超越IT服務新思維

面對銀行業越來越激烈的競爭，信用卡業務已經成為各銀行推動業務轉型、在競爭中爭取主動的關鍵。近幾年來，光大銀行信用卡中心經歷了高速的業務發展，尤其在信用卡業務方面更是獲得了跳躍式發展。截至目前，光大銀行信用卡中心累計信用卡發卡量已超過1000萬張，累計發卡超過500萬張，國內首創的存貸合一卡發卡量更是在短短一年時間內突破150萬張。

在發展初期，光大銀行信用卡中心選擇了全外包的合作模式，這為其在短時間內沖擊一個很高的發展目標發揮了重要作用。但是隨著銀行業務的發展，業務部對IT的靈活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大銀行需要一種更為靈活的IT服務模式，

光大銀行所面臨的信息化挑戰在中國絕不只是個案——IBM2011年全球CIO調研顯示，超過92%的中國CIO希望深度改變企業自身在知識、能力、經驗、資產方面的組成，這一比例大大高于全球其他地區66%的比例。這表明中國的CIO們已經充分認識到傳統IT建設方式已經無法滿足業務需求，企業信息化需要改變。

2011年底，IBM全球信息科技服務部（GTS）針對中國企業需求推出了“IT整合管理服務”模式，結合企業長遠業務發展戰略需求，以整合的視野和方法論，全面梳理企業IT架構和管理體系，并通過靈活配置的服務方式，使IT成為業務發展與創新的重要推動力。

在中國的CIO們看來，“IT整合管理服務”是太過超前的理念，還是不得不思考的緊迫問題；一旦實施起來，企業信息化是傷筋動骨，還是能夠按需實現靈活改造？畢竟，在不推倒重來的代價下實現IT架構的重新梳理、激活企業的IT能力，是所有CIO們的夙愿。為此，本報總編輯許傳朝與IBM大中華區全球信息科技服務部戰略總經理鞠立進行了深入交流，重新梳理了中國企業信息化所走過的脈絡。

企業信息化

步入整合階段

許傳朝：結合現階段的中國企業信息化來看，IT整合管理服務概念聽起來有些前瞻，但是比較適合未來企業信息化的發展方向。IBM為什么選擇在這個時機推出這樣的理念？

鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服務這個概念現在看來有些超前，但是，中國企業很快就會面臨這樣的壓力，這是因為企業信息化正在步入整合管理階段，我們推出這樣的理念也是源于IBM對中國市場的理解。

事實上，中國企業信息化經過近30年的發展，已經經歷了系統構建和系統擴充兩個階段。隨著新業務的擴張，很多企業開始建立豎井式的IT模塊，而越來越多的豎井建立起來后，企業勢必要進入到下一個發展階段，即整合管理階段。

其實，整合管理服務在IBM全球并不是一個新名詞，在很多成熟國家和地區已經推行了很長一段時間，我們選擇在這個時候高調推出，就是看到了中國企業信息化正在向著整合管理階段邁進。

許傳朝：中國企業信息化有著自己獨特的發展路徑，這也是全球其他國家所沒有經歷過的。在您看來，中國企業有著怎樣的發展特點，而這些特點是不是也適用于IBM所提出的整合管理服務？

鞠立：確實是這樣。中國企業信息化與成熟市場相比有兩個獨特性。一是跳躍式發展，中國企業信息化不像成熟市場那樣呈現漸進式發展，而是用30年時間走過西方國家100年的歷程。跳躍式發展帶來了很多機會，也對信息化部門支持業務快速發展提出了挑戰；二是動態性，也可以理解為不確定性。中國是一個快速發展的市場，機會層出不窮，企業要想抓住機會，就需要采取非常規和相對激進的手段。當然，這樣做必然伴隨著很多風險，如何管理成長帶來的風險也是企業和信息化部門需要面對的課題。

針對中國企業的獨特發展路徑，我們認為，中國企業需要一個新視角來審視信息化，即如何在靈活、快速支持業務增長的同時，還能夠降低大量投資及人力成本增長所帶來的巨大風險。這也對IT服務商提出了新要求，如何能建設一個具有前瞻性的整合架構、如何提供最佳實踐的管理服務，以及采取何種靈活的服務方式。可以看到，目前的IT服務模式無法滿足這些需求，因此我們創新了現有的服務模式，推出了整合管理服務。

從合約到合作

許傳朝：中國企業信息化除了您剛才講到的兩個特性，還存在著巨大的差異。比如金融行業已經進入到與成熟市場同等的發展水平，而有些制造業企業可能還停留在系統擴充階段。面對這樣的差異化，整合管理服務能為中國企業帶來什么？

鞠立：您的觀察非常敏銳。事實上，這也是我想與您交流的，IT整合管理服務除了具有前瞻性的整合架構、全球最佳實踐的管理服務等特點外，還有一個重要的能力就是靈活的交付模式，這種能力能夠應對您所提到的差異化挑戰。

正如您所說，中國企業信息化有非常領先的，也有相對落后的，甚至在同一個企業里，不同的業務需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一樣。比如某家銀行有自營自建的核心系統，這些系統可能5#12316;10年都不會變；而有一些模塊化的功能，則需要尋找合作伙伴托管出去；甚至還有一些非季節性或者一次性的動態需求，適合采用云的交付方式按需付費。

有了這些靈活的交付方式，IT服務商可以根據不同的需求，來做搭配，滿足企業差異化發展，而IBM就具備了這樣的靈活交付能力。

許傳朝：您所談到的這些交付方式，在IT外包服務中也有涉及。在您看來，整合管理服務和IT外包的本質區別在哪里？

鞠立：外包服務是整合管理服務的交付方式之一。在IBM看來，IT外包服務有兩大類，一是戰略外包，將企業所有的IT資產和人員轉移到第三方；另一種是系統外包，是將IT系統的某個部分進行外包。這兩種方式其實都不涉及IT戰略，也不會觸及到企業的IT架構和流程梳理。

相對于戰略外包而言，整合管理的服務模式不涉及到人員和固定資產，不會對企業IT帶來傷筋動骨的變化；而在系統外包中，外包服務商只負責外包部分業務的可靠運營，并不對客戶的IT整體運營效果負責，更不會幫助企業梳理整體IT架構和戰略。

綜上所述，整合管理服務與企業更多的是一種合作關系，而外包服務則是基于服務協議的合約關系。從合約到合作，其實是一個很大的跨越，這意味著企業與服務商的關系將越來越緊密。

許傳朝：從您的角度判斷，您認為哪種類型的企業或者行業有可能率先采用整合管理服務？

鞠立：一種是處于高速增長的企業，對于這類企業的CIO來說，最大的挑戰在于業務增長太快，信息系統變成支持的力量而不是瓶頸，他們迫切地需要改變IT架構，提升IT能力；另一種是動態型的企業，需要采用更為靈活、快速的方式來改變信息系統，以管理企業成長中遇到的風險。這兩類企業都具有很強的革新意識和需求，他們可能會比較快地接受整合管理服務理念。

中國式落地

許傳朝：您剛才詳細介紹了整合管理服務的背景和內涵，就我個人理解，整合管理服務涉及的不僅僅是企業信息化，面向的用戶群也不僅僅是企業CIO，還有CEO，隨著未來企業決策人的變化，IBM又將有哪些戰略變化？

鞠立：確實是這樣，現在很多企業信息化的決策已經超越了信息化本身，成為企業長期的發展策略。因此，在整合管理服務的切入點上，除了傳統的CIO，還要和企業其他主要決策人有詳細的溝通，特別是這個領域有些超前，就更需要讓客戶深入理解，引導客戶重新思考企業信息化，這是一個漫長的過程，但我們愿意做這樣的工作。

許傳朝：現在整合管理服務在中國的成功案例有哪些？

鞠立：已經有不少，比較典型的是與光大銀行信用卡中心的合作。光大銀行選擇了與IBM合作“IT管理服務”，或者說是一種IT共管的模式。從2010年開始，IBM幫助光大銀行提供了數據中心托管與監控、存儲監控、網絡監控、備份、恢復管理和生產控制及軟硬件維護等一系列服務，保持了現有組織結構的穩定，保持了IT部門對IT的掌控權，引入外腦和能力為企業長遠發展提供保障。

在這樣的背景下，通過整合管理服務，光大銀行信用卡中心實現了系統響應速度大幅提升、完備的災備系統、完善的安全管理規范等成果。同時，光大銀行信用卡中心還通過使用專業的數據中心機房、大量使用本地化資源，以及遠程災備支持模式等，大幅降低了IT運營成本。

許傳朝：在光大銀行信用卡中心的案例中，我們看到中國企業一方面希望尋求合作伙伴的支持，實現信息化體系的全面提升，另一方面又希望保持自己對IT的掌控權。在這樣的中國式特色下，IBM又將如何權衡？

鞠立：這確實是中國企業的特點，既想快速獲得IT能力，又不想放棄對核心IT的掌控，因此，需要在二者之間找到平衡點，快速靈活的IT交付方式可能是目前中國企業最能接受的方式。

IBM在整合管理服務的實施上也采取了與全球不同的做法，我們在中國的很多項目往往是先從咨詢開始，告訴客戶怎么搭建IT架構、改變管理流程，在雙方取得共識的情況下再開始一步一步實施，在國外則很少做咨詢。中國企業很重視自己對核心能力的掌控，我們也需要采取中國方式來落地整合管理服務。

總編觀察

轉型迫在眉睫

去年年底，我有機會到太原重工參觀，作為太原制造業企業的龍頭，太原重工走了一條非常傳統的信息化路徑。隨著業務的增長，信息系統模塊越來越多，視頻監控、產品設計、生產流程管理#8943;#8943;幾乎不同的系統就有不同的服務器和不同的軟件。現在，太原重工正面臨著整合的挑戰，龐大的信息系統給信息化管理帶來了嚴峻的考驗。

其實，正如采訪中與鞠立交流的那樣，中國企業信息化正在面臨信息化整合的關口，而這種整合已經遠遠超過了幾年前“資源整合”的意義，這種整合并不是在信息系統間打通接口這么簡單，而是基于企業業務長遠發展戰略而重新制定IT架構、重新梳理IT流程。這也給企業提出了挑戰——如何在避免企業信息系統傷筋動骨、推倒重來的情況下，實現對企業IT架構的重新梳理，畢竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企業也經不起這樣的折騰。

2012年將是“十二五”規劃落地的關鍵年，推動經濟發展方式轉變也將進入深化期，工業化和信息化進一步深度融合。因此，無論是在國家政策的大背景下，還是基于企業高速增長的業務要求，企業信息化的轉型都迫在眉睫，也將不斷考驗企業管理者的智慧。