(nèi)部教授。他們各自負(fù)責(zé)不同的專業(yè)領(lǐng)域，開發(fā)不同的新課程。柳韓－金佰利認(rèn)為，通過培訓(xùn)將員工能力提高到公司所希望的水平，需要花7年左右的時(shí)間。因此，公司將培訓(xùn)階段分成7年，在不同階段實(shí)行不同的培訓(xùn)。在學(xué)習(xí)過程中，柳韓－金佰利的員工從單純的體力勞動(dòng)者成功轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工。他們不再像工廠的配件一樣只會(huì)機(jī)械地處理自己的工作，而是能夠主動(dòng)改善工作并解決問題，而這一切都關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)力。

員工是移動(dòng)的創(chuàng)意站

柳韓－金佰利的員工從體力勞動(dòng)者變?yōu)橹R(shí)型員工這一事實(shí)，也體現(xiàn)在員工提出的業(yè)務(wù)建議數(shù)量上。最近幾年，軍浦工廠員工提出的業(yè)務(wù)建議數(shù)量一下子增加了很多。2002年，軍浦工廠有334名員工向公司提出了建議，其中提高生產(chǎn)率方面的建議就有2，690個(gè)，人均超過8個(gè)，比1998年增長(zhǎng)了近2倍。

他們提出的業(yè)務(wù)改善建議主要來源于工作現(xiàn)場(chǎng)。員工在工作時(shí)，一旦有了不錯(cuò)的想法，就會(huì)記錄在手冊(cè)上，等到培訓(xùn)課或休息時(shí)和同事一起討論，最終把這些想法發(fā)展成一個(gè)完整的方案。在柳韓－金佰利，改善方案的產(chǎn)生不是自上而下的向下式，而是通過相互討論、尊重員工構(gòu)想的向上式或雙向式。文國(guó)現(xiàn)說：“在我們公司，開機(jī)時(shí)間、停機(jī)時(shí)間、產(chǎn)品不良率等都是數(shù)據(jù)化的，根據(jù)這些數(shù)據(jù)，每個(gè)部門的經(jīng)理開會(huì)決定首先改善哪個(gè)部分，然后跟現(xiàn)場(chǎng)的員工討論。另外，工作中一有停機(jī)時(shí)間，小組成員就會(huì)出一些主意，接著討論如何將它們實(shí)行起來，說著說著就會(huì)有好點(diǎn)子產(chǎn)生。”

這樣產(chǎn)生的方案有時(shí)會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)馬上實(shí)施，稍微復(fù)雜一點(diǎn)的方案會(huì)正式向開發(fā)部門或相關(guān)部門提出。提高生產(chǎn)力方面的研發(fā)由總公司來承擔(dān)，但在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生的員工方案也會(huì)助力公司的發(fā)展。

員工們之所以勇于提出方案，主要源于柳韓－金佰利實(shí)行的終身學(xué)習(xí)體系。公司相信，除了在職培訓(xùn)，素質(zhì)培訓(xùn)也是激發(fā)員工創(chuàng)意的好方法。通過欣賞電影或音樂、參觀美術(shù)館等文化生活來拓展員工的思維，也是開發(fā)創(chuàng)意的一個(gè)部分。如果不進(jìn)行自我提升，提出的方案自然也會(huì)缺乏創(chuàng)意。只有通過各種培訓(xùn)不斷學(xué)習(xí)，員工才有可能成為公司發(fā)展的主體。

工廠是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的現(xiàn)場(chǎng)

到軍浦工廠的車間去轉(zhuǎn)一圈，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)由員工提議安裝或改善的設(shè)備。女性衛(wèi)生用品生產(chǎn)線上安裝的視覺傳感器就是根據(jù)員工的創(chuàng)意開發(fā)出來的，在生產(chǎn)過程中，視覺傳感器可以感應(yīng)產(chǎn)品中是否有異物，一旦發(fā)現(xiàn)，就會(huì)自動(dòng)把產(chǎn)品過濾到銷毀桶中。

安裝這種設(shè)備后，女性衛(wèi)生用品生產(chǎn)線的產(chǎn)品合格率提高到99.95%，直接影響到消費(fèi)者的滿意度。過去，工人只是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽檢，如果沒發(fā)現(xiàn)異常，同一批次的全部產(chǎn)品就直接出貨，結(jié)果一些漏檢的不合格產(chǎn)品常常引發(fā)消費(fèi)者的不滿。現(xiàn)在，視覺傳感器把所有次品都過濾掉了，消費(fèi)者的不滿率大大降低。因此，在工廠里，員工們都把視覺傳感器稱為“濾除消費(fèi)者不滿的機(jī)器”。

員工不但提出改善產(chǎn)品的建議，還提出很多改善工作環(huán)境的建議。過去，在軍浦工廠的生產(chǎn)車間里，鏟車通道和人行過道是同一條，極易導(dǎo)致安全事故。自從公司采納人車通道分開的建議后，工廠的安全事故發(fā)生率大大降低。員工們說：“以前人和鏟車使用同一個(gè)通道，人經(jīng)過的時(shí)候要格外小心鏟車，而鏟車經(jīng)過時(shí)也要當(dāng)心不碰到人。于是，有人想出了這種通道分開的辦法。現(xiàn)在鏟車可以放心開，人也可以安心行走了。”

文國(guó)現(xiàn)曾說過：“我深深地感覺到，人的能力不僅來自于手和腳，還來自于頭腦和內(nèi)心。如果想讓員工的潛力發(fā)揮到100%～120%，就必須激活他們的頭腦和火熱的內(nèi)心。因此，公司要不斷努力使員工成為知識(shí)改革的主體。首先我們要為員工提供健康的工作環(huán)境和充足的學(xué)習(xí)時(shí)間，同時(shí)還要提供他們可以參與管理的場(chǎng)所，讓他們有效利用學(xué)到的內(nèi)容。”不把員工當(dāng)成公司的一個(gè)配件或消耗品，而是將員工視為攜手共進(jìn)的伙伴，充分發(fā)揮員工的能力，使其成為公司發(fā)展的主體，這就是柳韓－金佰利恪守的“尊重員工”的經(jīng)營(yíng)理念。

無論是四組輪班制，還是終身學(xué)習(xí)體系，柳韓－金佰利新范式的目的是要讓員工有充足的時(shí)間休息并能持續(xù)學(xué)習(xí)，同時(shí)也是為了點(diǎn)燃員工心中的希望，使他們看到光明的未來，從而能夠安心工作，熱愛公司，為公司的進(jìn)一步發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

觀點(diǎn)概要

柳韓－金佰利以四組輪班制和終身學(xué)習(xí)體系為核心的管理新范式，充分體現(xiàn)了以人為本的經(jīng)營(yíng)理念，在讓員工獲得幸福生活和持續(xù)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了卓越的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

四組輪班制是一個(gè)良性循環(huán)的流程，員工得到充分休息并有機(jī)會(huì)再充電，就會(huì)在工作時(shí)間更高效地工作，而且他們通過培訓(xùn)獲得知識(shí)后，還能提出各種改善建議，產(chǎn)品質(zhì)量自然會(huì)跟著提高，在市場(chǎng)上得到消費(fèi)者的好評(píng)。所有這一切最終會(huì)形成產(chǎn)品的擴(kuò)銷，而擴(kuò)銷又會(huì)繼續(xù)帶來生產(chǎn)的擴(kuò)大。

建立終身學(xué)習(xí)體系的目的在于，將所有員工從體力勞動(dòng)者轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

文國(guó)現(xiàn)：韓國(guó)最受尊敬CEO

韓國(guó)國(guó)會(huì)議員、韓國(guó)德魯克研究會(huì)會(huì)長(zhǎng)、環(huán)保人士、柳韓－金佰利前CEO，曾因杰出貢獻(xiàn)被評(píng)為“韓國(guó)最受尊敬CEO”，并多次獲得韓國(guó)政府與權(quán)威商業(yè)協(xié)會(huì)頒發(fā)的管理大獎(jiǎng)。通用電氣公司前CEO杰克·韋爾奇評(píng)價(jià)他為“最具洞察力的亞洲經(jīng)營(yíng)人”。

1974年，文國(guó)現(xiàn)作為普通員工進(jìn)入柳韓－金佰利，憑借自己的努力獲得晉升，先后擔(dān)任營(yíng)銷總監(jiān)、副社長(zhǎng)，并在1995年出任柳韓－金佰利CEO。為了實(shí)現(xiàn)打造韓國(guó)一流企業(yè)的夢(mèng)想，1993年，文國(guó)現(xiàn)首先在新建的大田工廠引入了四組三班制工作體系。1997年亞洲金融風(fēng)暴期間，面對(duì)國(guó)內(nèi)極度低迷、失業(yè)率驟升的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，文國(guó)現(xiàn)非但沒有解雇員工或縮減勞動(dòng)成本，反而建立終身學(xué)習(xí)體系和新的四組兩班制，加強(qiáng)對(duì)員工的投資和教育，最終戰(zhàn)勝了金融風(fēng)暴帶來的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。這種以人為本的經(jīng)營(yíng)理念和終身學(xué)習(xí)體系，在韓國(guó)勞動(dòng)研究院“新范式研究中心”的支持下，廣泛傳播到國(guó)內(nèi)外數(shù)百家企業(yè)。

2007年8月，文國(guó)現(xiàn)辭去柳韓－金佰利的工作，參加韓國(guó)總統(tǒng)大選。同年10月，他獲得創(chuàng)造韓國(guó)黨總統(tǒng)候選人提名，主張環(huán)保、以人為本和透明經(jīng)營(yíng)。在最終大選中，文國(guó)現(xiàn)得票數(shù)排在第四。

文國(guó)現(xiàn)還是聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署韓國(guó)委員會(huì)的理事，他積極參與市民運(yùn)動(dòng)，曾主導(dǎo)“打造綠色江山”、“生命的森林”、“自然環(huán)境國(guó)民信托”等環(huán)保活動(dòng)。他在擔(dān)任柳韓－金佰利CEO時(shí)，將全部演講費(fèi)和稅后收入的25%捐贈(zèng)給了社會(huì)，并且從未給做臨時(shí)工的兩個(gè)女兒提供任何特殊待遇。