梁建章的雙重生活

這位身兼學者和企業家的攜程創始人，2012年高調重返公眾視野，會推動政策和公司管理上的真正變革嗎。

假如你在2012年突然關注中國人口問題，必不能忽略43歲的梁建章。這位斯坦福經濟學博士具備當代國際化學者典型特征：受過純正西方學術訓練，善以新視角反思社會問題，在頗具影響力的新浪微博上言辭辛辣。

6月，梁建章怒評陜西安康孕婦被強行引產事件，發表系列文章，五天內轉發量逼近兩萬。梁呼吁各界人士重新認識在中國推行了三十余年的計劃生育政策。認為人為的人口限制已威脅到經濟良性發展。

三年來，梁建章一直致力于推動計劃生育政策的調整。2010年，他自制紀錄片《中國人可以多生嗎？》；去年，學成歸國成為北京大學國家發展研究院客座研究員；在安康事件爆發前兩個月，他和北大社會學教授李建新合著出版《中國人太多了嗎？》，在引言中，他寫道：“歷史留給我們的時間不多了！”

這個為自己的理想奔走疾呼、不遺余力的學者，在日常談話中卻判若兩人：語速緩、語氣輕、語調低沉——這種雙重性或許更符合梁建章所擔負的兩種角色。在學者形象背后，他從未更改首次進入公眾視野時的那個身份：攜程網聯合創始人、董事局主席。

假如你關注2003年的中國商界，亦無法錯過34歲的梁建章。這年12月，創立四年的攜程成為首個登陸納斯達克的中國旅游企業，IPO當日股價漲88.56%，刷新納斯達克三年來的首日漲幅紀錄。當時，這位商界新秀正在倒時差，于熟睡中體驗了“一夜暴富”。

對那個時代的中國商界來說，梁建章和他的合作伙伴的確創造了一個財富神話，2004年攜程總營收增速94%，獲85%毛利率和40%凈利率。但更重要的是，他們創建了一種將傳統酒店預訂與IT相結合的商業模式，由此參演IT業的風起涌云。

2006年的攜程已成為在線旅游市場當之無愧的“黑馬”，該年總營業收入8.3億元，同比增長49%——就在所創企業漸入佳境時，梁建章突然決定赴美讀書，為同代企業家中獨一無二的選擇。

就在梁建章攻讀博士學位的數年間，中國商界發生巨變。攜程的注冊用戶在2011年已突破5千萬，全年總營收5.9億美元，其業務也從酒店預訂延伸至包括機票、度假預訂、商旅管理及旅游資訊在內的全方位旅行服務。但在規模接近頂峰的同時，攜程也不可避免地遭遇瓶頸期。

2012年第一季度，攜程凈利率跌入20%以內，營收同比增長只有19%；5月，其股價三年來首次跌破20美元。更重要的威脅在于，由于攜程業務日益多元，全線作戰的方式導致競爭白熱化。微博化的輿論氛圍更無情面可留，“增長神話破滅”“錯失團購良機”等評論不絕于耳……單純的學院生活徹底終結了，這是企業家梁建章要面對的商業現實。

身兼學者和企業家雙重身份，梁建章于2012年高調重返公眾視野，他有能力同時演繹學界和商界的雙重革新嗎？

梁建章向來自信。

新起點

赴美攻讀博士學位，對梁建章并非唐突之舉。復旦大學少年班出身的梁建章，20歲便獲得美國喬治亞理工學院碩士學位，在攻讀計算機博士過程中覺得“做企業更有意思”，進入甲骨文公司的硅谷總部。突然改變當下狀態，是梁建章挑戰自我的慣用方式。

關鍵是做出選擇的時間。2003年底，攜程赴美上市之際，剛剛度過艱辛初創期，梁當時認為最大挑戰莫過于“將攜程做大10倍”。

盡管1999年攜程獲得來自IDG、軟銀、晨興集團、蘭花集團的兩筆融資，但起步期卻并未找到有效的盈利模式。在“燒錢”營銷將攜程逼到懸崖時，梁建章做出戰略性調整：收購傳統酒店預訂公司現代運通，以酒店預訂業務為盈利基點，嫁接到互聯網。

坦白說，攜程在2000年后的成長超出了梁建章預期。市場占比領先第二名藝龍近40個百分點，而“去哪兒”等網站當時剛起步，難成氣候。日趨成熟穩定的內部架構和良好外部環境，使攜程在在線旅游市場一枝獨秀。

梁建章的個人工作也隨之趨于常態。朝九晚五，鮮有加班；日常管理交給團隊，只有關鍵的企業文化建設和人事制度安排才事必躬親。即使不再長時間地深入參與，公司依然正常運轉。同時，人稱“攜程四君子”的聯合創始團隊成員，都開始嘗試新的探索：2002年，前攜程總裁季琦創辦如家連鎖酒店，三年后，前首席財務官沈南鵬離開攜程，加盟紅杉資本。

梁建章的內心開始渴望一些“ 新東西”——“總覺得自己還能再干點什么，學點什么，研究點什么。”做投資？梁建章認為那無法使他獲得深入參與公司建設的愉悅感；像季琦那樣再度創業，去做一家超越攜程的公司，又著實困難。于是，這位攜程首席執行官又想起了從企業回到大學校園。

從2006年萌生退意，到次年讀博，梁建章花了近大半年時間在美國游學。從哈佛、波士頓到麻省理工；社會學、經濟學、心理學——這位曾經的甲骨文中國區咨詢總監一路旁聽下來，希望找到一個能結合其管理經驗和多視角學術鉆研的學科。

最終，梁建章將目光聚焦經濟學。他認為這門學科研究內容與管理相關，研究方法與他多年思維習慣和理工科教育背景契合，加之兼具數學、社科、文化、歷史等多領域知識，梁覺得“可以把很多知識串起來深入學習”。

大半年的游學期，不僅讓梁建章選到心儀的研究方向，也讓攜程慢慢適應了梁退居幕后的日子。梁建章與現任CEO范敏平穩交接，攜程高端旅游部營銷總監華麗回憶說：“James（梁）關注戰略布局，范總有豐富日常管理經驗，恰當的人在恰當的職位，大家都很放心。”對于“公司老板突然跑去美國讀博”這種奇遇，華麗笑說放到梁身上“再正常不過”——大家都覺得他非常適合做學術。

斯坦福歡迎你

當年，梁建章所申請的斯坦福經濟學項目只有四個錄取名額。從開始考核到最終確定錄取，校方找梁建章交流過多次。斯坦福經濟學博士的競爭環境和學習壓力可窺一斑。

37歲入學的梁建章考試成績常列前三，尤擅長基礎模型和數學。不僅如此，由于他經歷豐富，常幫助更年輕的學生分析未來的職業規劃。在這個過程中，梁建章也對自己此前的創業經歷做出深入思考。

在梁建章看來，企業經營時刻考驗決策者的判斷力，上要擔負公司發展使命，下要考慮員工生計，做企業“像走鋼絲”。相比之下，讀書生活對他則是人生難得的愜意。

在斯坦福讀書的日子，梁建章和家人住在離機場不遠的一座小山坡上。他常?？粗w機在山間起降的景象，完成了許多關于企業和學術的思考。沒課的時候，他會在家里等著上小學的兒子放學歸來，一起學習或運動。

梁建章的人生軌跡卻不知不覺地改變了。

原本，他博士論文的題目是關于大學生就業的經濟學研究。這篇論文他在博士第三年已完成，但因感覺意猶未盡，他選擇到芝加哥大學讀博士后。在這兩年中，梁建章師從1992年諾貝爾經濟學獎得主加里·貝克爾，把研究方向聚焦于創新創業與人口。

對這個話題的關注根植于梁建章在攜程的一線管理經驗。在艱難時光中，梁思考過企業乃至一個國家的根本，正在于人才的數量和質量，“研究的時候發覺中國這計劃生育政策很荒唐。”“中國千萬不能以減少小孩為代價，來抵消日益增長的老年人口”，年輕人口在整個人口結構中的比例銳減，在梁建章看來，對一個國家的創新創業潛力有著難以預估的巨大隱患?，F在，中國生育率低于1.5，意味著下一代人比上一代人少30%，“人口是負擔”的擔憂早已轉化為“老齡化社會”的焦慮。

為了印證這種理論假設，梁建章開始了廣泛的社會調研。印度和日本是梁常去的兩個國家。拜訪學者，找相關的企業高管做訪談，了解年輕人口的創新創業現狀，在聊天中獲得思路啟發，再用已有數據建模，印證觀點。與一般學者相比，梁建章的優勢或許在于“找企業高管聊天會容易點”。

一向稍顯靦腆的梁建章談及學術時，會變得健談起來。但讀博期間，梁建章并未忘記攜程，他與高管時有電話聯系，暑假期間回國集中參加公司會議。學期與假期的自然分割，讓梁建章在企業家和博士生這兩重身份

之間，穿梭自如。同時，梁開始著力于尋求學術與商業最有效的粘合方式。

一方面，梁建章希望在有條件的情況下，先把學術成果在攜程內部推廣。他認為許多公司隨著管理層相對固定化，可能會存在慣性思維的問題，晉升機制和言論通道常會閉塞。如何鼓勵年輕人發聲，并促進部門間溝通，是梁建章正在研究的課題。其中一個可能是，“由高層參與做一個創新委員會”。

另一方面，嚴格的學術思維訓練，也使這位攜程董事局主席在公司戰略布局上更高瞻遠矚?！昂暧^經濟搞得更清楚，對企業經營和投資都有幫助?！?008年金融危機時，攜程進行了一些投資，比如對經濟型酒店漢庭

和如家，回報都相當可觀。

今年3月，攜程正式對外推出的中國首個頂級旅游品牌“鴻鵠逸游”，其實始于2010年上半年，攜程首次推出針對富豪消費群體的旅游產品，“環游世界60天”，報價50萬。當時對該產品銷路的質疑不止來自于外部，攜程員工也擔心“曲高喝寡”。誰知，十幾個名額在開通訂購專線的9分鐘內全部售罄。去年續推“環游世界66天”報價66萬元，則在30余秒內搶購一空。今年推出的101萬元環游世界80天，價格和旅行天數均創新高，全部名額在17秒內就秒殺完畢。

良好的市場反響印證了梁建章和其他高管對高端旅游市場的預判。無論這個細分市場日后格局分散還是壟斷，攜程都要做這個市場的定義者和領導者。為此，攜程與臺灣易游網和香港永安旅行社開展戰略合作，為頂級旅游市場設置了一個極高的準入門檻。

這一切是在2009年悄然部署的，恰是梁建章在美讀博、遠程參與公司管理的時期?！绊敿壜糜?，雖然去的人不多，但是對公司品牌有非常大的影響力，值得一做”，回憶起當時的抉擇，梁建章對本刊說。

“雖然很少有人能既做這個又做那個，但如果有條件，這樣做真是蠻互補的。我的idea，人口與創新，一定要在企業做過，才有這個感覺；而學術中一些更加嚴謹的方法確實可以用到公司決策中”——對梁建章來說，在學術與商業的經驗互補，是自我成長的必經之路。

理性與堅持

無論是求學，還是管理公司，梁建章都習慣先進行多元化的思考，做出盡可能準確的判斷，之后在一個方向上不遺余力地“深入”下去。

攜程網初創時，管理團隊除了旅游也設想過金融、搜索，或京東那樣的電子商務，“但分析以后，覺得做旅游比做其余的都優勢更大，便沒有做別的嘗試”，梁建章回憶說。

在斯坦福讀博初期，許多有趣的課題擺在面前，究竟選擇哪一個興趣點作為研究方向，著實花了梁建章一番心思?！斑x擇的時候得經過考慮，你做得成什么，利用已有的優勢去選”。對梁來說，經驗是學術的起點，也是后者的歸宿。接下來，則要靠堅持的力量。

《中國人太多了嗎？》的合著者、北京大學社會學系教授李建新，被梁建章堅持的勇氣吸引。“這個（計劃生育）問題，能身體力行去號召的學者，并不多”，作為中國人口學界罕見的公開反對計生國策的學者，李建新沒有想到會與一位企業家出身的經濟學者殊途同歸。合著過程堪稱順利，一年書稿便基本成型：李從社會、婚姻家庭和綜合國力等角度綜合論證，梁從經濟、資源、創新創業等角度深入闡述。在經歷了改書名、刪內容等多番磨練后，歷時半年，這本新書終于問世，難掩鋒芒。

大多數時候，梁建章都希望以理性融合各種不同的經驗和思考。在具體的學業或管理工作中，這也成為梁極為鮮明的個人特色。

攜程副總裁孫茂華記得，2003年SARS期間，許多公司紛紛裁員節省開支，但梁建章堅決不裁員。他當時做了一番分析： SARS先發燒后傳染，而非先傳染后發燒。只要政府采取有效隔離，很快就會被有效控制。

一整天都沒有業務，日復一日地等待，有些部門上半天班，發60%的工資；有些技術和服務部門，開發程序或者做培訓——SARS風波并未持續很久，裁員的公司重新營業便急迫招聘，而攜程很快回復正軌，年底如期上市。

2012年，攜程或許比以前更需要梁建章的理性與堅持。

如今的攜程面臨了諸多挑戰，除了業績下滑，股價下跌，還包括被高度競爭中被拖入價格戰。梁建章堅信，中國人均旅游投資在不遠的未來會超過人均電商消費，在線旅游收入仍是電子商務中的翹楚。這個過程定會催生一到兩個偉大的企業。攜程致力于此。“不要只看外面有多少種新模式，自己內部的事可以改進的還有很多，先修內功”，梁建章的這句話給孫茂華很深印象。孫茂華自2000年加入攜程，經歷了期間的盛衰。

只是，攜程的規模已是當年的數倍，挑戰也成幾何級數增長。

互聯網技術剛剛起步、網絡支付環境尚不成熟的商業環境一去不返。當年，攜程依靠網絡匯聚酒店、機票預訂信息，再通過人工電話服務和前臺支付的代理模式迅速崛起。如今，移動互聯、社交媒體已從根本上改變了IT產業，酒店預訂新模式層出不窮，藝龍等競爭對手的價格戰更是花樣翻新；去哪兒、淘寶等平臺的涌現，給航空公司直銷提供多樣化渠道，也威脅著攜程的OTA業務。酒店和機票預訂仍在2011年為攜程帶來40%和39%的營收，但二者增速均已低于20%。龐大的呼叫中心和高昂的研發費用，同時侵蝕著利潤。雖然攜程度假旅游業務有41%的營收增速，但深入開發線下旅游資源、拓寬產品線的同時，卻也幾乎要被人忘記“我們是一家互聯網公司”了。

梁建章顯然不會坐以待斃，他坦言“今年想多花點時間在公司，1/3精力投入”。在保有60后、70后一大批忠實客戶的基礎上，將品牌向年輕消費群體滲透，順應他們的消費習慣是第一要務。在攜程看來，用移動互聯和社交網絡的營銷模式來重新吸引被分流的用戶，不僅是解決客戶端的問題，還涉及新的推廣模式、價格定位和技術開發等多因素的結合。

但對個人來說，這是一段令人期待的新旅程。梁建章一邊為自己的學術主張奔走呼吁，一邊應對新的商業挑戰。他必須持續尋求雙重經驗的粘合點，“我現在做的，無論是旅游方式，還是人口政策，都是在改變人的生活。”梁建章說。