超越IT服務(wù)新思維

面對銀行業(yè)越來越激烈的競爭，信用卡業(yè)務(wù)已經(jīng)成為各銀行推動業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、在競爭中爭取主動的關(guān)鍵。近幾年來，光大銀行信用卡中心經(jīng)歷了高速的業(yè)務(wù)發(fā)展，尤其在信用卡業(yè)務(wù)方面更是獲得了跳躍式發(fā)展。截至目前，光大銀行信用卡中心累計信用卡發(fā)卡量已超過1000萬張，累計發(fā)卡超過500萬張，國內(nèi)首創(chuàng)的存貸合一卡發(fā)卡量更是在短短一年時間內(nèi)突破150萬張。

在發(fā)展初期，光大銀行信用卡中心選擇了全外包的合作模式，這為其在短時間內(nèi)沖擊一個很高的發(fā)展目標(biāo)發(fā)揮了重要作用。但是隨著銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)部對IT的靈活性、可靠性等方面都提出了更高要求，光大銀行需要一種更為靈活的IT服務(wù)模式，

光大銀行所面臨的信息化挑戰(zhàn)在中國絕不只是個案——IBM2011年全球CIO調(diào)研顯示，超過92%的中國CIO希望深度改變企業(yè)自身在知識、能力、經(jīng)驗、資產(chǎn)方面的組成，這一比例大大高于全球其他地區(qū)66%的比例。這表明中國的CIO們已經(jīng)充分認(rèn)識到傳統(tǒng)IT建設(shè)方式已經(jīng)無法滿足業(yè)務(wù)需求，企業(yè)信息化需要改變。

2011年底，IBM全球信息科技服務(wù)部（GTS）針對中國企業(yè)需求推出了“IT整合管理服務(wù)”模式，結(jié)合企業(yè)長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略需求，以整合的視野和方法論，全面梳理企業(yè)IT架構(gòu)和管理體系，并通過靈活配置的服務(wù)方式，使IT成為業(yè)務(wù)發(fā)展與創(chuàng)新的重要推動力。

在中國的CIO們看來，“IT整合管理服務(wù)”是太過超前的理念，還是不得不思考的緊迫問題；一旦實施起來，企業(yè)信息化是傷筋動骨，還是能夠按需實現(xiàn)靈活改造？畢竟，在不推倒重來的代價下實現(xiàn)IT架構(gòu)的重新梳理、激活企業(yè)的IT能力，是所有CIO們的夙愿。為此，本報總編輯許傳朝與IBM大中華區(qū)全球信息科技服務(wù)部戰(zhàn)略總經(jīng)理鞠立進(jìn)行了深入交流，重新梳理了中國企業(yè)信息化所走過的脈絡(luò)。

企業(yè)信息化

步入整合階段

許傳朝：結(jié)合現(xiàn)階段的中國企業(yè)信息化來看，IT整合管理服務(wù)概念聽起來有些前瞻，但是比較適合未來企業(yè)信息化的發(fā)展方向。IBM為什么選擇在這個時機(jī)推出這樣的理念？

鞠立：我非常同意您的看法，IT整合管理服務(wù)這個概念現(xiàn)在看來有些超前，但是，中國企業(yè)很快就會面臨這樣的壓力，這是因為企業(yè)信息化正在步入整合管理階段，我們推出這樣的理念也是源于IBM對中國市場的理解。

事實上，中國企業(yè)信息化經(jīng)過近30年的發(fā)展，已經(jīng)經(jīng)歷了系統(tǒng)構(gòu)建和系統(tǒng)擴(kuò)充兩個階段。隨著新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，很多企業(yè)開始建立豎井式的IT模塊，而越來越多的豎井建立起來后，企業(yè)勢必要進(jìn)入到下一個發(fā)展階段，即整合管理階段。

其實，整合管理服務(wù)在IBM全球并不是一個新名詞，在很多成熟國家和地區(qū)已經(jīng)推行了很長一段時間，我們選擇在這個時候高調(diào)推出，就是看到了中國企業(yè)信息化正在向著整合管理階段邁進(jìn)。

許傳朝：中國企業(yè)信息化有著自己獨特的發(fā)展路徑，這也是全球其他國家所沒有經(jīng)歷過的。在您看來，中國企業(yè)有著怎樣的發(fā)展特點，而這些特點是不是也適用于IBM所提出的整合管理服務(wù)？

鞠立：確實是這樣。中國企業(yè)信息化與成熟市場相比有兩個獨特性。一是跳躍式發(fā)展，中國企業(yè)信息化不像成熟市場那樣呈現(xiàn)漸進(jìn)式發(fā)展，而是用30年時間走過西方國家100年的歷程。跳躍式發(fā)展帶來了很多機(jī)會，也對信息化部門支持業(yè)務(wù)快速發(fā)展提出了挑戰(zhàn)；二是動態(tài)性，也可以理解為不確定性。中國是一個快速發(fā)展的市場，機(jī)會層出不窮，企業(yè)要想抓住機(jī)會，就需要采取非常規(guī)和相對激進(jìn)的手段。當(dāng)然，這樣做必然伴隨著很多風(fēng)險，如何管理成長帶來的風(fēng)險也是企業(yè)和信息化部門需要面對的課題。

針對中國企業(yè)的獨特發(fā)展路徑，我們認(rèn)為，中國企業(yè)需要一個新視角來審視信息化，即如何在靈活、快速支持業(yè)務(wù)增長的同時，還能夠降低大量投資及人力成本增長所帶來的巨大風(fēng)險。這也對IT服務(wù)商提出了新要求，如何能建設(shè)一個具有前瞻性的整合架構(gòu)、如何提供最佳實踐的管理服務(wù)，以及采取何種靈活的服務(wù)方式。可以看到，目前的IT服務(wù)模式無法滿足這些需求，因此我們創(chuàng)新了現(xiàn)有的服務(wù)模式，推出了整合管理服務(wù)。

從合約到合作

許傳朝：中國企業(yè)信息化除了您剛才講到的兩個特性，還存在著巨大的差異。比如金融行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到與成熟市場同等的發(fā)展水平，而有些制造業(yè)企業(yè)可能還停留在系統(tǒng)擴(kuò)充階段。面對這樣的差異化，整合管理服務(wù)能為中國企業(yè)帶來什么？

鞠立：您的觀察非常敏銳。事實上，這也是我想與您交流的，IT整合管理服務(wù)除了具有前瞻性的整合架構(gòu)、全球最佳實踐的管理服務(wù)等特點外，還有一個重要的能力就是靈活的交付模式，這種能力能夠應(yīng)對您所提到的差異化挑戰(zhàn)。

正如您所說，中國企業(yè)信息化有非常領(lǐng)先的，也有相對落后的，甚至在同一個企業(yè)里，不同的業(yè)務(wù)需要的最佳的、成本效益最好的交付方式也不一樣。比如某家銀行有自營自建的核心系統(tǒng)，這些系統(tǒng)可能5#12316;10年都不會變；而有一些模塊化的功能，則需要尋找合作伙伴托管出去；甚至還有一些非季節(jié)性或者一次性的動態(tài)需求，適合采用云的交付方式按需付費(fèi)。

有了這些靈活的交付方式，IT服務(wù)商可以根據(jù)不同的需求，來做搭配，滿足企業(yè)差異化發(fā)展，而IBM就具備了這樣的靈活交付能力。

許傳朝：您所談到的這些交付方式，在IT外包服務(wù)中也有涉及。在您看來，整合管理服務(wù)和IT外包的本質(zhì)區(qū)別在哪里？

鞠立：外包服務(wù)是整合管理服務(wù)的交付方式之一。在IBM看來，IT外包服務(wù)有兩大類，一是戰(zhàn)略外包，將企業(yè)所有的IT資產(chǎn)和人員轉(zhuǎn)移到第三方；另一種是系統(tǒng)外包，是將IT系統(tǒng)的某個部分進(jìn)行外包。這兩種方式其實都不涉及IT戰(zhàn)略，也不會觸及到企業(yè)的IT架構(gòu)和流程梳理。

相對于戰(zhàn)略外包而言，整合管理的服務(wù)模式不涉及到人員和固定資產(chǎn)，不會對企業(yè)IT帶來傷筋動骨的變化；而在系統(tǒng)外包中，外包服務(wù)商只負(fù)責(zé)外包部分業(yè)務(wù)的可靠運(yùn)營，并不對客戶的IT整體運(yùn)營效果負(fù)責(zé)，更不會幫助企業(yè)梳理整體IT架構(gòu)和戰(zhàn)略。

綜上所述，整合管理服務(wù)與企業(yè)更多的是一種合作關(guān)系，而外包服務(wù)則是基于服務(wù)協(xié)議的合約關(guān)系。從合約到合作，其實是一個很大的跨越，這意味著企業(yè)與服務(wù)商的關(guān)系將越來越緊密。

許傳朝：從您的角度判斷，您認(rèn)為哪種類型的企業(yè)或者行業(yè)有可能率先采用整合管理服務(wù)？

鞠立：一種是處于高速增長的企業(yè)，對于這類企業(yè)的CIO來說，最大的挑戰(zhàn)在于業(yè)務(wù)增長太快，信息系統(tǒng)變成支持的力量而不是瓶頸，他們迫切地需要改變IT架構(gòu)，提升IT能力；另一種是動態(tài)型的企業(yè)，需要采用更為靈活、快速的方式來改變信息系統(tǒng)，以管理企業(yè)成長中遇到的風(fēng)險。這兩類企業(yè)都具有很強(qiáng)的革新意識和需求，他們可能會比較快地接受整合管理服務(wù)理念。

中國式落地

許傳朝：您剛才詳細(xì)介紹了整合管理服務(wù)的背景和內(nèi)涵，就我個人理解，整合管理服務(wù)涉及的不僅僅是企業(yè)信息化，面向的用戶群也不僅僅是企業(yè)CIO，還有CEO，隨著未來企業(yè)決策人的變化，IBM又將有哪些戰(zhàn)略變化？

鞠立：確實是這樣，現(xiàn)在很多企業(yè)信息化的決策已經(jīng)超越了信息化本身，成為企業(yè)長期的發(fā)展策略。因此，在整合管理服務(wù)的切入點上，除了傳統(tǒng)的CIO，還要和企業(yè)其他主要決策人有詳細(xì)的溝通，特別是這個領(lǐng)域有些超前，就更需要讓客戶深入理解，引導(dǎo)客戶重新思考企業(yè)信息化，這是一個漫長的過程，但我們愿意做這樣的工作。

許傳朝：現(xiàn)在整合管理服務(wù)在中國的成功案例有哪些？

鞠立：已經(jīng)有不少，比較典型的是與光大銀行信用卡中心的合作。光大銀行選擇了與IBM合作“IT管理服務(wù)”，或者說是一種IT共管的模式。從2010年開始，IBM幫助光大銀行提供了數(shù)據(jù)中心托管與監(jiān)控、存儲監(jiān)控、網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控、備份、恢復(fù)管理和生產(chǎn)控制及軟硬件維護(hù)等一系列服務(wù)，保持了現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，保持了IT部門對IT的掌控權(quán)，引入外腦和能力為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供保障。

在這樣的背景下，通過整合管理服務(wù)，光大銀行信用卡中心實現(xiàn)了系統(tǒng)響應(yīng)速度大幅提升、完備的災(zāi)備系統(tǒng)、完善的安全管理規(guī)范等成果。同時，光大銀行信用卡中心還通過使用專業(yè)的數(shù)據(jù)中心機(jī)房、大量使用本地化資源，以及遠(yuǎn)程災(zāi)備支持模式等，大幅降低了IT運(yùn)營成本。

許傳朝：在光大銀行信用卡中心的案例中，我們看到中國企業(yè)一方面希望尋求合作伙伴的支持，實現(xiàn)信息化體系的全面提升，另一方面又希望保持自己對IT的掌控權(quán)。在這樣的中國式特色下，IBM又將如何權(quán)衡？

鞠立：這確實是中國企業(yè)的特點，既想快速獲得IT能力，又不想放棄對核心IT的掌控，因此，需要在二者之間找到平衡點，快速靈活的IT交付方式可能是目前中國企業(yè)最能接受的方式。

IBM在整合管理服務(wù)的實施上也采取了與全球不同的做法，我們在中國的很多項目往往是先從咨詢開始，告訴客戶怎么搭建IT架構(gòu)、改變管理流程，在雙方取得共識的情況下再開始一步一步實施，在國外則很少做咨詢。中國企業(yè)很重視自己對核心能力的掌控，我們也需要采取中國方式來落地整合管理服務(wù)。

總編觀察

轉(zhuǎn)型迫在眉睫

去年年底，我有機(jī)會到太原重工參觀，作為太原制造業(yè)企業(yè)的龍頭，太原重工走了一條非常傳統(tǒng)的信息化路徑。隨著業(yè)務(wù)的增長，信息系統(tǒng)模塊越來越多，視頻監(jiān)控、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)流程管理#8943;#8943;幾乎不同的系統(tǒng)就有不同的服務(wù)器和不同的軟件。現(xiàn)在，太原重工正面臨著整合的挑戰(zhàn)，龐大的信息系統(tǒng)給信息化管理帶來了嚴(yán)峻的考驗。

其實，正如采訪中與鞠立交流的那樣，中國企業(yè)信息化正在面臨信息化整合的關(guān)口，而這種整合已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了幾年前“資源整合”的意義，這種整合并不是在信息系統(tǒng)間打通接口這么簡單，而是基于企業(yè)業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略而重新制定IT架構(gòu)、重新梳理IT流程。這也給企業(yè)提出了挑戰(zhàn)——如何在避免企業(yè)信息系統(tǒng)傷筋動骨、推倒重來的情況下，實現(xiàn)對企業(yè)IT架構(gòu)的重新梳理，畢竟，信息化并不是一次次地推倒重建，企業(yè)也經(jīng)不起這樣的折騰。

2012年將是“十二五”規(guī)劃落地的關(guān)鍵年，推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變也將進(jìn)入深化期，工業(yè)化和信息化進(jìn)一步深度融合。因此，無論是在國家政策的大背景下，還是基于企業(yè)高速增長的業(yè)務(wù)要求，企業(yè)信息化的轉(zhuǎn)型都迫在眉睫，也將不斷考驗企業(yè)管理者的智慧。