光大金控沉浮

2012年8月8日，是國務院批準光大集團改革重組方案五周年紀念。亦是唐雙寧掌舵光大的第五個年頭。

2002年光大集團獲得金融控股批文時，沒會想到十年后，其“金控”已是徒有其表。

截至2012年8月，旗下資產規模最大的光大銀行（601818.SH）的實際控制人仍舊是中央匯金（持股48.37%），光大集團以持股5.18%位居第二。

光大銀行的易主使得光大集團的金控夢系黃粱，為此光大集團董事長唐雙寧一度試圖說服高層將中央匯金持有的股權無償劃撥給光大集團，以實現光大金融控股“試驗田”的目的。

如今，隨著平安集團成功收購深圳發展銀行、中信集團重組改制后整體上市可期，以及國有大行、央企都在向綜合化金融業發展之時。作為第一家金融控股公司，光大集團“試驗田”的成果遙遙無期。

“光大集團在初期階段經歷的變故多一些，并且發展目標并不明確，導致發展之初就明顯落后于平安和中信兩家金融控股集團。”光大集團內部一位管理人員對《財經國家周刊》記者表示。

作為書法家，唐雙寧擅長狂草。作為金融家，曾經的監管身份又令唐雙寧十分注重風險。一靜一動間的平衡，亦是光大集團在唐雙寧管理下的寫照。

“五年形成自身特色”，這是唐雙寧對光大改革重組規劃的五年目標。在成功推動光大證券和光大銀行上市之后，加強光大集團內部聯動、做實光大金控成為他下一個五年的首要任務。“辦好第一家有名有實的金融控股集團公司，種好金融綜合經營試驗田”不再是徒有虛名的目標，而是必須實現的愿景。

光大沉浮

“生存還是死亡”，這是唐雙寧初到光大集團思考最多的一個問題。當時市場上已流傳一句話：“光大不改革等死，改革找死。”

1983年成立的光大集團以貿易起家，一度做得風生水起。1990年，國務院開始對光大集團進行戰略性調整，開始向金融業傾斜。

光大信托的誕生及失控成為光大集團第一個陷阱。1993年，光大信托投資公司因為王亞克事件發生8000萬美元的重大虧損，嚴重資不抵債。無奈之下，光大銀行為集團發債提供擔保，被拖入泥沼。

“屋漏偏逢連夜雨”，1999年，光大集團原董事長朱小華受賄一案爆發，并且其在香港金融危機到來前激進的資本運作也為光大集團再次鑄下隱患。由于光大銀行一次次為集團做擔保，成為災難的最終受害者。

2005年數據顯示，光大銀行不良貸款余額291億元，當年的未彌補虧損達到139億元，核心凈資本已經降至-30億元，核心資本充足率為-1.49％，每股凈資產為-0.37元，與其2000年增資擴股時新股東每股1.95元的入股價格相比，已是不堪入目。

光大銀行總行原主管零售業務的一位管理層向記者指出，當時許多經營管理指標在股份制銀行中都排在后面，除了理財業務人士外，其他的業務沒什么過人之處。“由于連續3年出不來年報，很多業務都拿不到，一些客戶也離開了。”

從光大信托事件爆發之后，光大集團就陷入了一個管理層頻繁更替的怪圈，歷史上集團領導班子經過了六次調整，原副董事長孔丹在光大集團擔任高管職務的若干年間，輔佐過的董事長就多達四位。

2007年7月，唐雙寧臨危受命從銀監會空降光大集團，進行改革重組。

興業銀行董事長高建平在唐初到光大銀行時趕去聚會，但談及兩家銀行的比較，唐雙寧有些唏噓。2002年，光大銀行資產是興業銀行的五倍，五年后的2007年，興業銀行的資產比光大銀行多了2000多億元。當時，光大銀行是光大集團的主業，資產占比達96%的水平。

從最初的進出口貿易，到后來劉明康主政時明確了轉型做金融性集團的戰略，光大集團的主業也因不連續而幾經反復。“領導人的不連續，導致領導層難以以一種更連續的戰略思考來解決問題，不管是對困難和挫折的應對能力，還是對機會的選擇和把握能力，都缺少。”孔丹說。

金控試驗田

作為國務院批復的三家金融控股集團之一，光大一直承擔著金控“試驗田”的角色。但是與中信集團和平安集團相比，光大集團的金控之路漸行漸遠。

從集團控股領域看，中信集團不僅有包括銀行、證券、保險、信托、資產管理等金融子公司，還包括地產、工程承包、資源、制造業等非金融領域。

平安集團涵蓋了幾乎所有金融業務，包括保險、銀行、證券、信托、資產管理、基金等多家金融子公司。

上述兩家金控中，中信集團的信托、證券在子行業中名利前茅，平安集團以保險、信托見長，并正在彌補銀行短板。而光大的金融板塊在子行業沒有突出的表現，體量上因而不及前兩家。

根據公開數據顯示，中信集團、平安集團、光大集團截至2011年末的總資產分別為3.28萬億元、2.29萬億元和1.83萬億元。

“早期光大信托的失控發展在一定程度上將光大銀行拖入深淵，而作為光大集團的主力，光大銀行有近十年無法開設新的分支機構又大大削弱光大集團的盈利能力。”社科院金融所研究員曾剛向記者指出。

唐雙寧初到光大時，曾將集團和光大銀行諸多癥結歸結為兩個原因：一是歷史問題，二是管理問題。光大銀行的控股權旁落，讓唐雙寧一直耿耿于懷。

按照唐雙寧2008年提出的光大金控建設“一二三四”總體思路。光大的“一個定位”就是變過去的行政管理型機構為建立以股權管理為手段、以資本運營為載體、以提升競爭力為核心的經營管理型機構。但不掌握光大銀行控股權，金控的股權管理就談不上。

另外，實現母子公司制與事業部制的有效融合，構建“集團控股、法人分業、財務并表和業務協同”的模式。

盡管思路明晰，但唐雙寧首要的挑戰是如何收回匯金的控股權。

2007年為解決光大銀行的歷史問題，引進了中央匯金，但雙方曾一度深陷老股東縮股的爭議之中。最后以唐雙寧與匯金原總經理謝平的半小時密談收尾，匯金最后放棄縮股要求。

據參與過光大銀行改革重組的一位業內人士指出，唐雙寧之所以能夠在關鍵時刻為光大銀行的股權之爭平穩結束，是因為唐手中還握有另一套市場化改革的方案，增加了談判的籌碼。

光大集團的一位內部人士向記者指出，“與匯金的股權之爭還是令集團失去很寶貴的發展時機。而正是由于國家控股的原因，光大擴展的步伐一直比較謹慎。同時，銀行出身的光大更不能與平安集團這種保險文化拼擴張。”

上述人士指出，唐雙寧的到來為光大集團擺脫歷史沉疴帶來了很大的希望，但是由于唐本身是比較穩健的領導者，又是監管者出身，因此做事情沒有那么激進，因此也導致光大的金控步伐慢于另外兩家。

做實光大

盡管金控“試驗田”效果差強人意，但唐雙寧對光大集團的金控之路依舊孜孜不倦。

擺在唐面前的還有兩大步需要完成。第一步是成立光大金融控股集團（下稱光大金控），實現真正的子公司股權控股架構。當中包括兩部分，其一是匯金持有光大銀行的股權換算為光大金控股權，達到光大集團直接控股光大銀行的目的。其二是收購一家信托公司，補上板塊空缺。

目前，光大集團已經初步構建起銀行、證券、保險、資產管理、基金、期貨、金融租賃、實業等在內的大型金融控股集團，但信托牌照一直欠缺。金控內容還需要坐實。

某股份制銀行零售業務部的相關負責人向記者指出，從光大銀行定位高端財富管理的理念來看，信托牌照的缺失對其產品的創新和銷售存在一定影響。

早在2010年，唐雙寧就公開表態，光大收購信托公司的時機已經成熟，正創造條件醞釀收購信托公司。

有接近光大集團的人士向記者透露，2010年時，光大集團已經頻繁接觸信托公司，最后明確了收購云南信托的計劃。但至今尚未實現最終收購。

中國信托與基金研究所執行所長邢成向記者指出，并購信托公司需要國務院特批，目前許多金融機構都對信托牌照有意向，也導致獲得信托牌照有很大的難度。

第二步是實現集團內部的業務聯動。2007年唐雙寧初到光大時，就已經提到聯動的命題，但是由于“救火”，導致聯動效果很弱。他曾批評子公司，相互間“雞犬之聲相聞，老死不相往來。”

作為集團內各子公司業務的整合者和聯動平臺，光大金控資產管理公司于2009年6月成立。唐雙寧在內部講話中稱，出資設立這樣一個公司的目的是為了完善光大集團的金融服務功能，通過一個具有投資、資產管理等綜合功能的大投行將各項金融業務有效整合，提高金融服務的深度和廣度，形成新的利潤增長點。

如何做實金控仍是任重道遠。廣東金融學院院長陸磊人為，綜合經營的關鍵是實現產品的交叉銷售，為客戶提供全面金融服務、綜合解決方案。如果不能形成這種協同效應，金控不過是一個恰好持有多個金融牌照的投資控股公司而已。