打印未來

惠普積極推動印刷業向數字時代演進，與之同步的是這家IT巨頭的復興歷程。

大約在1440年，德國人約翰內斯·古登堡把歐洲已有的多項技術整合起來，發明出以鉛、鋅和其他金屬0合金鑄造字母庫的活字印刷術，印制180份《圣經》，賺取蠅頭小利。為籌建印刷廠，古登堡奔波舉債，實在沒想到50年間這種新方法催生三萬種印刷物，客觀上為文藝復興的啟蒙工作推波助瀾。

古登堡無意間觸碰到現代產業的核心：金屬字母庫冷卻快，提升了印刷速度及規模，拉低成本。此后，現代印刷業及其依托的傳媒業興起，主導了人類社會各方面的深刻變化，而曾經顛覆性的印刷業也隨之蛻變為穩健的傳統行業 直到2012年。

就在2012年，一場再次撼動印刷業的革命悄然興起。

5月，四年一度的德魯巴國際印刷與紙業博覽會(Drupa)在德國召開。在這場全球印刷業的“奧林匹克”上，前瞻性技術紛紛昭示行業未來。科技巨頭惠普公司租下了四號廳4952平方米的展臺面積，搭建了德魯巴史上規模最大的數字印刷展臺，僅次于世界頭號膠印設備制造商海德堡。

對傳統印刷業來說，惠普此番展出的全新HP Indigo產品組合及數字印刷解決方案，無異于一紙戰書。其中，Indigo 10000是全球首款B2幅面數字印刷機。更大的幅面意味著產能和效率的提高（使古登堡成功的因素將再次奏效）。自1970年代誕生以來，由于尺寸限制，數字印刷只能作為膠印模擬印刷的短板補充。

“速度、生產率和質量，是印刷業的核心。”惠普圖形印藝解決方案事業部高級副總裁Christopher Morgan對本刊說：“正如膠卷時代轉向數碼，打字機過渡到PC，從模擬印刷到數字印刷的變革趨勢無法阻擋。”

事實上，自 2002年收購以色列Indigo公司，惠普就開始發力高端數字印刷市場。在上一屆德魯巴展上，惠普已為數字印刷革命吹響號角。而今年，僅在博覽會期間，惠普就收到來自亞太地區的200多份訂單，超出預期近2倍。中國已成為Indigo第二大裝機市場。

然而，就這家IT巨頭目前的處境來說，引領一個新的產業方向，更像是一場自身的“奧林匹克”—惠普已經太久沒有感受到引領者的滋味了。

創建于1939年的惠普是美國硅谷“車庫創業”的先驅，曾在數十年間多次重新定義IT業。頂峰期，“惠普之道”被視為工程師文化的同義詞，如今，作為一家涵蓋電腦、打印成像、基礎設施、軟件及科技服務等多領域的老牌IT明星，惠普卻在經歷巨大的挑戰。

3月，惠普宣布將打印及成像系統集團（IPG）與個人系統業務集團（PSG）合并。這是惠普首席執行官Meg Whiteman龐大的重組計劃的一部分。5月，惠普公布了未來兩年裁員8%的計劃，節省的費用大多將被投入到研發創新、云計算和大數據等新項目中。

截至2012年第二季財報顯示，惠普利潤和收入分別下滑31%和3%。這趨勢已連續三個季度，但因好于此前的預期和公司宣布的一系列新措施，公司股票盤后交易時段上漲9%，惠普還上調了全年利潤預期。

全世界的目光都在盯著Meg Whiteman。她是1999年以來，惠普董事會給公司空降的第四位CEO：Carly Fiorina使惠普成為世界上最大的PC制造商，代價是失去穩定收益和一半的股票；Mark Hurd創造了超過五年的營收增長，及130%的股價增長，卻因過于注重成本而損傷“惠普之道”；而來自SAP公司的軟件業明星Leo Apotheker“剝離PC業務”的言論無異于火上澆油—Meg Whiteman的復興之舉正是在這些前輩的工作基礎上啟動的。

深受詬病的董事會，動蕩的歲月加劇了惠普復蘇的難度。Meg Whiteman正努力推動惠普能夠消化的變革，目前，只完成了復蘇工作的15%。在這個背景下，惠普的各項業務創新都和其整體命運緊密相連。

打印的未來

事實上，看來波瀾不驚的打印與成像業務，對惠普來說意義重大。

PC業格局發生巨變的數年間，該業務一直是惠普營收的主要來源，一度被譽為“現金奶牛”。2011財年，惠普總銷售額為1272億美元，IPG集團占比20%，與PSG合并之前，其規模大于企業以及服務器、存儲器和網絡業務。此外，從行業角度來看，惠普是傳統打印市場的領導者。據美國市場研究公司IDC今年2月的報告，惠普整體市場份額超過41%，其在2011年打印機銷量是第二名佳能的近兩倍。

然而，在連續兩季的財報中，打印及成像業務利潤都在下滑。主因在于其利潤來源不在于打印機或印刷機的銷售，而是來源于墨水這類耗材。關鍵因素之一是，在智能手機、iPad和Facebook沖擊下，消費者更樂意在互聯網或屏幕上展示照片或閱讀文字—惠普有足夠動力推動數字化轉型。

德魯巴展出的數字印刷技術及解決方案只是惠普數字計劃中的一個方向，打印業正隨互聯網的變革而同步改變。簡言之，它更聰明、更崇尚個性。

今年2月，一個名為涂書網的網站在新浪微博上推出了一個新產品：“微博書”：個人微博言論和圖片整理成冊，在線自主編輯，支付訂單，便可定制一本屬于自己的“書”。這家倡導“隨心所印”的互聯網公司隸屬于北京景華印通商務有限公司，是國內個人圖書定制市場的開創者。

創建于2006年的景華印通本面向傳統印刷業提供咨詢服務，但在2009年，景華印通創始人兼董事長朱勇感到印刷市場的微妙變化。首先，單品增多，但印量遞減，客戶要求的交付時間越來越緊迫，其次，個人和企業的個性化需求日益豐富。這與時任北京建宏印刷公司總經理的郭建宏的感想不謀而合。朱勇邀請郭建宏加盟景華印通，面向數字印刷重組公司。

此時，國內已有部分傳統印刷企業開始試水數字印刷，針對個人或家庭的小型數碼打印店也遍布街巷。但景華印通管理層卻認為市場現狀與數字技術間存在落差。傳統印刷商多用數碼印刷機做短板、補印、樣書、校對、合弘及征訂類業務，“感覺是在用先進的IT設備，按照傳統印刷模式來做，”郭建宏對本刊說，個性化，可變數據，通過網絡進行異地印刷等數字印刷的潛力沒有發揮出來。

朱勇和郭建宏赴歐洲、美國、日韓市場，用大半年時間考察這一新興機會。2010年下半年方才落實采購，成為惠普Indigo的客戶。按理說，涂書網的創業理念此后可成行，但事情并不這樣簡單。

在線編輯器的研發超預期地耗費近一年。景華印通本試用了國外成熟的編輯軟件，同時在國內進行研發外包，但發現均不聯網公司的特質：對個性化需求較為敏感，且勇于創新。“他們在做一種嘗試，本質上是考慮數字印刷技術怎么跟互聯網的特性相結合。”惠普全球副總裁錢越對本刊說。

實際上，個性化需求存在于兩個層面。涂書網針對的是面向終端消費者的B to C市場。未來的打印將推動內容消費，你可以選擇適合的時間、地點乃至內容。這對網絡下載的要求極高。噴墨打印26年歷史中，打印機都與當地網絡連接。改變打印業游戲規則的關鍵在于打破PC和打印機之間的隔斷。去年，惠普發布了一系列能從智能手機、平板電腦等移動設備獲取資料的打印機，收到了全球超過1000萬份訂單。

而在數字印刷機所針對的商務市場，從模擬印刷向數字化的轉型則更是全方位的機遇。包裝領域是其中增長最快的細分市場。據悉，惠普Indigo 20000和Indigo 30000大幅面數字印刷機便有意滿足包裝市場旺盛的需求。

一個產品會針對不同消費者印制形象多元化的外包裝，一本銷售人員手冊可根據各自區域印制不同版本—消費者的成長釋放了數字印刷的更多潛力，如今，這些案例在全球各地比比皆是。

然而，個性化印刷時代的來臨仍需觀念上的顛覆。景華印通在和客戶推介數碼印刷項目時引發最多的是對方的吃驚態度，“在中國人的概念里，印刷不是為個人服務的…… 在高成本的傳統印刷時代，大家沒有認識到，印刷可以進入個人生活中去。”郭建宏說，“觀念在轉，但這的確需要時間和過程。”

邊創新，邊回歸

觀念的確在轉變。隨著全球化程度的增加，數字印刷市場近年來加速崛起。惠普在2008年德魯巴推出數字輪轉印刷技術，四年來售出的60余臺Indigo數字印刷機，帶來100億美元的銷售額，可部分彌補逐漸式微的噴墨打印市場產生的損失。

惠普Indigo客戶組建的Dscoop是設備供應商和軟件服務商們分享經驗的平臺，每年會在不同國家舉行講座和交流。惠普全球副總裁錢越覺得，中國的Dscoop成員在2010年有非常明顯的觀念轉變，包括虎彩集團等在內的國內傳統印刷巨頭開始嘗試數字印刷——“很明顯，傳統印刷商們受到的心理沖擊很大。”錢越說。

其實，之所以觀念轉變要慢于技術更新，很大程度上在于模擬技術時代和數字印刷時代的商業模式迥然不同。

模擬印刷涉及菲林、CPT、印版、菲林轉印版、上機等繁復的制作流程，難以做到供需管理。以出版業為例，圖書出版商只能根據題材預估銷量。印量和實銷一旦不平衡，直接形成大規模倉儲，物流和存儲成本高企。因此，傳統印刷只能依靠大批量印刷攤銷成本。這種商業模式使印刷商對單頁打印價格異常敏感。“傳統印刷的瓶頸在于，要有一定的印量，才能達到一個基本的成本效應。”錢越說。

但在數字印刷中，按需打印的概念會促使印量與銷量形成平衡，另一方面，數字印刷只有制版、上傳、打印環節，減少了中間流程及相關的耗材、人力成本。這樣一來，數字印刷的關注點就從單頁印刷成本轉向供應鏈總成本，資金鏈回報效率和流通效率的提升，最終顛覆了原有的商業模式。

“數字化打印中，每個圖片、詞匯，都有可能是獨一無二的，可變的。這樣一來，市場營銷部門有了無限的差異化的能力。”惠普圖形印藝解決方案事業部高級副總裁Christopher Morgan對本刊說。在模擬時代，這一切無法以一種經濟核算的方式來實現。

當然，模擬印刷和數字印刷并非一種替代關系。長期來看，兩者會同時存在，并結合起來塑造性價比最高的價格曲線。景華印通的策略是：大批量用傳統方式印，個性化部分則用數碼印刷。

數字印刷獨特的商業模式也迫使印刷服務供應商進行角色調整。差異化的營銷策略，需要整合分散的原始可變數據，形成有洞見的市場營銷信息，再和數字打印系統結合，這牽扯到信息管理、存儲、云計算等整體IT系統的升級。對惠普來說，這意味著某種利好 。和單純的設備供應商相比，這家IT巨頭的業務涵蓋硬件、數據集成、存儲、云計算及軟件服務等方面—老牌科技公司中，惠普是唯一還涉及如此多領域的玩家。

事實上，數字印刷對網絡局限的突破，很大程度上和IT業的下一個戰略重點——云計算相關。在Meg Whiteman的計劃中，惠普將為云計算、社交媒體和移動互聯用戶提供硬件、軟件、服務方案。

坦白說，惠普并不缺乏云計算時代所需的競爭力，但關鍵在于如何打破“拜占庭式”的管理框架。今年3月，惠普合并打印業務和個人電腦業務，更像是 Meg Whiteman重塑惠普管理方式的標志性舉措。

以銷量和市場份額計，惠普是世界最大的打印機和個人電腦生產商，占據極大資源。合并后，兩部門將共享采購和銷售人才。據悉，在原有各業務相互獨立的格局下，惠普公司同一天可能有上千個市場活動進行。

現在，除部門合并外，惠普旗下諸多業務正在尋求更多的合作，以便為客戶提供完整的解決方案。Meg Whiteman注重發揮女性領導者的溝通能力。每個月，惠普全球上千名VP會召開一至兩次電話會議。在亞太區，各部門管理層共同參與的會議越來越多，決策層級相應減少。刨除繁復，精簡開支在惠普內部漸成氣候。

移動互聯網的發展沖淡了IT業昔日的榮耀。若不是IBM早日剝離業務，輕裝上陣，今天也會在這新舊交界的時代苦苦掙扎。而對于現在的惠普，重振公司首先意味著向基本層面的回歸。

“我們CEO最大的特點是注重有針對性的創新，”惠普打印成像集團亞太及日本市場高級執行副總裁孫中翰對本刊說，“她總問我們創新能給客戶帶來什么更好的價值。”在錢越看來，Meg Whiteman的特點之一是“非常務實，著眼于事情的基本點”。自上任以來，Meg Whiteman反復在內部傳遞一個信號：惠普將不進行大規模收購，而是關注小型內部投資。當年，收購康柏令惠普迅速體會到規模優勢，但也導致惠普在此

后將過多精力放在外部收購，而忽略了對自身核心業務的投資—后者的效果顯現的確更慢，但對企業來說，也更健康。

要調整近十年以來的失衡并非易事。這家車庫精神的詮釋者，或許該好好思考惠普品牌何以成就。從誕生之初，該公司就致力于工程創新，而在1950年代，惠普公司嘗試用文字解釋“惠普之道”—那是一種強調創新、尊重和集體榮譽感的價值觀。

如今，經過如此多的動蕩，惠普之道還存在嗎？今年4月，Meg Whiteman首次訪華，在內部會議上，在惠普工作了24年的錢越向Meg Whiteman問及惠普之道。“我很驚訝，”Meg Whiteman回答說：“這么多年了，它的DNA，它的根還在那里。”然而，如何重新詮釋惠普之道，則是一項艱巨的任務。

“相比其他東西，惠普真正需要的是一種堅韌的領導力。”Meg Whiteman在最近的一次訪談中說。對她而言，重振惠普何嘗不是個人領導力的奧林匹亞。