安偉杰“簡”變革

在安偉杰看來，葛蘭素史克（GSK）這家全球排名第二的老牌制藥公司的問題是“高風險”和“低增長”。如今，這位履任近4年的CEO正試圖通過變革來改變這種狀況。

葛蘭素史克是由兩大制藥巨頭葛蘭素威康和史克必成在2000年12月合并成立的，擁有全球藥品市場中近7%的份額，其產品遍布疫苗、藥、牙刷和牙膏領域。

安偉杰在1985年加入葛蘭素史克后，曾任葛蘭素南非公司總經理、東南非區域總裁、葛蘭素威康公司副總裁、亞太區總裁和市場總經理，他幾乎將整個職業生涯都奉獻給了葛蘭素史克，因此，他對公司的問題了如指掌。

“我們要意識到壓力的存在和變革的必要性，打造一個在未來10～20年中，都能夠順利發展，并獲得更大成功的葛蘭素史克，打造一個能夠適應不同環境的新型醫藥公司。”

化繁為簡

安偉杰之所以提出積極變革，是因為他察覺到公司生存的外部環境及藥物費用支付方的興趣和意向，都出現了新的變化。現在的藥物費用支付方希望看到更加實際的證據，說明制藥公司提供的藥物的確物有所值；另一方面，整個醫藥行業都面臨著提高新藥研發效率的巨大壓力。

安偉杰對未來制藥行業的判斷是：盡管需求仍然旺盛，但增長會越來越困難。像葛蘭素史克這樣的制藥公司面臨仿制藥的沖擊，同時價格壓力也越來越大，這些因素都將對醫藥行業的增長帶來一定的難度。

目前，醫藥行業內大多公司的形態和營運方式很相似，在外部環境發生變化后，葛蘭素史克的最大機會就是要變革，打造一個多元化的、以增長為導向、同時以研發為重點的制藥公司，已經變得刻不容緩。

安偉杰說，在葛蘭素史克的戰略中，提高公司的增長速度要放在首位；其次是要給客戶提供更多有價值的產品和研發，簡化公司的運營流程，提高效率；以多元化的方式來發展，并獲得更大的增長點。

安偉杰認為自己提出的變革時機正合適，應該把公司打造成符合下一個十年醫藥行業發展趨勢的新型醫藥公司，以確保公司能給股東帶來更高的增長和更低的風險。

葛蘭素史克的多元化戰略不僅體現在市場開發上，其產品分布也越來越廣。它已經不僅僅是在處方藥、非處方藥、疫苗等傳統領域展現實力，在多元化的經營思路下，公司在健康護理領域也大放異彩，據稱，每天有兩億多人在使用該公司生產的牙膏和牙刷。

另一方面，多元化經營帶來的結果是公司結構極為復雜。因此，我們在他辦公室的墻上，看到了一個巨大的中國草書“簡”字。

讓葛蘭素史克這樣的大象翩翩起舞，對安偉杰來說是一個巨大的挑戰，而他的應對方式是通過標準化和透明化來簡化程序。

“在150多個國家生產銷售三大系列、數百種產品，會導致復雜的運營結構，我們在盡量簡化后臺運營。通過標準化流程進行運營，這不但降低了成本，而且簡化了組織結構。”

安偉杰很看重在市場上與顧客的溝通，否則，即使研發出了世界上最好的藥物，如果沒人知道的話也毫無意義。因此，在商業模式上，安偉杰除了設立銷售代表等傳統方式外，在過去幾年中，他們也在探索更現代的模式，試圖讓運作更加透明，并發布所有臨床數據，不管其是否有利。

“我們不斷改進組織內部的商業模式，以確保能為患者帶來更多好的產品。”

安偉杰對在擔任葛蘭素史克CEO任期內對公司所做的調整感到滿意：“我希望我所做的事能讓公司擁有更具開放性的全球思維，更加包容，也更加透明。”

在葛蘭素史克的辦公室里，有一個透明的玻璃隔出來的透明空間，四面擺滿了全球各地的照片。

降低系統性風險

“在過去三、四年的時間里，我們在研發上投入了很多精力，這使得現在我們有將近30種主要產品處于領先地位。研發給我們帶來很大的競爭優勢。”

為了降低研發風險，葛蘭素史克會請一些風險投資專家來評估，以確保公司對所投資的新藥開發項目的判斷是科學、客觀的。

葛蘭素史克擁有制藥行業中最大的研發體系之一，年產藥品40億盒，產品遍及全球市場，公司目前進行150多個臨床試驗項目，每小時新藥研發投入超過56萬美元，每年為新藥研究篩選6500萬種化合物。

“現在，我們研發投入的生產回報率約為11%，這是個不錯的比率。在未來的4年時間里，我們將努力把這一比率提高到14%。”

為了實現這個目標，安偉杰一方面要進行嚴格的成本管理，另一方面要研發出突破性的藥品、疫苗以及更加豐富的產品，以確保各種研發項目都符合成本收益的方式，給公司帶來經濟回報。

通常，藥品研發都需要投入大量的時間和金錢，一般情況下，平均發現和開發一種新的疫苗或藥品都要花費5億英鎊并耗上大約10年時間。

從2012年起，葛蘭素史克在中醫藥領域設立的“藥物創新單元”將致力于把中國傳統中藥和現代藥物研發以及臨床療效測試結合起來。在新技術下，努力在分子結構上對中藥有更深刻的了解，從而使其發揮更好的臨床療效。

安偉杰認為，優秀的研發能夠帶來卓越的產品，制造也同樣重要。如今，藥品制造越來越復雜，只有通過高質量的制作流程，才能生產出好的產品。

“公司在生產技術上的投入，確保了我們在質量體系上的領先地位。”

盡管如此，系統性風險對公司的影響仍然很大。2007年刊登在《新英格蘭醫學雜志》的一篇論文稱，葛蘭素史克的“文迪雅”會使糖尿病患者心臟病風險增加43%，從而導致死亡率增加。文章一出，即在學術界引起一場軒然大波。直到2010年，仍有FDA（美國食品藥品管理局）專家撰寫的內部文件，要求FDA對“文迪雅”做出退市的處罰。

盡管事情已過去多年，FDA內部也未對“文迪雅”退市達成一致意見，但對葛蘭素史克的影響至今存在。“文迪雅”事件不僅拉低了葛蘭素史克一個階段的銷售，而且還嚴重損害了其品牌美譽度。美譽度對制藥公司這個特殊的行業來說，至關重要。

系統性風險帶給葛蘭素史克的損失并不只是“文迪雅”事件。2001年，禽流感暴發時期，正擔任集團高級副總裁的安偉杰被派往新加坡，負責亞洲市場。當時，公司投入資金進行禽流感藥物的研究，并著手生產禽流感治療的藥物和疫苗。后來，由于禽流感沒有暴發，公司并沒有達成任何銷售收入。

葛蘭素史克遭遇的系統性風險還包括過度依賴美國市場、過度依賴某一兩種藥物、新興市場的政策變化帶來的不確定性等等。截至2009年中報，葛蘭素史克的營業收入為135億英鎊，同比下跌3%，其中美國業務收入為46億美元，同比下跌19%。

安偉杰清楚，在相當長的一段時間里，公司對美國市場的依賴依然很嚴重，改變對美國市場的過度依賴，重視新興市場，在地域發展上呈現多元化的態勢，不失為降低系統性風險的良方。

重視新興市場

安偉杰上任不久，就宣布成立一個新興市場部門，著重在金磚四國進行市場開拓，目的是對這些新興市場有足夠的重視，為他們制定合適的戰略。

“我們并不想把美國的戰略進行一些調整，然后搬到中國來。”

安偉杰認為，發達國家市場和新興市場有著諸多的不同。“如果我們進入印度，但產品價格是天價，消費者買不起，這又有什么意義呢？”

葛蘭素史克要找到適合新興國家并能夠在這一市場受歡迎的產品。這種產品結構的調整也有利于幫助公司調整架構，更快地適應當地市場，并快速開拓市場。

“我們進入中國市場已經有100多年了，目前在華業務堅實，擁有多家工廠。中國對我們來說是一個非常重要的市場，在這里我們不僅做生意，而且也做研發和生產，在中國，我們有一套完整的運營體系。”

葛蘭素史克在上海設立了研發中心，從最基本的探索到高技術應用都有涉及；在中國還有5個生產基地，其中包括兩家合資企業，這是葛蘭素史克強大的制造平臺。很明顯，在未來10到20年中，中國都將是葛蘭素史克最重要的研發生產基地。

“葛蘭素史克在中國的疫苗市場上表現出色，康泰克、芬必得這些藥也很受歡迎，像賀普丁這類藥對中國的乙肝患者很有幫助，而且我對中國市場的發展前景非常樂觀。”作為一位在葛蘭素史克工作了20多年的老將，安偉杰報起藥名來輕車熟路。

他一再強調自己看好中國市場的發展前景：“我認為，中國政府推進醫療體制改革，通過醫療合作的方式，在農村以及西部地區推進涵蓋面更廣的醫療保健等方式，給我們提供了更大的機會。隨著中國的不斷發展，我對公司獲得良好的發展機遇也抱有信心。”

盡管安偉杰多次強調中國在葛蘭素史克生產研發領域的重要性，但公司在華的大約5000多名本土雇員中，卻有至少一半屬于市場與銷售人員。安偉杰解釋，這是因為中國太過幅員遼闊，在市場方面使用“人海戰術”也算因地制宜。

“如果小公司的話，我們只要在北京、上海和天津這些重點城市進行銷售就可以了。但如果想涵蓋中國所有重要城市，并打算和政府的衛生保健計劃一道涵蓋農村地區，那么就需要建立龐大的銷售組織。”

葛蘭素史克對中國進行了合理的區域劃分，銷售網絡涵蓋到很多地區，他們認為這對于公司和患者都有利，因為病人可以直接看到藥物，而不是必須到醫生那里才能接觸到他們的藥品。

“在印度，情況也是如此，那也是一個地域廣闊、人口眾多的大國，因此，銷售隊伍也非常龐大。”

在20多年的職業生涯中，安偉杰覺得驕傲的經歷之一，就是曾在亞洲和非洲等地區工作過一段時間，并且在過去三、四年的時間里，加大了在中國、印度和其他關鍵性國家的投資。

新興市場是葛蘭素史克業務多元化的重要增長點，除中國外，其他地區的發展情況也讓安偉杰頗為滿意。在過去的兩年中，巴西市場的表現讓安偉杰感到振奮；由于歷史原因，他們在俄羅斯的業務規模雖然發展很快，但總量并不大；而在印度，葛蘭素史克的名字幾乎家喻戶曉。

“我們很重視金磚四國的業務。”

目前，新興市場已經成為葛蘭素史克業績的主要增長點。2011年第三季度業績報告顯示，公司全球銷售業績總體下滑，但在新興市場上卻獲得了14%的高速增長。