模式決定前途

發展至第五個年頭的國內私人銀行機構，談及盈利時“欲說還休”。

主要靠代銷產品手續費的現狀，與國外成熟的私人銀行承擔的“財富管家”的職能相去甚遠。至今沒有數據能夠表明各私人銀行機構為投資者資產增值做出的投資業績，各機構仍處于跑馬圈地拉客戶的時代。

“私人銀行就像看老中醫，他會根據你的脈開出適合你的藥，這就是私人銀行為客戶提供的投資產品組合。”招行私人銀行部常務副總經理王菁如此比喻私人銀行的業務特點。

據悉，招商私人銀行成立4年來，已在全國設立了23家私人銀行中心，私人銀行客戶數量達到16493戶，管理的客戶總資產達到了 3698.79億元。

而作為首家開始盈利的私人銀行，招行未來在發展私人銀行業務上依然受到“大零售”模式自身弊端的影響。

兩種模式

國內私人銀行從誕生之日起，就存在著兩種模式：事業部模式和“大零售”模式。

事業部模式是指，私人銀行作為一個單獨的部門直接對總行負責，與零售銀行部平級，典型的如民生私人銀行。

在這種模式下，私人銀行部門采取獨立核算、垂直管理。如此，私人銀行部與分行，或與零售業務客戶經理，往往會出現拼搶客戶資源的現象。

一位業內人士在接受本刊記者采訪時表示，一個大銀行往往有上千萬個客戶，私人銀行的高凈值客戶應該從這些人中產生。但事業部模式的私人銀行更像是“另起爐灶”，在“兩本賬”的前提下，零售銀行或各分行很難把原屬于自己的客戶心甘情愿地交給私人銀行部。

“私人銀行作為一個新部門，如果沒有零售銀行、各分行提供的客戶資源，很難拓展客戶。”上述業內人士說。

一位私人銀行客戶經理在接受記者采訪時表示，每次私人銀行部試圖通過分行拓展客戶時，分行總會提出高額的利潤分成，“就像沒有關系的競爭對手”。

如果缺乏與零售銀行、分行的協作認可，事業部制的私人銀行難以做到客戶資源共享，產品交叉銷售，也就無法得到最佳的投入產出比。

也許是看到了事業部模式所處的窘境，首家試水私人銀行的中國銀行放棄成立之初的事業部制模式，總行私人銀行部人員回歸個人金融部。后來者光大銀行、招商銀行等也紛紛依托零售業務條線來開展相關業務。

一直遵循事業部模式的民生銀行也將原事業部下屬的北京和上海私人銀行部的業務人事落地到分行，悄然修正此前模式。

相比事業部的尷尬，“大零售”模式似乎更受私人銀行的青睞。

所謂的“大零售”模式一般是指，私人銀行作為隸屬于零售銀行部的一個分支，在“一本賬”的前提下，零售部門的高凈值客戶直接交由私人銀行部打理。所以，在成立之初，這種模式的私人銀行無論是客戶數量還是管理資產規模，都得到了迅速提升。

但“大零售”模式也不是一勞永逸的。光大銀行專職董事武劍認為，盡管依托“大零售模式”，私人銀行短期內把客戶群發展起來了，但由于管理模式沒有變化，內部的架構和人員的專業素質沒有提升，私人銀行始終沒有脫離原來零售部門的架構，長遠來看弊大于利。

除了業務之外，“大零售”模式還限制了私人銀行產品的開發。一位私人銀行的資深人士在接受本刊記者采訪時表示，因為客戶群的需求不同，私人銀行需要有自己的產品通道。而在“大零售”模式下，一些高風險的產品譬如對沖基金、藝術品投資都不能通過風險管控，嚴重阻礙了私人銀行的長遠發展。

不少銀行也看到了“大零售”模式的弊端，招行、建行等表示，從“大零售”再過渡到事業部是未來的趨勢。

中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇接受本刊記者采訪時認為，事業部制是未來發展方向。這種模式更容易形成獨立的產品、人才、創新一條線，更有利于造就核心競爭力。

招行樣板

作為首批成立私人銀行的中資銀行，招行首家試水“大零售”模式。

招行將私人銀行部設置在零售業務下面，大部分客戶是由各地分支行提供的，門檻限制在賬戶資產1000萬元以上。

具體做法是，分行“金葵花”客戶資產達到千萬級別后，其賬戶被強制要求轉移到私人銀行中心，分行員工的業績不會消失，會隨同私人銀行員工的業績一起列入考核指標，以此協調雙方利益分配。

一旦私人銀行客戶的資產規模低于準入門檻，根據客戶的意愿，可以再變回“金葵花”客戶，使得客戶資源在兩個不同級別的客戶群內自然轉換。

“有些銀行可能會覺得我們的模式很山寨，但是我們選擇這種模式之初并不是草率決定的。”王菁在接受《財經國家周刊》記者采訪時說。

正是借助了分支行的觸角作用，招行私人銀行在“大零售”的模式下得到了迅速發展。最初成立私人銀行時，招行“金葵花”客戶中僅有3000名客戶達到私人銀行標準。2011年年報顯示，招行私人銀行客戶數已超過1.6萬戶，連續4年保持超30%的增長；管理的私人銀行客戶總資產達3700億元，增幅37%。戶均資產管理達2300萬元。

另外，作為私人銀行的潛在客戶，招行的鉆石級客戶規模在3.6萬人左右。“這些客戶大部分有1000萬元的資產，但一部分錢存在了其他銀行，因此這部分人成為我們重點營銷客戶。”王菁說。

王菁并不避諱“大零售”模式所存在的弊端。“缺點是，將私人銀行歸屬到各個分行后，分行對這個業務的理解會存在不一致，容易讓業務產生偏差。”

“我的挑戰是保證如何在零售模式之下，總行對分行有很強的管理能力，有統一的品牌和統一的業務工作方法。”王菁說，這樣就可以形成一個完整的管理體系，更適合中國發展私人銀行的具體情況。

業內資深人士認為，在私人銀行起步時，可以采取“大零售”模式迅速積累客戶，而想要取得長足發展還是要采取獨立核算的事業部模式，甚至是更加獨立的專營機構模式。“未來5年，將會有更多的私人銀行轉型至事業部模式。”

建設銀行副行長朱小黃也曾公開表示，私人銀行實行事業部制是目標所在，待私人銀行功能逐步完善之后，就需要逐步地獨立分賬、獨立核算。

一位接近中信私人銀行的人士也對記者透露，自從副行長孫德順主管零售業務后，取消了分行推薦客戶，私人銀行采取自營模式，鼓勵私人銀行客戶經理自己拓展客戶。

光大銀行財富管理中心總經理張旭陽向本刊記者表示，是“大零售”模式還是事業部模式，其實是與銀行自身的資源以及定位相關。比如美林和摩根士丹利的私人銀行，是依托于本行的投行和資產管理業務，因為他們沒有零售銀行。中資銀行的投行業務還不強，所以依托于零售銀行將私人銀行做起來是很正常的事情。

生命線

不管是“大零售”模式還是事業部模式，當前私人銀行的競爭力歸根結底在于自身投資產品的綜合回報率。

與一般理財不同，私人銀行的投資行為多是投資產品的組合。“最后決定綜合收益的是大類資產投資，會決定組合中70%的收益。”王菁說，因此，如何實現客戶的資產增值就在于私人銀行如何為客戶做資產配置。

據悉，招商銀行在私人銀行投資產品上基本保持自主開發產品和外購產品各占半壁江山，這與部分私人銀行大多數外購產品的比例有所區別。

其中，招行自主開發產品由金融市場部、投行部以及公司條線來研發，主要涉及固定收益類產品。另外，外購產品則主要來自于基金公司、信托公司、PE等機構，具體產品的選擇由私人銀行理財顧問團隊負責。

不同的客戶有不同的投資組合。風險偏好大的客戶可能有60%左右的資產配置一些高風險高收益的產品，而風險偏好較小的客戶可能大部分配置是固定收益類產品。

據本刊記者了解，根據多家私人銀行的產品銷售情況，大多數私人銀行客戶青睞半年期或者一年期的投資產品，其中產品組合中，大類資產為固定資產類產品。

根據胡潤百富和中國銀行私人銀行聯合發布的《中國私人財富管理白皮書》顯示，我國高凈值人士使用私人銀行的最大目的是“資產安全”，固定收益產品是最受歡迎的私人銀行產品，八成人士持有私人銀行產品的時間短于兩年。

“之所以有很多客戶要短期產品，是因為他覺得銀行的專業能力不強，自己在伺機而動尋找新的投資機會。”王菁認為，私人銀行的大多數客戶是企業家，他們對市場的敏感度更高，這就要求私人銀行有更專業的投資指導。