提高主管對輔育的認知

以服務代替營銷，這是營銷領域的鐵則。沒有服務的營銷，業務量就會慢慢萎縮；組織發展也一樣，必須有強烈的概念――以增員代替營銷，以此為圭臬，形成的效益會超乎旁人的想象。

現實中，輔育最常有的誤區是――太累了，自己招攬則比較快。某些主管輔育新人失敗率偏高的原因在于這一念之間：輔育的過程及互動模式決定新人是否留存下來。主管的態度(耐力及熱誠)及如何主導自己，引導新人投入市場和面對公司制度要求是提高輔育成功率的法門，但是輔導室有主觀性的(個人團隊，公司)制度文化，主管個人對輔育的認知才是關鍵。

新出爐的主管或許對人性和輔育技巧不純熟，在蜜月新鮮期對增員的組織發展滿懷期待，在幾經新人陣亡或教導無方(新人未必順從自己的行為模式)后漸漸產生挫敗感，失去耐性。他們在投入大量時間，犧牲自己的營銷的機會，冒著收入降低的風險，短暫的得失之間找不到平衡點后大部分主管放棄了增員，興起組織失敗論，也下了一個結論：算了，還是自己下市場營銷比較快。長期觀察這些主管后，我發現他們雖然很努力地營銷，不致于在壽險業消失，但留存下來的人卻少得可憐，畢竟保險營銷必須付出很多時間和大量體力。業績好的營銷員發現當客戶累積到超出自己無法負荷的數量時，必須聘用業務助理或有可信任的伙伴協助，自己則做好營銷與服務。因此營銷高手往往會因為客戶量的問題框住自己組織的發展，慣性養成，更少著墨于增員。論及營銷，通常會說以服務代替營銷，這是營銷領域的鐵則。沒有服務的營銷，業務量就會慢慢萎縮；組織發展也一樣，必須有強烈的概念――以增員代替營銷，以此為圭臬，形成的效益會超乎旁人的想象。

以個人為例，我從事壽險業31年，在不增員的情況下自己下市場的case每年約20件，而履行了以增員代替營銷的鐵則之后，它給我的壽險業帶來了長遠的影響，其深深地改變了我的壽險業績的整體呈現，累積4000多近5000名客戶，這些客戶為組織為個人所創造出的收入價值，是置身事外的人難以想象的。

不愿意發展組織者當然會有某種理由甚至借口心態，如果真是如此，那就應該轟轟烈烈的在營銷領域拼搏一下，挑戰全公司，全國乃至世界級的目標，努力做到出類拔萃，否則庸庸碌碌，一輩子只能沉浸于工作上的目標與需求，為工作而工作，很難在工作上滿足自己更大的成就感。

鑒于營銷的慣性，要導入組織發展要有某些步驟與心理上的準備：

1．慣性的改變：滿滿的行程安排中先以固定比例，以較少時間安排增員的工作或對象的訪談。

2．從營銷上客戶名單匯整出觀念加熱情、外向，與自己互動默契較佳的名單，從而有效的訪談或進行聯誼活動的邀約。

3．量大人瀟灑，量大機率就大，能有效篩選。大多數主管就是由于無法創造大量的增員名單，為求組織發展引進了較不易成功的新人，當然無法享有輔育的果實。

4．按照自己組織發展的速率，妥善安排市場營銷的形成與比例，將慣性轉為增員輔育。

5．尋找輔導合作對象：在團隊中找尋增員企圖心強者，對輔導過程的工作量搭檔配合互補，提高效率。

6．增招合一的慣性：增員要量大，量化的慣性，就是營銷過程向客戶灌輸保險知識，說服保戶，深化客戶對保險的觀念，保險商品不是奢侈品而是必需品。讓客戶能接受營銷員循序漸進的互動，最后由愛好者變成推動者。

綜上所述，一位成功的輔育者一定先是要對增員付出熱誠，輔育觀念正確而后成為增員慣性者。讓增員與營銷在業務推展中慣性的行動，觀念、話術，合而為一創造更多的增員機會，而非在增員量少下做出增員，造成輔育困難留存率低，產生惡性循環打擊自己的增員欲望，導致發展組織不能成功，無法更上一層樓的窘境，造成壽險經營之路局限偏頗的格局。