如何提高銀行客戶忠誠度

全球經(jīng)濟(jì)不景氣和歐美債務(wù)危機(jī)的持續(xù)，以及大規(guī)模新法規(guī)實施和更嚴(yán)格的消費者監(jiān)督，對銀行的盈利模式產(chǎn)生了根本性負(fù)面影響。貝恩公司預(yù)測，美國零售銀行的股本回報率在2015年前都難以重回2006年的水平。越來越多的銀行意識到，未來的發(fā)展方向應(yīng)該是在大幅削減成本的同時，獲取客戶忠誠度所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

在2011年貝恩公司對近97000位來自于美國、加拿大、墨西哥和巴西的銀行和信用合作社賬戶所有人進(jìn)行的零售銀行客戶忠誠度年度調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)銀行都擁有很大提升空間，銀行可以通過簡化大量常規(guī)業(yè)務(wù)流程，在削減成本方面表現(xiàn)出巨大潛力。

提高客戶忠誠度不能依靠一項短期舉措，忠誠度只能靠時間慢慢培養(yǎng)。這是一種以日常領(lǐng)導(dǎo)力和行動為基礎(chǔ)、逐步積累的經(jīng)營方式，同時強(qiáng)調(diào)不斷進(jìn)取的企業(yè)文化。積極進(jìn)取贏得客戶信任的理念將起源于銀行高層，隨后滲透入企業(yè)的文化中，歷經(jīng)數(shù)年的不斷發(fā)展和調(diào)整。

任何零售銀行的任務(wù)清單上都有著三大要務(wù)。首先，銀行需要通過階梯式的成本削減，實現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化”，同時提升服務(wù)的速度、效率和便利性；其次，銀行必須提高規(guī)范制度，在對客戶最為重要的“真實時刻”，致力于為客戶提供出色的體驗；最后，銀行需要在實現(xiàn)突破性數(shù)字創(chuàng)新方面不斷付出努力，贏得客戶的“驚嘆”。

通過“產(chǎn)業(yè)化”降低成本

眾多銀行都在開展降低成本的長期項目，但仍然存在進(jìn)一步削減成本的大量機(jī)會——即使是在提升客戶忠誠度的過程中。整體而言，在客戶通過網(wǎng)點與銀行進(jìn)行的互動中，有四分之三是諸如存取款、余額查詢、轉(zhuǎn)賬等常規(guī)業(yè)務(wù)（見圖1）。

大型地區(qū)性和全國性銀行，盡管在運用技術(shù)支持基本的客戶互動方面比那些規(guī)模較小的同行更勝一籌，但仍然過于依賴高成本渠道提供存取款和一般的余額查詢服務(wù)。貝恩研究發(fā)現(xiàn)，美國規(guī)模最大的部分銀行，他們的客戶依賴網(wǎng)點和呼叫中心處理25%－40%的常規(guī)業(yè)務(wù)。

這在客戶主導(dǎo)的成本削減工作上展現(xiàn)了挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的局面。各大銀行已開始采用既能大幅降低成本、又能更好地滿足客戶期望的方法來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。

化繁為簡。銀行憑借更為完善的ATM技術(shù)，簡化了存取款和轉(zhuǎn)賬等日常業(yè)務(wù)的操作，以此極力勸導(dǎo)客戶使用這類低成本渠道。

向無柜員網(wǎng)點轉(zhuǎn)變。未來客戶將無法在柜員窗口辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，因為壓根就沒有柜員窗口。銀行因為擔(dān)心把客戶“趕”出網(wǎng)點的做法過于大膽，會導(dǎo)致賬戶持有人的不滿，因此一直躊躇不前。然而，穩(wěn)扎穩(wěn)打、謹(jǐn)慎開展“無柜員”項目可以幫助銀行實現(xiàn)三大重要目標(biāo)：在最重要的時刻為客戶提供更好的服務(wù)；積極挽留一線員工并為他們重新提供培訓(xùn)，由此豐富他們的工作職責(zé)；顯著降低運營成本。

我們?yōu)殚_展此類項目的銀行提供咨詢服務(wù)所積累的經(jīng)驗表明，“中心輻射型”的方法是實現(xiàn)成功過渡的關(guān)鍵途徑。這類項目首先需要識別服務(wù)銀行最有價值客戶的網(wǎng)點——這類客戶可能是小企業(yè)主，他們不僅需要辦理常規(guī)業(yè)務(wù)，還經(jīng)常會提出復(fù)雜要求。在開展此類項目后，全面的銀行服務(wù)將集中在中心網(wǎng)點，而在中心網(wǎng)點周邊的輻射網(wǎng)點，以ATM取代柜員窗口，解決客戶的常規(guī)業(yè)務(wù)之需，同時將注意力集中在關(guān)系管理、銷售和服務(wù)方面。

隨著運用新方法的信心不斷提升，銀行可以通過重新配置輻射網(wǎng)點來縮小規(guī)模，以及完善中心網(wǎng)點提供的服務(wù)，進(jìn)一步實現(xiàn)成本節(jié)省，提高對客戶而言的便利度。一些歐洲銀行，包括法國松鼠儲蓄銀行和巴黎銀行已在這條路上大步向前：精簡零售銀行，在多達(dá)八成的網(wǎng)點實現(xiàn)無柜員模式。他們將原先的全服務(wù)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)橛形Φ匿N售“展廳”，在新的網(wǎng)點派駐訓(xùn)練有素且激勵得當(dāng)?shù)拇恚瑸榭蛻籼峁?fù)雜交易的指導(dǎo)，給予適合客戶需求的定制建議，并交叉銷售銀行產(chǎn)品，滿足這些需求。

加大對客戶體驗的投入

常規(guī)業(yè)務(wù)向低成本渠道轉(zhuǎn)移所釋放出來的資源，可投入到最為重要、價值最高的接觸點，這些接觸點的重要性反復(fù)被受訪客戶提及。

在著手創(chuàng)造愉悅客戶體驗之前，先要解決影響較大的接觸點的客戶流失問題，因為客戶最有可能在這類接觸點得到負(fù)面體驗。要在“真實時刻”為客戶提供卓越體驗方面取得進(jìn)展，離不開聆聽客戶心聲的持續(xù)、規(guī)范努力，并且采取閉路反饋體系，將了解到的情況轉(zhuǎn)化為行動，將整個組織調(diào)動起來。

比較好的做法是，銀行會每天在關(guān)鍵接觸點對服務(wù)情況進(jìn)行監(jiān)控：在“真實時刻”的互動后，經(jīng)常邀請客戶參加簡短的調(diào)研，即刻對服務(wù)做出反饋。調(diào)研通常只有2個問題：要求客戶根據(jù)先前的體驗，對向親友推薦該銀行的可能性打分；同時鼓勵客戶簡單解釋一下為什么給出這樣的評分。這一反饋不僅用于追蹤結(jié)果，還便于主管在24小時內(nèi)對不滿意的客戶進(jìn)行跟進(jìn)，以便恢復(fù)——甚至加強(qiáng)——與客戶的關(guān)系，為一線報告提供反饋和指導(dǎo)，并且識別需要解決的系統(tǒng)化問題。

將概要性的洞察實際轉(zhuǎn)變?yōu)橼A得客戶忠誠度的行動，這項工作涉及銀行各個部門的員工。跨職能團(tuán)隊為指定各部門負(fù)責(zé)的客戶體驗，追蹤“真實時刻”并進(jìn)行改進(jìn)，解決從產(chǎn)品設(shè)計、政策、系統(tǒng)、流程到一線員工培訓(xùn)和程序等方面的問題。

只有當(dāng)自下而上的調(diào)研結(jié)果反饋到提供服務(wù)的一線員工時，傾聽客戶心聲所帶來的好處才能體現(xiàn)出來。一線員工聽取跟進(jìn)電話，從客戶本人那里直接了解到哪些方面做得不錯；在主管的指導(dǎo)下，了解今后如何作出改進(jìn)；與工作團(tuán)隊的其他成員討論如何應(yīng)用在客戶跟進(jìn)電話中得出的信息，提高團(tuán)隊的業(yè)績分?jǐn)?shù)；以及告知中層管理團(tuán)隊，如何對一線員工無法直接控制的流程做出調(diào)整，消除阻礙，使提供更佳客戶體驗成為可能。

電話呼叫中心就是一個好例子。在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前興起的呼叫中心為客戶提供了解決基本問題的快速途徑，而今卻成了成本削減的首選目標(biāo)。客戶忠誠度的領(lǐng)跑者選擇了一條新的道路：他們通過將呼叫中心轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭椒?wù)中心，獲得巨大收益。例如，一家北美銀行發(fā)現(xiàn)，其最有成效的貸款催收代理能夠做到換位思考，他們在電話另一頭富有同情心的聆聽，讓拖欠還款的客戶心懷感激，從而在好言相勸下進(jìn)行還款。

投資贏得“驚嘆”

有能力設(shè)計并提供“驚嘆”體驗的銀行能夠獲得雙重收益：不僅因為在低成本渠道繼續(xù)推動頻繁互動節(jié)約了成本，還成為了忠誠度規(guī)則的改變者，簡化了銀行服務(wù)，令“驚嘆”體驗超越了客戶的預(yù)期。

新奇的“驚嘆”體驗極具說服力。率先在市場上創(chuàng)造“驚嘆”的銀行能夠取得先發(fā)優(yōu)勢，獲得客戶積極的口碑和推薦——這些客戶會渴望告訴親朋好友，他們使用了很酷的新工具。

例如，摩根大通名為QuickDeposit?的移動應(yīng)用程序采用經(jīng)改良的智能手機(jī)圖像捕捉技術(shù)，實現(xiàn)了遠(yuǎn)程支票存款。客戶可傳輸支票照片，之后款項會直接存入他們的支票賬戶或儲蓄賬戶。花旗銀行也在近期推出了一款應(yīng)用程序，利用更大的數(shù)字平板顯示器，便捷地將蘋果iPad平板電腦變成方寸之間的個人網(wǎng)點。花旗的這款免費應(yīng)用程序讓客戶能管理他們的銀行和信用卡賬戶、查詢余額、進(jìn)行轉(zhuǎn)賬和支付——一切都在指尖滑動之間輕松搞定。

一加一大于二（見圖2）。在自助渠道為客戶提供辦理常規(guī)業(yè)務(wù)的簡便新方法能讓客戶體驗“驚嘆”互動，從而贏得持久的客戶忠誠度，同時高成本人工渠道的業(yè)務(wù)量也得以減少。注重在“真實時刻”提供愉悅客戶體驗的網(wǎng)點和呼叫中心，也能更加始終如一地贏得更高的客戶忠誠度。同時銀行加快將常規(guī)業(yè)務(wù)從網(wǎng)點向自助渠道遷移，釋放員工人力和投資資源，更好地投入到“真實時刻”和“驚嘆”體驗。盡管我們強(qiáng)調(diào)，成為忠誠度領(lǐng)跑者需要數(shù)年之久，但在正確的領(lǐng)域采取有的放矢的務(wù)實方法能在一年內(nèi)取得實實在在的有形進(jìn)展，為今后發(fā)展提供資助。

未來幾年零售銀行面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻，但期間也將充斥大量機(jī)遇和頻繁變化。銀行將在前所未有的戰(zhàn)場上開展激勵競爭，爭取客戶的情感、理智和錢包。不同銀行在這場競爭中有著不同的優(yōu)勢和劣勢。憑借在贏得客戶忠誠度方面相對而言的領(lǐng)先地位，地區(qū)性銀行需要更好地對成本結(jié)構(gòu)加以控制。大銀行則希望繼續(xù)利用他們的規(guī)模優(yōu)勢。為了努力贏得客戶忠誠度以及由此帶來的經(jīng)濟(jì)回報，每家銀行都需要在創(chuàng)新領(lǐng)域力爭更上一層樓。

作者項安達(dá)是貝恩公司全球合伙人，大中華區(qū)金融業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人；王紅是貝恩公司董事經(jīng)理