連鎖專賣之六:思維寶典

思維是連鎖專賣管理的根基，管理者只有把它內化成潛意識后，才能在連鎖管理中做到高屋建瓴、落葉知秋、防范未然。

在前面五期講了很多連鎖專賣具體的管理技巧之后，人們不禁要問如何恰當地運用這些具體的管理技巧？到底怎么樣的管理思維才能管理好連鎖專賣企業？那么，本期將對就連鎖專賣的思維做個系統的剖析。

首先我們重點討論下細節思維和戰略思維。細節思維就是從最微小處著手，戰略思維則偏重企業的重大決策，這兩種思維貫穿連鎖專賣的各個環節，指導著企業的健康發展，請看下面案例。

該連鎖企業有連鎖門店100家左右，單體店面的面積比較大且用電量較多，于是該公司行政部動員大家省電，并推行了一系列省電制度，具體到空調在什么情況下開、開多少攝氏度等細節。該省電制度被這家企業執行得很好，導致行政部在核算電費時發現每月至少省下數十萬電費。而且通過這個制度的推行，行政部的經理發現原來每個月給單店派發的日常用品、易耗品都下降很多。通過調查才發現，公司細致的管理感染了大家，員工把很多原來可以扔掉的東西進行了最大化使用，積少成多，通過各個單店的累積，匯總到總部就節省了一筆不小的開支。至此該公司的管理層意識到節省成本的重要性，馬上在全公司推行一系列制度，于是本年度該公司的純利潤較上年多了上百萬，這個數字純粹是從細小的地方節約出來的。

企業的細節管理雖然看起來不起眼，但對連鎖專賣而言有意想不到的表率作用，積少成多是細節管理的核心，而細節管理首先需要的就是有以小見大的細節思維，沒有細節思維的人是發現不了這樣有現實意義的現象的，所以說細節思維是連鎖專賣的第一思維。

而戰略思維是相對于細節思維來說的一種思維方式，主要強調的是公司大的發展方向。就如前面提到的戰略寶典里的幾大核心板塊，當企業的發展面臨了瓶頸，我們要不斷問自己：我們的決策是否科學正確、企業有沒有自己的核心競爭力、執行是否到位、人才是否各得其所。很多連鎖企業總是在嘗到苦果時才吸取教訓，但真正的戰略思維是需要超前預測、超前判斷的，這是一種能力、一種直覺、一種判斷，但這種能力的形成需要數據案例的支持幫助。連鎖企業要培養自己的戰略能力，一定要有相當的數據和案例作為培養戰略思維的條件，忽視培養條件就是直覺，也就不能稱做戰略思維。

總之，細節思維和戰略思維是連鎖企業最典型的兩種思維，對企業的長遠發展有至關重要的作用，就如一位連鎖企業的老總所說：如果你的企業遇到了瓶頸，不是你的細節出了問題就是你的戰略出了問題，這個時候你要么從最細節處發現問題，要么用眼睛往最高處看你的戰略是否有問題，總之瓶頸就在這里。

對于連鎖企業還有兩種思維非常重要，那就是系統思維和簡化思維，系統思維在連鎖專賣領域表現很廣泛：1.在品牌寶典里面提到的一個店有喜訊全公司掛紅幅，這個就是利用系統思維把全公司看成一個系統，讓有利因素在系統里面發揚光大；2.在執行寶典里強調的執行非常嚴格，就是把全公司看成系統，縮小不利因素的影響范圍，杜絕其在全系統擴散；3.系統性培養員工，就是從全局、系統的思維出發，培養員工從頭到尾一人兼多能，彌補人員缺失造成的漏洞；4.在日常管理寶典中提到的雙向機制，就是當解決了一個單店的溝通和監督，而全系統的溝通監督就要用系統的思維來看待其必要性并想方設法來解決；5.還有前文多次提到的染缸復制，也是用系統思維看待全局，必須為公司樹立起標桿店和樣板店，沒有對成功個體的復制就沒有系統的健康發展。

總之，系統思維在連鎖專賣領域應用的很多，因為連鎖專賣就是一個系統，每個單店的問題都有很強的代表意義，一定要用系統思維系統的眼光從全局來考慮問題，看看個體的問題對全系統有什么影響和借鑒。如果是一般的企業不是連鎖企業，很多問題就不用考慮得那么環環相扣和深遠。

相對于系統思維來說，簡化思維也稱為簡單思維，那就是要求在面臨很多復雜的、無法決策的時候，這個時候把問題簡單化，尋找最重要的核心關鍵點，可能會有所失去，但是得到的將比失去的要多的多。這里有個真實的案例：

一家銷售額超過兩億元的醫藥公司，其主要銷售方式是專賣店、專柜和代銷。年度大會上公司領導做了今年要大力提高銷售額的決策，但沒有強調突出重點。在新一年的經營里，該公司領導忙得暈頭轉向，到了年底統計卻發現業績不增加反而減少了，于是邀請了一家知名的管理咨詢公司來協助公司解決問題。該咨詢公司經過調查發現，該公司對多種業務形式沒有分出輕重緩急，原本銷量只有很小一塊的代銷業務卻占據了老總們大多數的時間，而且代銷也不是公司的戰略規劃內容，所以咨詢公司給出的建議最主要的一條就是：請貴公司確定明年的主要銷售渠道及主要銷售對象，然后分配主要時間、主要資源來開展銷售工作。該公司照咨詢的要求，確定一個主業多個副業，結果新的一年最終的銷售突破了三億元，這個時候該公司所有的高層都深刻地意識到，不管公司發展到何種程度，總有主業和主要銷售渠道，一定要把復雜的問題簡單化，把最復雜的問題簡化到幾個關鍵的因素上再做資源的配置，那樣是最客觀最合適的。

上面的案例對我們的啟示應該有很多，很多企業的雄心會隨著規模的變大而不斷膨脹，從而讓企業失去重心、分散力量，這個時候一定要把企業的復雜問題簡化，集中精力分清主次。其實這和軍事戰略是互通的，就像游擊戰爭中老是提到的一樣，一定要集中優勢兵力各個擊破敵人。

在對連鎖專賣涉及的最重要的四個思維做了解說后，或許有人會問如何恰當地使用這四個思維。其實這個問題看起來簡單，其實是企業最難回答的問題，為了不使大家在使用過程中犯難，我就這個問題為大家做一個簡單的回答：企業不管在何時何地首先要考慮的就是生存，其次才是發展，當企業生存出現問題的時候必須以生存為主，發展是生存下去后才考慮的問題。當生存不是問題，那就要計算投入多少、產出多少、時間多長。舉一個很簡單的例子，一個項目需要投資1000萬元，五年后才能贏利，而你的公司是堅持四年就肯定堅持不下去了，那么這個時候要么這個項目變動、要么放棄，因為發展用系統的思維考慮就是發展不穩不如不發展。用簡化的思維來考慮問題就是個二選一的問題，不過能這樣考慮問題的經理層比較少，希望我的觀點對大家是個借鑒。

（編輯：苗東明mhlmiao@126.com）

常見的連鎖專賣店店鋪分類：一般是鞋服飾紡、家具建材、珠寶化妝、餐飲家電，店鋪類型可分為：CS概念店、主力形象店、三級店，CS概念店主要負責傳播企業形象和理念、提供優質服務、進行管理創新等；主力形象店是傳播形象和實現銷售的主力軍；三級店主要是通過攔截來實現銷售。