馬明哲先行

新平安銀行（000001.SZ）的揭牌儀式，馬明哲并沒有出席。

在24年的平安歷程中，收購深發展具有里程碑意義，這不僅讓平安的總資產突破2萬億元大關，也使得平安銀行成為全國性銀行，更讓馬明哲的混業帝國越來越現實。

8月24日，平安集團公布了上半年業績，在今年保險行業業績普遍滑坡的背景下，平安實現凈利潤139.59億元，同比增長9.4%。同時，保險、銀行、投資三大板塊的業務融合度越來越高。

這是馬明哲愿意看到的結果。在當天的業績新聞發布會上，馬明哲再次強調，未來8到9年，“保險、銀行、投資”三大業務對集團的貢獻達到三分天下。

但這個目標實現并不容易。現階段平安集團的板塊結構中，保險利潤貢獻占到60%，銀行約30%，投資僅為10%左右，后者相差懸殊。投資板塊包括信托、證券、基金以及股權投資等。其次，投資板塊的業務的提升依賴保險、銀行兩大板塊的支持，保險提供銷售支持，銀行提供渠道支持。但在分業監管環境下，投資板塊的業務與前兩者的融合存在障礙。

平安的法寶是進行交叉銷售，這在一定程度上獲得了進展。但在許多環節，特別是保險與證券、銀行的業務銷售上，受到法律的嚴格限制。這種限制一定程度上阻礙了平安集團發展。

馬明哲自己也稱，混業金融猶如帶著鐐銬在跳舞。

平安混業步伐

隨著“平深戀”的順利收官，平安綜合金融帝國成形。

創業24年。從一個13人的小作坊，到現在正式員工8萬多人的“平安金融帝國”。馬明哲看著中國平安幾何式發展壯大，其中的機遇和挑戰只有他自己“甘苦自知”。

上世紀90年代，馬明哲去香港。在那里看到香港的銀行既能發信用卡，還能代銷證券、保險等產品，就萌生了混業金融的想法。回來不久，馬明哲就把想法跟時任證監會主席劉鴻儒溝通。劉表示，這個意識絕對符合我國金融機構改革的方向。馬明哲的想法由此而定。

馬明哲當年并沒有“綜合金融”這一清晰的想法，只是設想把保險做起來后，未來有沒有機會做銀行、做信托都不得而知。

其實1991年，深交所成立時，平安就設立了平安證券部，開始了金融混業之路。那時的所有金融行業都統一歸人民銀行管轄，還沒有分業經營的概念。

這條路沒走多久就碰上了1992年下半年開始出現的金融秩序混亂、金融市場失控的局面。對此，國務院在1993年頒布了《關于金融體制改革的決定》，明確對銀行業、證券業和保險業實行“分業經營、分業管理”的原則。

這時，剛從美國進修回來的馬明哲敏銳地感覺到，國際金融業的流行趨勢是由昔日的分業走向混業，各國的金融保險業都在降低成本、提高效率和提高國際競爭力的壓力下，紛紛通過集團控股的組織模式實行分業經營和專業化管理。綜合金融服務集團模式或許才是最好的選擇。但此時，監管部門明確規定，在平安分業沒有完成之前，不審批平安新的產品和新的分支機構。

1997年，背負著分業改革的平安聘請麥肯錫出了一份關于平安“集團控股，分業經營”模式的報告，即由一個集團公司全資擁有或控股產、壽子公司和投資子公司，由集團控股公司對業務、財務、投資、人事、計劃和風險內控等重大決策進行統一管理的分業模式。

歷經多次艱難溝通，平安“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的原則幾經打磨，最終確定下來并獲得了監管部門的認可。馬明哲此前在接受本刊記者采訪時稱，那時往往為了見一名監管人員，要等好幾天。

2002年，國務院批準中信集團、光大集團、平安集團為三家綜合金融控股集團試點，平安明確了“集團控股、分業經營、分業監管、整體上市”的金控架構。此后，馬明哲及其團隊堅定了平安綜合金融的戰略目標，即便是在金融危機爆發后綜合金融模式飽受質疑的2008年。

馬明哲當年在一次內部座談會上稱，金融危機的實質，是由風險極大又缺乏監管的高杠桿非傳統金融業務傳遞到傳統金融業務，進而形成波及全球的系統性風險，這和某一家金融企業采取何種業務模式沒有關系。甚至，綜合金融控股集團的恢復還會更快。

這一點從平安自身的數據上也可以看出，2009年平安集團的總資產僅為9357.12億元，2012年6月底已經達到了2.6萬億元。

在2008年之后，平安加快了綜合金融的腳步，混業模式日漸清晰。即未來的平安就是一個金融超市，在這個超市既可以辦理銀行業務，也可以進行基金、證券、以及其他投資產品的操作。

十年銀行之謀局

2002年，平安獲得金控牌照時，銀行業務還是一片空白。

直到2003年12月份，平安聯手匯豐開始收購福建亞洲銀行。2004年交易完成，福建亞洲銀行更名為“平安銀行”，此時平安的金控架構才得以完善。

當時的平安銀行局限于福建，平安希冀的能與保險客戶產生協同效應的信用卡業務受到限制。此后幾年，馬明哲不斷試探著與珠海商業銀行、廣州銀行、廣東發展銀行等銀行的收購。2006年，得益于深圳當地資源，平安集團成功收購第一家城商行——深圳市商業銀行。

兩次收購，讓平安集團的銀行板塊稍有起色。但銀行業務仍舊是短板，平安集團的資產結構中，一直是保險一股獨大，銀行板塊一直處于劣勢，資產規模僅為四分之一。原平安銀行截至2009年末的總資產僅為2200億元，屬于地方性銀行，缺乏在全國的網點布局，這就無法滿足集團追求的綜合金融的要求。

在并購深發展后，銀行板塊資產占到57%，利潤貢獻也接近30%。

對于平安集團來說，收購深發展不僅僅是表現在銀行板塊資產的大幅度提升，更重要的是，深發展給平安銀行帶來的網點以及業務的明顯改善。

深發展在北京、上海、廣州、深圳以及重慶、成都、杭州、南京等重要城市共有270家左右分支機構。這完全能夠滿足平安保險需要的協同要求。

外界的評價是，在獲得深發展的銀行客戶的同時，平安的保險客戶可享受到遍及全國的銀行服務，并提升了平安銀行的規模效益。其中的全國性銀行服務彌補了此前平安綜合金融框架下業務融合的不足。

同時深發展在貿易融資領域相對優勢明顯，其2011年末的貿易融資授信余額為2333.56 億元，同比增長32.97%，授信客戶達到10125 戶。而且其貿易融資不良率一直較低，2012 年一季度末為0.30%。

深發展與平安銀行的正式合并，使得銀行板塊順利成為平安金融控股家族里的核心平臺，一直以來“大保險，小銀行”的業務格局得到改善。

平安銀行行長理查德對《財經國家周刊》記者表示，平安金控旗下“新平安銀行”的最終戰略已成型。以后的發展路徑是，第一運用此前深發展在貿易融資方面的優勢，著力拓展供應鏈金融上下游企業，大力推行交叉銷售，在終端市場建立地位。第二把深發展零售和平安強大的零售客戶群掛鉤，推動信用卡業務發展，大力拓展零售銀行業務。

一位央行研究局人士在接受本刊記者采訪時表示，兩家銀行合并后，平安綜合金融的經營模式逐漸發力。在目前壽險行業整體增速放緩的背景下，其綜合金融優勢更加凸顯。

平安集團2012年半年報顯示，上半年平安的產險、壽險業務分別實現凈利潤27.46億元和70.31億，但同比增速僅為2.0%和4.0%，退保率卻同比上提0.1個百分點至0.5%。

而同期平安銀行實現凈利潤67.31億元，同比增長180.8%，為平安集團貢獻利潤34.67億元，利潤貢獻占比達到24%。

平安的混業邏輯

馬明哲認為，混業金融是當今全球金融業的發展趨勢，是時代發展的必然產物。市場競爭的日益加劇，銀行、保險和資產管理三者之間將不斷互相滲透。未來的金融業，將是一個綜合金融集團和經營單一業務的專業機構并存發展的市場，客戶既可以找到專業機構購買一種產品，也可以在綜合金融集團獲得一站式的全面金融服務。無論是哪種模式，誰能夠充分利用現代技術，讓客戶得到實實在在的方便和好處，誰就掌握了金融市場的競爭優勢和主動地位。如此相比，綜合金融集團顯然更勝一籌。

事實上，早年的平安集團并沒有什么優勢，保險算是后起之秀，銀行板塊沒有起來，信托、證券資產幾乎可以忽略不計。

為此，平安集團耗資2000萬元邀請麥肯錫前來診斷，給出發展方向。同時邀請匯豐、高盛等合作伙伴，加快平安的業務成型。至今，在平安的高層管理團隊中，有1/2人員來自麥肯錫、高盛、花旗、保誠等國際著名公司。

借助于外腦，平安確定了發展方向：為客戶提供一攬子金融服務。“就像一個金融超市，里面什么都有。”從長遠來看，隨著經濟發展和個人財富增加，消費者已不再滿足單一形態的金融服務，而潛在的綜合性理財需求，不同金融產品之間的互為代理和交叉銷售，必定是一個大趨勢。

平安將這種模式定義為“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”。力求改變當前客戶辦存貸款要到銀行，買保險要找保險公司，買股票要到證券公司，買基金要找基金公司的現狀。

對于平安而言，這種模式的核心是增強各版塊之間的協同效應。平安集團目前有 7000萬零售客戶，200萬中小企業客戶，還有50多萬的銷售大軍，這種優勢不是單個保險公司或是銀行機構能比擬的。

有個例子，在深發展時代，信用卡銷售采用的是直銷隊伍。每張卡的傭金是200元，激活率僅有20%。算下來，每張活卡的成本是1000元。現在新平安銀行利用集團的壽險和電銷推銷信用卡，每張卡的成本是40元，卡激活率是40%，活卡的成本降至100元。

借助集團的資源，目前平安銀行的發卡量和業務量增長迅猛，通過交叉銷售實現的發卡量占比達到40-50%，2012年一季度末發卡總量達到964 萬張。

在其他業務方面，2011年，平安產險車險保費收入的51%來自交叉銷售和電話銷售，平安銀行新發行的信用卡中有42.9%來自交叉銷售渠道，新增零售存款中有34.8%來自交叉銷售渠道；交叉銷售對信托業務和平安銀行新增公司日均存款貢獻度亦有顯著提升，分別達到14.1%和21.1%。

2011年，平安信托計劃的9.4%、平安銀行新增零售存款中的42.9%和平安大華首只基金募集資金的63.3%均來自于交叉銷售。

平安銀行行長理查德表示，平安的綜合金融和此前說的混業不是一個概念，平安的綜合金融是針對一個客戶提供多個產品，如在香港走進一家銀行可獲得銀行、保險、證券、外匯、投行產品一樣，我們是通過一個網銀平臺提供最大的便捷性。但在集團內部各個子公司都有嚴格的公司治理結構。

中信協同制

在已經批準的三家金融控股機構中，光大集團因為當年的巨額虧損喪失了光大銀行的控股權，金控概念有名無實。

中信集團是中國金融控股領域第一個吃螃蟹者，但因為各種政策的限制，在金控岔路上越走越遠。

早在2002年，中信控股就獲批掛牌，成為中國第一家獲得授權的金融控股公司。目前，中信控股主要負責投資和管理中信集團旗下的金融企業，涉及銀行、證券、保險、信托、資產管理、期貨、基金、租賃等領域。

早年的中信也曾設想做實“金控”。時任中信集團董事長的孔丹曾經表示，中信曾想建立一種以客戶為中心的模式，為客戶提供全面金融服務、綜合解決方案。當時設想金控提供三個功能，對子公司進行審計和監控，實現風險控制；統一的IT平臺；打破分業界限，提供交叉產品。

雖然中信集團搭起了“金控”的架子，為旗下子公司創造了聯手開拓市場，發展金融交叉產品的機會，但是旗下各子公司合作仍然有限。

中信銀行2011年年報顯示，2011年中信銀行與中信證券、中信建投證券、中信萬通證券、中信證券浙江公司共享機構客戶6011戶。與中信證券聯合為客戶主承銷發行了共計131.8億元人民幣的債務融資工具。在發行公司理財產品方面，與中信證券合作，全年累計發行“中信聚金理財全面配置系列”公司理財產品191.81億元人民幣。

開展交叉設計和交叉銷售方面，中信銀行與中信信托合作發行個人理財產品386支，實現銷售額約1791.40億元人民幣。與中信資本合作的PE產品托管規模本外幣合計5.9億元人民幣，與中信證券合作的證券公司集合/定向資產管理項目托管規模為107億元人民幣，與中信信托合作的集合資金信托計劃規模為628.58億元人民幣。

無論是深度、廣度以及資金量上都不及平安集團。“中信集團并沒有做到綜合經營，各子公司還是處于初級對接、推薦客戶階段。現在的各子公司更像是戰略聯盟。”中信集團一位中層人士在接受《財經國家周刊》采訪時表示，目前集團旗下的各個金融公司每年會召開幾次聯席會議，談一下各自的合作訴求。聯席會議完畢后，各金融子公司將會進行基礎合作對接。

為了加強各個子公司之間的合作，中信集團專門設立了業務協同部，但是效果有限，各子公司之間仍然缺乏聯動。為了改變這種狀況，上述中層對本刊記者透露，中信集團的二級機構正在進行干部輪崗，譬如中信銀行管理者輪值到中信證券等。

時至今日，中信仍在探索金融綜合經營的思路，但金控的提法已改弦更轍。現在的中信集團更注重借助旗下已形成的金融、資源、房地產、基建、制造業等幾大主要板塊，走“集團控股加子公司專業化經營的新多元化之路”。

中信集團董事長常振明此前在接受媒體采訪時表示，中信銀行與中信證券上市以后，除了保持股權不被稀釋之外，中信集團已經不太可能再向金融行業配置資源，因為這部分的市場價值已經實現，未來在資源配置上對非金融投資會多一些。

帶著鐐銬跳舞

“三家金控，平安的綜合經營是做得最好的，原因是集團的強力推動。”上述中信中層感概，平安是唯一在保險基礎上打造而成的金控帝國，頂層設計比較好，后臺都基本打通了。

事實上，平安集團嘗試的模式是，總部混業，板塊分業經營。但這種模式，一開始就被戴上了“分業監管”腳鐐。

我國金融業從上世紀九十年代后期開始實行分業監管政策，到2003年銀監會成立時最終完善。在現行的監管格局下，平安集團旗下子公司按業務性質分別接受銀監會、證監會、保監會監管。平安集團依據主要業務性質歸屬保監會監管。

在每個版塊業務方面，都有其相應的從業門檻。

目前的相關法律規定，證券業、銀行業、信托業、保險業實行分業經營、分業管理，證券、銀行、信托、保險業務機構分別設立。

2002年12月，中國證監會頒布了《證券業從業人員資格管理辦法》（簡稱《辦法》），將證券業從業人員納入統一的資格管理體系，規定自2003年2月1日起，中國境內從事證券業務的機構中從事證券業務的專業人員必須在取得從業資格的基礎上取得執業證書。

同樣，保險行業需要有保險代理人資格；在銀行方面，有要求客戶信息保密的問題等等。

目前的情況是，銀行可以銷售保險產品和其他理財產品，銀行具備了這些兼業代理的資格。但保險公司不能銷售銀行產品，也不能代理證券業務，保險公司不具備這個資格。

平安集團副總經理李源祥稱，現在一些優質大保險公司已經具備了代理銀行產品的能力，只是監管還沒有放開。

“目前是平安保險的業務員負責把客戶介紹給證券，保證具體的銷售動作是由證券從業人員完成的。” 平安證券董事長兼CEO楊宇翔表示，這樣一來交叉銷售其實多了一個轉介紹的環節。

對于楊宇翔而言，一個好消息是，監管層對券商的跨界經營開始松綁。8月23日，證監會公布《證券公司代銷金融產品管理規定(草案)》，明確證券公司理財產品、商業銀行理財產品、信托公司信托計劃、保險產品等都將納入證券公司代銷范圍。

平安集團品牌宣傳部總經理盛瑞生表示，目前平安只是在后臺已經獲得融合，統一到一個電話。中臺的金融產品，只能部分協同。但前臺的銷售環節，嚴格按照法規，組織交叉銷售。

一位接近監管層的人士在接受本刊記者采訪時表示，更縱深的綜合金融在現有的分業監管環境下很難完成，平安的交叉銷售存在灰色地帶。

交通銀行首席經濟學家連平曾帶領項目組就金融控股公司監管進行研究，并撰文表示，“目前金融控股公司尚沒有對應的監管部門。沒有為金融控股公司制定統一的監管法規，容易出現對部分金融交叉產品監管真空和重復監管，難以對金融控股公司的整體風險進行有效控制。”

隨著平安集團綜合金融戰略漸入深水區，對分業監管的挑戰也日深。作為本土化的“金控樣本”，中國平安如何向縱深發展，這將極大考驗馬明哲及其高管團隊的智慧。